Có nhiều cơ hội thăng tiến
Biết các điều kiên thăng tiến
Chính sách thăng tiến cơng
bằng Mẫu
N
Số mẫu (Valid) 100 100 100
Lỗi (Missing) 0 0 0
Giá trị trung bình (Mean) 3.79 3.49 3.65
Độ lệch chuẩn (Std. Deviation) 1.719 1.767 1.783
Mức độ nhỏ nhất (Minimum) 1 1 1
Mức độ lớn nhất (Maximum) 7 7 7
(Ghi chú: Giá trị trung bình:1-Hồn tồn khơng đồng ý; 7-Hồn tồn đồng ý)
Bảng 2.9: Nhận xét, đánh giá sự thỏa mãn của 100 người lao động về cơ hội thăng tiến
Mã Số Các phát biểu Mức độ đồng ý
1 2 3 4 5 6 7
ĐTTT 19 Anh/Chị có nhiều cơ hội được thăng
tiến trong Công ty. 14 11 16 21 22 11 5
ĐTTT 20 Anh/Chị được biết các điều kiện cần
thiết để được thăng tiến. 18 13 20 20 15 8 6
ĐTTT 21 Chính sách thăng tiến của Công ty
là công bằng. 13 16 20 22 10 11 8
( Nguồn: Trích phụ lục số 04)
Nhận xét: Kết quả ở bảng 2.8 và 2.9 cho thấy, khi được hỏi về có cơ hội
thăng tiến trong cơng ty, có 41 người (chiếm 41%) không đồng ý, đánh giá ở mức thỏa mãn với giá trị trung bình là 3,79 (rất thấp, dưới mức trung bình); cũng như họ nhận xét chính sách thăng tiến của Công ty không công bằng, chỉ có 29 người
(chiếm 29 %) đồng ý, mức thỏa mãn được đánh giá là 3,65; và chỉ có 29 người (chiếm 29%) là đồng ý rằng biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến so với 51 người (chiếm 51%) không biết, mức thỏa mãn được đánh giá ở giá trị rất thấp chỉ là 3,49.
2.2.3.2. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
- Phân tích quy trình đào tạo:
Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty chưa được quan tâm một cách đúng mức, việc phân tích và đánh giá chất lượng lao động tại các bộ phân chưa được thực hiên nghiêm túc cho nên việc xác định nhu cầu đào tạo chưa thật chính xác cụ thể. Cơng ty chưa xây dựng được qui chế về đào tạo, các kế hoạch đào tạo hàng năm. Tuy nhiên, có thể xem việc thực hiện cơng tác đào tạo theo ba giai đoạn:
Đào tạo lúc mới bắt đầu nhận việc: Trong thời gian đầu nhận việc các nhân viên mới đều được hướng dẫn hay giới thiệu về chức năng nhiệm vụ, mục tiêu hoạt động, qui trình làm việc, nội quy lao động, các chính sách và chế độ,... để họ làm quen với môi trường hoạt động mới, tạo tâm trạng thoải mái, an tâm trong những ngày đầu tiên làm việc.
Đào tạo trong lúc làm việc: Việc đào tạo này có thể tiến hành theo hai
cách: Vừa làm vừa học hoặc tạm ngưng công việc để học. Tại công ty đang áp dụng phổ biến cách vừa làm vừa học, đề cao việc thực tập, học bằng thực hành tại chỗ đặc biệt là lực lượng thuyền viên, Hoa tiêu viên tại Xí nghiệp hoa tiêu các nhân viên mới được bố trí làm chung với người quản lý hoặc nhân viên lâu năm có nhiều kinh nghiệm. Các nhân viên mới vừa học vừa làm bằng cách quan sát, nghe những lời chỉ dẫn và thực hành theo…. Cịn tạm ngưng cơng việc để học được vận dụng ít hơn, đa số cán bộ cơng nhân viên học ở các trường, lớp đào tạo bên ngoài đều vào buổi tối hoặc ngày nghỉ.
Đào tạo cho công việc tương lai: Đây là cách thức đào tạo cho đội ngũ cán bộ công nhân viên trong diện quy hoạch cán bộ nhằm cung cấp những kiến thức và kỹ năng cần thiết để họ khơng những làm tốt cơng việc hiện tại mà cịn làm tốt công việc trong tương lai khi được thăng chức.
Nhìn chung quy trình đào tạo tại Cơng ty cơ bản đáp ứng được yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh. Vấn đề là tính hiệu quả trong đào tạo ra sao và làm gì để hồn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Công tác đánh giá sau đào tạo vẫn chưa được thực hiện một cách bài bản, chưa có các tiêu chuẩn đánh giá sau khi học.
- Các hình thức đào tạo
Hiện tại Cơng ty đang áp dụng các hình thức đào tạo sau đây:
- Đào tạo tại nơi làm việc, phương pháp kèm cặp hướng dẫn tại chỗ được áp dụng phổ biến nhất. Tất cả những công nhân dù đã được học ở các trường lớp chuyên nghiệp cũng chưa đủ khả năng làm việc, nên trước khi họ được giao việc độc lập đều phải qua kèm cặp thực tế bởi những đồng sự trong cơ quan, sau một thời gian nhất định nếu họ đạt u cầu thì mới được bố trí cơng việc.
- Gửi đi đào tạo tại các trường lớp chuyên nghiệp như các trường đại học, các trung tâm huấn luyện trong và ngoài nước, tuy nhiên hình thức này chỉ được áp dụng đối với các Thuyền viên, Hoa tiêu viên do yêu cầu bắt buộc của các cơ quan chức năng.
- Nhận xét:
Công tác đào tạo tại Công ty chủ yếu là phục vụ nhu cầu ngắn hạn, khơng
có định hướng chiến lược lâu dài một cách rõ ràng, cụ thể. Chưa có kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực dài hạn, mới chỉ thực hiện theo kế hoạch ngắn hạn và cịn mang tính tự phát, bị động. Hơn nữa chi phí đào tạo còn mang nặng cơ chế xin – cho phụ thuộc vào cảm tính của lãnh đạo.
Nguyên nhân chính là do việc khơng xây dựng các bảng mơ tả, phân tích cơng việc và bảng tiêu chuẩn cơng việc cụ thể từng vị trí trong bộ máy nhân sự, nên đã không tạo ra cơ sở đánh giá khả năng thực hiện công tác chuyên môn của từng cán bộ công nhân viên. Khơng xác định được chính xác những nghiệp vụ chuyên mơn nào cịn yếu kém, cần tổ chức những khóa đào tạo ngắn hạn hay dài hạn? đối tượng đào tạo là ai? Chưa xác định được các khóa đào tạo như vậy có phù hợp với cơng việc thực tế của nhân viên hay khơng, những gì nhân viên học được có ứng dụng vào cơng việc thực tiễn hay không… Đối với những chương trình đào tạo
ngắn hạn thì việc đánh giá kết quả hầu như khơng có, chưa có bước đánh giá kết quả sau một thời gian được đào tạo.
Để có được đánh giá chung về cơng tác đào tạo của Công ty, tác giả đã tiến hành khảo sát, thu thập ý kiến của 100 cán bộ công nhân viên đang công tác tại Công ty, kết quả như sau: