Công tác đào tạo của Công ty nên được chia thành 2 mảng lớn là “đào tạo theo kế hoạch” và “đào tạo ngồi kế hoạch”. Qui trình đào tạo theo kế hoạch và ngoài kế hoạch đề xuất như sau:
Chênh lệch nhu cầu xác định bằng các kiểm tra
việc thực hiện Công việc hiện nay
Kết quả thực hiện thực tế
Công việc sắp tới Công việc tương lai
Yêu cầu về kết quả thực hiện Năng lực hiện nay Yêu cầu năng lực công việc sắp tới Năng lực cần có do cơng nghệ và phương pháp thay đổi
Chênh lệch nhu cầu xác định bằng các kiểm tra
việc thực hiện
Nhu cầu bổ sung xác định bởi ban quản trị
cao cấp
Nhu cầu đào tạo cho từng người
Nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp
Đào tạo trong và ngoài doanh nghiệp
Hình 3.4: Quy trình đào tạo theo kế hoạch và ngồi kế hoạch đề xuất
Thơng báo về kế hoạch đào tạo dự kiến
Tiếp nhận ý kiến phản hồi từ các đơn vị
Tập hợp và lập kế hoạch đào tạo cụ thể, lập danh sách, trình
Ban Tổng Giám Đốc
Tổ chức đào tạo theo kế hoạch
Theo dõi và đánh giá sau đào tạo
Lưu hồ sơ đào tạo
Kết thúc
Báo cáo kết quả đào tạo cho Ban Tổng Giám Đốc, đơn vị
chủ quản, Ban Tổ Chức Đào Tạo Xem xét
Nhận nhu cầu từ các đơn vị
Lập danh sách đào tạo
Theo dõi và đánh giá sau đào tạo
Lưu hồ sơ đào tạo
Kết thúc
Báo cáo kết quả đào tạo cho Ban Tổng Giám Đốc, đơn vị
chủ quản, Ban Tổ Chức Đào Tạo Xét điều kiện Tiêu chuẩn Xem xét Tổ chức đào tạo Ban TCĐT Ban TCĐT Không Ban TCĐT Ban TCĐT
có yêu cầu sửa đổi
Duyệt Ban TCĐT
Cán bộ được đào tạo
Ban TCĐT Ban TCĐT Ban TCĐT Ban TCĐT Ban TCĐT Ban TCĐT Ban TCĐT
có yêu cầu sửa đổi
Duyệt Ban TCĐT
Ban TCĐT
Ban TCĐT
3.2.2.2. Tổ chức đánh giá sau đào tạo
Hiện nay công tác đánh giá hiệu quả đào tạo tại Công ty vẫn chưa được thực hiện thường xuyên và có hệ thống, trong thời gian sắp tới công tác này cần phải được chú ý nhiều hơn nhằm mục đích kiểm tra các chương trình đào tạo có đạt được các mục tiêu đã đề ra hay khơng? Các chương trình đào tạo có sử dụng hiệu quả thời gian và tiền bạc và để biết được các nhân viên sau khi đào tạo áp dụng kiến thức mình học được cho công tác chuyên môn hiện tại bao nhiêu? có giúp ích gì nhiều cho công tác chuyên môn không?
Sau khi đào tạo, kết quả đào tạo cần được đánh giá cụ thể về mặt hiệu quả đạt được, đối chiếu với mục tiêu đào tạo, khả năng ứng dụng so với chi phí đào tạo. Việc đánh giá kết quả đào tạo được thực hiện qua hai giai đoạn.
- Giai đoạn I: học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo? giai đoạn này nhằm múc đích đánh giá khả năng tiếp thu kiến thức của nhân viên, đánh giá của nhân viên về khóa đào tạo. Nội dung kiểm tra dựa trên nội dung đã đào tạo và được thực hiện ngay sau khi kết thúc khóa học.
- Giai đoạn II: học viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã được học vào thực tế để thực hiện công việc như thế nào? Giai đoạn này nhằm theo dõi đánh giá quá trình cơng tác của nhân viên sau khóa đào tạo thể hiện qua năng lực, kết quả làm việc của nhân viên, khả năng ứng dụng lý thuyết đã học vào thực tế công việc của nhân viên được đào tạo. Việc đào tạo mang lại hiệu quả khi năng suất lao động của nhân viên tăng lên, nhân viên hồn thành cơng việc với mức độ cao hơn, nhânviên đa năng hơn làm cho đơn vị khơng cần tăng thêm người mà vẫn có thể hồn thành nhiệm vụ.
Lưu ý q trình đào tạo, huấn luyện cùng với kết quả đánh giá cần được tính vào thành tích cơng tác nhân viên trong tháng, trong năm. Đây là một trong những tiêu chí để đánh giá nhân viên về tinh thần làm việc, thái độ cầu tiến, khả năng tự hoàn thiện bản thân và là yêu cầu bắt buộc trong việc đề bạt, thăng tiến nhân viên.
3.2.2.3. Hồn thiện quy trình đào tạo
Đối với lực lượng cán bộ quản lý trong diện quy hoạch, cần phải có chương trình đào tạo cụ thể, có chế độ sát hạch nghiêm túc trước khi đề bạt hoặc loại bỏ cán bộ khỏi diện quy hoạch. Cần sử dụng chính sách luân chuyển cán bộ quản lý để đào tạo đội ngũ cán bộ có khả năng đa dạng, thích ứng với sự thay đổi môi trường. Đặc biệt quan tâm, làm tốt công tác tư tưởng đối với các cán bộ được luân chuyển, chú trọng tới đội ngũ cán bộ trẻ đã được đào tạo cơ bản về chuyên môn, nghiệp vụ…
Qua phân tích về chất lượng lao động quản lý tại chương 2, số lao động gián tiếp tại khối văn phịng hiện tại của Cơng ty chỉ đáp ứng về mặt bằng cấp chun mơn, cịn năng lực và các tiêu chí khác đa phần là chưa đáp ứng được các yêu cầu, tiêu chuẩn chức danh đề ra, đặc biệt những kỹ năng mềm như: tin học, quản trị thời gian…
Đối với các công nhân trực tiếp, trọng tâm của đào tạo bồi dưỡng tập huấn là nâng cao kỹ năng tay nghề cho người lao động, do đó phải lựa chọn hình thức đào tạo kèm cặp tại chỗ là chủ yếu. Với hình thức này khơng thể đào tạo theo kiểu đại trà được, những lao động sau khi được đào tạo, nắm vững các kỹ năng thì kèm cặp người khác.Thơng qua việc bố trí theo cặp, người có tay nghề cao kèm cặp hướng dẫn người có tay nghề thấp trong q trình cùng làm việc. Kiểu đào tạo này có ưu điểm là dễ tổ chức, ít tốn kém, đơn giản và có thể tào tạo nhiều người ở nhiều bộ phận cùng thời một thời gian đồng thời nhân viên nắm ngay được cách thức giải quyết công việc, nhưng cũng có nhược điểm là địi hỏi người hướng dẫn phải thạo nghề và có phương pháp sư phạm.
Ngồi ra để đảm bảo quyền lợi, nghĩa vụ của người được cử đi học và Công ty cần phải có những cam kết ràng buộc từ phía người được cử đi học thơng qua việc xây dựng bản cam kết nhằm tránh tình trạng Cơng ty phải bỏ tiền bạc, thời gian cho nhân viên một cách lãng phí và cũng bằng việc ký vào bản cam kết đào tạo sẽ tạo ý thức, động lực cho nhân viên khi được cử đi tham gia các khóa đào tạo.
3.2.3. Nhóm giải pháp động viên và duy trì nguồn nhân lực
3.2.3.1. Hồn thiện đánh giá năng lực thực hiện cơng việc của nhân viên
Việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên cần được tổ chức một cách có hệ thống nhằm mục đích chỉ ra những nhân viên hồn thành tốt cơng việc và những người cần phải cố gắng hơn nữa. Các nhận xét, đánh giá của việc thực hiện công việc nếu được thực hiện tốt sẽ làm cho người lao động phấn khởi, hăng say làm việc. Điều này cũng sẽ khiến cho nhân viên cảm nhận được rằng họ đang được làm một cơng việc phù hợp và chính cơng việc ấy giúp họ tự hồn thiện, nâng cao năng lực cá nhân trong cơng việc, tạo cho họ cảm giác thích thú khi làm việc, giúp nâng cao năng suất và chất lượng lao động, giúp cho Cơng ty có thể thu hút và duy trì các nhân viên giỏi.
Mỗi tháng một lần, trưởng các đơn vị, bộ phận phối hợp với trưởng phịng Tổ chức – Hành chính đánh giá kết quả cơng việc trong bộ phận mình, Giám đốc đánh giá kết quả công việc của các trưởng đơn vị, bộ phận và kết quả đánh giá phải được thông báo với từng nhân viên. Việc lựa chọn và xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá hồn thành cơng việc phải đảm bảo nội dung:
- Các tiêu chuẩn đánh giá phải đảm bảo thực hiện được nội quy, quy định của Công ty và phải đảm bảo hồn thành cơng việc với hiệu quả cao nhất.
- Tiêu chuẩn đánh giá phải là động lực để nhân viên luôn chủ động nỗ lực phấn đấu thực hiện công việc, vừa nêu cao tinh thần hợp tác, phối hợp giữa các nhân viên vừa thể hiện tính cạnh tranh phát triển trong cơng việc.
- Các tiêu chí phải rõ ràng và đo lường được, khơng mập mờ dẫn tới sự hiểu lầm của cấp dưới. Mỗi tiêu chí phải được gắn với từng nhiệm vụ của mỗi cá nhân và mục tiêu mà công việc hướng đến.
- Kết quả đánh giá giúp cho nhân viên thấy được điểm mạnh để phát huy và khuyết điểm để khắc phục và mang tính chất xây dựng, khơng nên thể hiện tính chất trừng phạt.
- Hệ thống đánh giá phải được xây dựng một cách kỹ lưỡng, người phụ trách việc đánh giá phải được huấn luyện về các kỹ năng đánh giá với mục tiêu là làm
cho nhân viên tin tưởng vào sự công bằng. Trong khi đánh giá cần dân chủ và cho nhân viên tham dự vào quá trình này.
Ngoài việc nắm vững các kỹ năng để đánh giá nhân viên người quản lý hay cấp trên phụ trách cần phải dành nhiều thời gian theo dõi hoạt động của nhân viên dưới quyền, nắm vững khối lượng công việc, những việc mà nhân viên làm tốt, những việc làm chưa tốt. Điều này, giúp người quản lý nhận xét, đánh giá nhân viên một cách chính xác và tồn diện hơn đồng thời sẽ thuyết phục được nhân viên về kết quả đánh giá. Qua đó sẽ khuyến khích nhân viên nỗ lực trong cơng việc đồng thời giúp họ khắc phục những sai sót trong cơng việc.
Cần lưu ý rằng việc nhận xét khuyết điểm hay đánh giá thấp nhân viên là một việc tế nhị do vậy, nếu thấy cần thiết có thể trao đổi riêng với nhân viên, tránh việc chỉ trích cá nhân hay lảng tránh vấn đề. Sau cùng cả hai bên (cấp trên-người đánh giá và nhân viên) thống nhất một số phương hướng và biện pháp để phát triển hoặc cải thiện tình hình, đồng thời đưa ra thời hạn cụ thể để hoàn thành. Trên cơ sở đánh giá đúng đắn khách quan để thực hiện chính sách lương thưởng, kỷ luật kịp thời, nghiêm minh nhằm khuyến khích động viên nhân viên, chú ý đào tạo phát triển họ, đảm bảo cho doanh nghiệp có được lực lượng lao động đáp ứng chiến lược kinh doanh trong tương lai.
Việc đánh giá mức độ hồn thành cơng việc của nhân viên có thể giúp người lãnh đạo phần nào hiểu được nhu cầu, tâm tư nguyện vọng của nhân viên qua việc tự đánh giá bản thân họ, qua đó người lãnh đạo và nhân viên có thể hiểu nhau nhiều hơn. Giao tiếp giữa lãnh đạo và nhân viên sẽ khơng cịn là một chiều nữa, việc này cũng giúp cải thiện mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên.
3.2.3.2. Hoàn thiện chế độ tiền lương, thưởng và chính sách đãi ngộ
Qua kết quả đánh giá trong phần khảo sát đánh giá của 100 người lao động thỏa mãn về tiền lương, thưởng và chính sách đãi ngộ cũng cho thấy tính cơng bằng trong lương, thưởng của Cơng ty được cán bộ công nhân viên đánh giá ở mức thỏa mãn với giá trị trung bình: 3,41 là rất thấp. Yếu tố tiền lương được trả cao cũng
được cán bộ công nhân viên đánh giá chỉ ở mức 3,33 (Xem phụ lục số 04). Vì vậy
việc xây dựng một cơ chế trả lương phù hợp là rất cần thiết đối với Công ty.
Để từng bước cải tiến và kiện toàn hệ thống tiền lương với mục tiêu công bằng và cạnh tranh, và để tiền lương thực sự trở thành công cụ quản trị hữu hiệu, là địn bẫy kích thích năng suất lao động thì việc xây dựng tiền lương nên thể hiện được tính cơng bằng bao gồm:
- Trong nội bộ công ty: việc trả lương và phân phối thu nhập dựa theo tiêu chuẩn và hiệu quả công việc. Tiêu chí thưởng, phạt phải được công khai, minh bạch, được người lao động hiểu một cách thông suốt và chấp nhận. Người làm tốt, có thành tích cống hiến trong sản xuất kinh doanh sẽ được nhận tiền lương và thưởng xứng đáng. Ngược lại với những người làm việc kém hiệu quả, ỷ lại cũng cần có chính sách phù hợp để họ cố gắng nhìn nhận tinh thần trách nhiệm hơn trong cơng việc. Khi xây dựng qui chế tiền lương phải chú ý đến sự phù hợp và nhất quán với chiến lược kinh doanh, kế hoạch ngân sách cũng như các chức năng quản lý khác của Công ty. Đồng thời phải tuân thủ các quy định của pháp luật.
- Xây dựng mức tiền lương trên cơ sở hướng đến yếu tố thị trường, đảm bảo ln có có khả năng cạnh tranh với các đối thủ trong việc thu hút và lưu giữ được lao động giỏi. Theo đó, việc xây dựng tiền lương phải có cơ chế thu thập thơng tin mặt bằng tiền lương trên thị trường lao động, xem xét mặt bằng lương của ngành và khu vực. Ngồi ra cũng tính tốn đến yếu tố lạm phát trượt giá, đảm bảo người lao động cân đối giữa tiền lương và chi phí sinh hoạt cần thiết.
Ngồi cơ sở tiền lương mang những tính chất khuyến khích, cơng ty có thể phát triển thêm phần tiền lương khơng mang tính chất khuyến khích như: khoản tiền trả cho thâm niên, làm việc ngoài giờ, những khoản chi trả khác cho khoảng thời gian nhân viên không làm việc như kỳ nghỉ, ngày lễ, mất việc… Phần này khơng mang giá trị khuyến khích nhiều vì nó khơng tăng theo thành tích cơng việc. Ngược lại, phần tiền lương trả theo thâm niên có thể làm giảm việc khuyến khích nhân viên nhưng gắn liền với các yếu tố khác như sự an tồn và cơng bằng xã hội.
Việc trả lương không chỉ là trả lương cao, ngang bằng với nơi khác mà còn phải làm cho người lao động cảm thấy hài lòng với với tiền lương, thưởng và chế độ đãi ngộ. Khi xây dựng hệ số công việc phải dựa vào kết quả của việc đánh giá giá trị cơng việc. Cơ chế tiền lương phải thật sự đóng vai trò là thước đo đánh giá đúng năng lực, khả năng làm việc và mức độ đóng góp của nhân viên vào kết quả hoạt động của Công ty. Qua đó họ cảm nhận được giá trị lao động và giá trị bản thân họ ở công việc và ở trong cơng ty, từ đó sẽ động viên khuyến họ với tinh thần làm việc hăng say nhất.
Tóm lại: thực hiện tốt cơng tác phân tích và mơ tả công việc, đảm bảo trách
nhiệm rõ ràng, rành mạch và phù hợp với định hướng phát triển của công ty. Đây là bước cần thiết và là tiền đề cải tiến hệ thống tiền lương, thực hiện trả lương theo giá trị cơng việc đảm nhận. Thêm vào đó là một quy chế bao gồm các tiêu chuẩn đánh giá bài bản, có tính hệ thống sẽ giúp Cơng ty nâng cao tính cơng bằng trong đãi ngộ, khuyến khích sự cạnh tranh, phát huy năng lực làm việc. Mặc khác qua đánh giá, người quản lý phát hiện được những yếu tố tích cực cần phát huy đồng thời nhận ra những mặt tồn tại và điểm yếu cần khắc phục của mỗi nhân viên và của hệ thống quản lý.
3.2.4 Các biện pháp hỗ trợ để hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân nhân lực nhân lực
3.2.4.1. Thiết lập hệ thống thông tin
- Ngày nay dưới sự tiến bộ của Khoa học –Kỹ thuật đăc biệt là lĩnh vực Công nghệ thông tin, cho nên việc ứng dụng Công nghệ thông tin vào công tác quản trị nhân lực sẽ trở nên dễ dàng và mang lại nhiều lợi ích. Việc thực hiện vi tính hố các dữ kiện về nhân viên, trong đó tập hợp đầy đủ các thông tin và lưu trữ trên máy tính, khi cần truy xuất thơng tin, chẳng hạn như cần một nhân viên hội đủ các điều kiện nào đó, chỉ cần ra lệnh cho máy tính, hệ thống sẽ cho biết ngay các ứng viên có khả năng. Theo kinh nghiệm của các chuyên viên, các yếu tố cơ bản trong hồ sơ lý lịch, kỹ năng chuyên môn của tài nguyên nhân sự đưa vào máy tính thường gồm các dữ kiện sau đây: chức danh ; kiến thức sản xuất; kinh nghiệm; trình độ học vấn; các