Biến độc lập
Thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực Tác giả Tangthong và Sorasak (2014) Aftab Tariq Dar và cộng sự (2014) Trần Kim Dung và cộng sự (2015) Tuy n dụng X X
Đào tạo – Phát tri n X X X
Luật pháp X X
Đánh giá X X X
Trả công khen thƣởng bên trong
X
X
X
Trả công khen thƣởng bên ngoài X
Quản trị tài năng X
Quản trị sự thay đổi X X
Động viên X
Biến trung gian
Hành vi cá nhân X
Sự tham gia của nhân viên X Sự gắn kết với tổ chức X Sự hài lòng trong công việc X
Động viên nhân viên X X
Biến phụ thuộc
Dựa trên các nghiên cứu đã lƣợc khảo, cũng nhƣ thực tế công việc và thực trạng nguồn nhân lực tại Việt Nam. Đối với biến Thực tiễn QTNNL, đề tài lựa chọn 6 yếu tố thành phần dựa trên nghiên cứu của Trần Kim Dung 2015 bao gồm: Tuy n dụng, Đào tạo – Phát tri n, Luật pháp, Đánh giá, Trả công lao động, Quản trị sự thay đổi. 6 biến thành phần này sẽ đƣợc tác giả đề cập trong mơ hình nghiên cứu đề xuất.
Đối với biến trung gian: Động viên nhân viên đƣợc rất nhiều học giả sử dụng đ đo lƣờng tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực lên kết quả hoạt động của tổ chức. Dựa trên khuynh hƣớng chú trọng đầu tƣ, dành nhiều sự quan tâm cho nguồn nhân lực nhƣ thời đi m hiện nay, cùng với một số cơng trình nghiên cứu có định hƣớng tƣơng tự nhƣ nghiên cứu của Tangthong và Sorasak 2014 ; Aftab Tariq Dar và cộng sự (2014) cũng nhƣ nhiều nghiên cứu khác có liên quan, đề tài lựa chọn “Động viên nhân viên” làm yếu tố trung gian.
Đối với biến KQHĐ của DN: đều là biến phụ thuộc của cả 3 nghiên cứu.
Hình 2.5: Mơ hình nghiên cứu đề uất của đề tài
Thực tiễn QTNNL
cv
Tuy n dụng Đào tạo – Phát tri n
Luật pháp Đánh giá Trả công lao động
Động viên nhân viên
Quản trị sự thay đổi
KQHĐ của DN
2.9.2. Giả thuyết đề xuất
Nhiều học giả đã nghiên cứu cho ra kết quả có mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và kết quả hoạt động của doanh nghiệp (Youndt và cộng sự (1996), Yang (2004), Trần Kim Dung và cộng sự (2015), Aftab Tariq Dar và cộng sự (2014)).
Tại Việt Nam, nghiên cứu của Trần Kim Dung và Văn Mỹ Lý (2006) cho thấy ảnh hƣởng tích cực của đào tạo; chế độ đãi ngộ lƣơng, thƣởng, cơ hội thăng tiến; đào tạo đến khả năng thu hút, giữ chân nhân viên giỏi trong các doanh nghiệp đến kết quả kinh doanh.
H1: Thực tiễn quản trị nguồn nhân lự ó tá động tích cự đến Kết quả hoạt động của Doanh nghiệp
Việc lựa chọn ngƣời phù hợp vào làm việc tại doanh nghiệp góp phần gia tăng năng suất làm việc, giúp tăng kết quả hoạt động của doanh nghiệp (Trần Kim Dung (2015)). Tuy n dụng là một trong những yếu tố quan trọng góp phần gia tăng kết quả hoạt động (Pfeffer (1998), Singh (2004)).
H1a: Tuyển dụn ó tá động tích cự đến Kết quả hoạt động của Doanh nghiệp
Đào tạo – Phát tri n mà doanh nghiệp cung cấp cho nhân viên sẽ giúp nhân viên gia tăng kỹ năng, kinh nghiệm cho bản thân từ đó phục vụ lại cho các hoạt động tại doanh nghiệp, từ đó nâng cao thành quả, đạt mục tiêu cuối cùng cho doanh nghiệp (Aftab Tariq Dar và cộng sự (2014))
H1b: Đào tạo – Phát triển ó tá động tích cự đến Kết quả hoạt động của Doanh nghiệp
Kết quả nghiên cứu của Trần Kim Dung (2015), Trần Kim Dung và Văn Mỹ Lý (2006) khẳng định luật pháp có mối quan hệ đồng biến đến kết quả hoạt động của
H1c: Luật p áp ó tá động tích cự đến Kết quả hoạt động của Doanh nghiệp
Doanh nghiệp khi thực hiện đánh giá nhân viên sẽ giúp nhân viên biết đƣợc những khuyết đi m của mình cũng nhƣ nhận biết đƣợc đi m mạnh từ đó gia tăng đi m mạnh và gia giảm đi m yếu. Từ đó năng suất thực hiện công việc sẽ thay đổi theo hƣớng tích cực, giúp doanh nghiệp nhận lại những kết quả tốt.
H1d: Đán iá ó tá động tích cự đến Kết quả hoạt động của Doanh nghiệp
Việc quản lý phần thƣởng tốt hơn và các chƣơng trình cơng nhận, khuyến khích nhân viên sẽ đáp ứng các tiêu chuẩn hiệu suất tối ƣu (Freedman (1978)).
H1e: Trả ôn l o độn ó tá động tích cự đến Kết quả hoạt động của Doanh nghiệp
Quản trị sự thay đổi là việc doanh nghiệp khuyến khích nhân viên tham gia các quyết định liên quan đến các hoạt động chung của cơng ty; có nhiều cơ hội đƣa ra các sáng kiến, cải tiến (Trần Kim Dung và cộng sự (2015)). Quản trị sự thay đổi giúp nhân viên nhiệt tình đóng góp ý kiến nhằm cải tiến các phƣơng pháp, hoạt động cho doanh nghiệp, nâng cao sự tự chủ trong hành động góp phần tạo sự thoải mái khi làm việc cho nhân viên và cũng là một trong những yếu tố tác động đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
H1f: Quản trị sự t y đổi ó tá động tích cự đến Kết quả hoạt động của Doanh nghiệp
Becker 1976 và Parnes 1984 cũng cho rằng cách đ tăng năng suất và hiệu suất công ty là đầu tƣ vào vốn con ngƣời (thông qua các thực tiễn quản trị nguồn nhân sự). Khi nhà quản trị thực hiện các quyết định và hành động quản trị liên quan đến những ngƣời thực sự thực hiện cơng việc trong một tổ chức từ đó sẽ góp phần tạo nên động lực làm việc cho nhân viên, giúp họ giảm các áp lực công việc và gia tăng sự thỏa mãn trong công việc đ hoàn thành mục tiêu tổ chức đề ra (Yperen và Hagedoorn
(2003)). Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực cho ra kết quả chứng minh có mối quan hệ tích cực với động viên nhân viên (Al - Nsour (2011), Ali và Ahmed (2009), Gawali (2009), Yoon (2001) và Tangthong và Sorasak (2014)).
H2: Thực tiễn quản trị nguồn nhân lự ó tá động tích cự đến động viên nhân viên
Trong đó, từng yếu tố thuộc Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tác động đến Động viên nhân viên hình thành các giả thuyết cụ th nhƣ sau:
Tuy n dụng và giữ chân nhân viên là hai nhân tố tác động mạnh mẽ đến động viên nhân viên, tạo động lực cho nhân viên hoàn thành tốt mục tiêu bằng nỗ lực mang tính tự nguyện (Tangthong và Sorasak (2014)).
H2a: Tuyển dụn ó tá động tích cự đến Động viên nhân viên
Đào tạo – Phát tri n đƣợc xem nhƣ điều kiện tổ chức cung cấp cho nhân viên hơn là nghĩa vụ nhân viên đối với tổ chức. Chính điều đó góp phần tạo động lực cho nhân viên (Lee và Bruvold (2003)). Theo Gawali (2009), có một mối quan hệ tích cực giữa đào tạo và động viên. Nhân viên, ngƣời tham gia trực tiếp chƣơng trình đào tạo khi đạt đƣợc mong đợi, gia tăng khả năng của họ cảm nhận thấy động viên gia tăng (Lester (1999)). Nhiều học giả khác cũng có nhiều nghiên cứu cho thấy tăng đầu tƣ vào kỹ năng của nhân viên, kiến thức giúp nhân viên gia tăng động viên, hài lịng về cơng việc từ đó có khả năng tăng hiệu suất cơng ty (Duncan và Hoffman (1981); Rumberger (1987); Tsang (1987)).
H2b: Đào tạo – Phát triển ó tá động tích cự đến Động viên nhân viên
Doanh nghiệp nào đi vào hoạt động đều mong muốn hoàn thiện về mặt pháp luật trƣớc xã hội và thực hiện tốt chính sách, tuân thủ pháp luật Nhà nƣớc đề ra. Trong nội bộ tổ chức, nhân viên sẽ có cái nhìn rõ ràng hơn về việc tuân thủ pháp luật của chính doanh nghiệp mình gắn bó: ký kết hợp đồng, chính sách lƣơng thƣởng, nghỉ việc,
đăng ký bảo hi m,…Khi nhân viên trực tiếp nhìn nhận sẽ góp phần minh bạch các chính sách doanh nghiệp tuân thủ trƣớc nhân viên, từ đó cho nhân viên cảm thấy an tâm và có niềm tin khi gắn bó với doanh nghiệp. Từ việc tạo niềm tin sẽ giúp gia tăng động lực cho nhân viên (McClelland (1962)).
H2c: Luật p áp ó tá động tích cự đến Động viên nhân viên
Doanh nghiệp thực hiện việc đánh giá thƣờng xuyên giúp nhân viên hi u mục tiêu, tiêu chuẩn đánh giá, biết đƣợc đi m mạnh – đi m yếu từ đó thay đổi hành vi không phù hợp trong tiến trình đạt đƣợc mục tiêu cá nhân và tổ chức. Việc doanh nghiệp đánh giá công bằng, phù hợp và giúp nhân viên thay đổi theo hƣớng tích cực sẽ giúp nhân viên cảm thấy hài lịng về chính sách doanh nghiệp, từ đó an tâm hơn, có động lực phấn đấu đạt đƣợc mục tiêu đánh giá, gia tăng phần thƣởng, mục tiêu sau đánh giá đề ra.
H2d: Đán iá ó tá động tích cự đến Động viên nhân viên
Doanh nghiệp chi trả cho nỗ lực nhân viên bỏ ra khi gắn bó với doanh nghiệp bằng việc trả công thông qua lƣơng, thƣởng. Mục tiêu của tiền lƣơng ngoài thu hút và duy trì nguồn nhân lực cịn góp phần tăng hiệu suất làm việc (Shuck và cộng sự (2010)). Tiền lƣơng là một trong những yếu tố quan trọng giúp động viên nhân viên (Rynes (2004)), là một trong những yếu tố ảnh hƣởng đến quyết định chọn việc của nhiều nhân viên (Rynes và cộng sự (1983)). Việc trả cơng giúp nhân viên thanh tốn một phần nhu cầu hàng ngày của cá nhân, đảm bảo một phần tƣơng lai cho nhân viên…Tóm lại, nếu doanh nghiệp trả cơng thỏa đáng cho nhân viên sẽ giúp nhân viên có động lực cao hơn đ gắn bó với doanh nghiệp.
H2e: Trả ôn l o độn ó tá động tích cự đến Động viên nhân viên
Quản trị sự thay đổi tƣơng tự nhƣ trao cho nhân viên một phần quyền quyết định, sáng tạo nên cái mới cho doanh nghiệp. Trao quyền là một trong những biện pháp can
TÓM TẮT CHƢƠNG 2
Chƣơng 2 giới thiệu cơ sở lý thuyết về Quản trị nguồn nhân lực, Thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực, Động viên nhân viên, Kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Tiếp theo tác giả sơ lƣợc các quan đi m về mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và kết quả hoạt động của doanh nghiệp của các nhà nghiên cứu trên thế giới thông qua biến động viên nhân viên. Cuối cùng tác giả lƣợc khảo các cơng trình nghiên cứu có liên quan, qua đó đề xuất mơ hình nghiên cứu gồm 6 yếu tố thuộc thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tác động đến Động viên nhân viên và Động viên nhân viên đến Kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
Chƣơng 3 tiếp theo sẽ tiến hành phƣơng pháp nghiên cứu của đề tài từ thiết kế nghiên cứu đến việc xây dựng thang đo chính thức và các phƣơng pháp ki m định có liên quan
thiệp hiệu quả nhất đ tăng động lực (Yoon (2001)), từ đó gia tăng động viên nhân viên.
H2f: Quản trị sự t y đổi ó tá động tích cự đến Động viên nhân viên
Động viên là sự tự nguyện phát huy nỗ lực cao hơn đ hƣớng đến mục tiêu tổ chức với điều kiện khả năng của nỗ lực đƣợc thỏa mãn đáp ứng nhu cầu cá nhân (Robin (2003). Với động lực đƣợc tạo ra từ các chính sách nhân sự của tổ chức, khiến nhân viên có th tự nguyện đóng góp cơng sức thực hiện cơng việc của mình một cách xuất sắc, từ đó góp phần gia tăng việc đạt mục tiêu sau cùng của tổ chức. Theo Luthans 1998 , động lực khiến con ngƣời vào hành động, nhận ra việc mình mong muốn đạt đƣợc và hoàn thành mục tiêu một cách hoàn thiện nhất.
H3: Động viên nhân viên có tá động tích cự đên Kết quả hoạt động của doanh nghiệp
CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Chƣơng 3 trình bày phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc thực hiện đ xây dựng và đánh giá thang đo đo lƣờng các khái niệm nghiên cứu và ki m định mơ hình lý thuyết đã đề ra bao gồm nội dung chính là thiết kế quy trình nghiên cứu, xây dựng thang đo, phƣơng pháp xử lý số liệu và thang đo chính thức.
Thiết kế nghiên cứu 3.1.
3.1.1. Quy trình nghiên cứu
Quy trình thực hiện nghiên cứu gồm hai giai đoạn chính là nghiên cứu sơ bộ (nghiên cứu định tính) và nghiên cứu chính thức (nghiên cứu định lƣợng).
Bƣớc 1, tác giả sơ lƣợc lý thuyết liên quan quản lý nguồn nhân lực và kết quả hoạt động của doanh nghiệp đ tìm ra lỗ hổng lý thuyết. Đề ra mục tiêu nghiên cứu. Mục tiêu nghiên cứu về Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, Kết quả hoạt động của doanh nghiệp, Động viên nhân viên, sự tác động của động viên nhân viên trong mối quan hệ Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và Kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
Bƣớc 2, tác giả tìm hi u lý thuyết về các khái niệm về Quản trị nguồn nhân lực, Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, Kết quả hoạt động của doanh nghiệp, Động viên nhân viên, mối quan hệ giữa Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, Động viên nhân viên và Kết quả hoạt động của doanh nghiệp,với các nghiên cứu trƣớc có liên quan. Từ đó tác giả hình thành nên mơ hình nghiên cứu đề xuất.
Bƣớc 3, thang đo sơ bộ đƣợc hình thành từ cơ sở lý thuyết đ thực hiện nghiên cứu định tính. Nghiên cứu định tính đƣợc tiến hành thơng qua phƣơng pháp thảo luận nhóm bằng dàn bài thảo luận. Kết quả thu đƣợc sẽ dùng đ hình thành bảng câu hỏi nghiên cứu. Tác giả dùng bảng câu hỏi này đ phỏng vấn thử một số đối tƣợng, sau đó hồn thành bảng câu hỏi và đƣa vào nghiên cứu định lƣợng chính thức.
Bƣớc 4, thang đo chính thức đƣợc đƣa vào khảo sát trên 500 mẫu, tất cả dữ liệu thu thập đƣợc làm sạch và xử lý bằng phần mềm SPSS, sau đó tiến hành các bƣớc mơ tả mẫu, ki m định độ tin cậy, phân tích nhân tố, phân tích hồi quy.
Bƣớc 5, các kết quả thu đƣợc sau khi xử lý sẽ đƣợc phân tích và kết luận mục tiêu nghiên cứu có đạt đƣợc hay khơng.
Bƣớc 6, hàm ý quản trị đƣợc đúc kết từ thảo luận kết quả thu đƣợc. Quy trình nghiên cứu đƣợc cụ th hóa bằng sơ đồ nhƣ hình 3.1 sau:
Quy trình nghiên cứu Hình 3.1:
Nghiên cứu định tính 3.2.
Dựa trên cơ sở là các mơ hình nghiên cứu tham khảo và các thang đo gốc đƣợc sử dụng trong các nghiên cứu này, bƣớc nghiên cứu định tính sơ bộ đƣợc tiến hành đ
Xác định vấn đề nghiên cứu
Thảo luận 2 nhóm (Nam = 3; Nữ = 3) → Phát tri n, điều chỉnh thang đo Khe hổng → Câu hỏi và mục tiêu Tổng hợp nghiên cứu trƣớc đây
→ Mơ hình nghiên cứu đề xuất, các giả thiết và thang đo sơ bộ
Nghiên cứu sơ bộ định tính Cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu
liên quan
Nghiên cứu chính thức (Phỏng vấn trực tiếp, N = 500)
Báo cáo kết quả nghiên cứu
Ki m định lại độ tin cậy của các thang đo bằng Cronbach‟s Alpha. Ki m định lại giá trị các thang đo bằng
EFA.
phát tri n, điều chỉnh thang đo gốc cho phù hợp với tình hình và thực trạng quả lý nguồn nhân lực của Việt Nam. Trƣớc khi hình thành thang đo chính thức, tác giả đã tiến hành thảo luận nhóm.
3.2.1. Thiết kế nghiên cứu định tính
Theo Nguyễn Đình Thọ (2011) có 3 cơng cụ phổ biến cho nghiên cứu khoa học trong lĩnh vực kinh doanh là thảo luận nhóm, thảo luận tay đơi và quan sát. Trong đó, nghiên cứu định tính chỉ sử dụng hai cơng cụ là thảo luận nhóm và thảo luận tay đơi.
Thảo luận nhóm tập trung là một cơng cụ phù hợp đ điều chỉnh thang đo, với mục đích khám phá và hiệu chỉnh các thang đo đồng thời nhận diện các thuộc tính tác động đến đối tƣợng nghiên cứu. Tác giả lựa chọn thảo luận nhóm cho nghiên cứu định tính. Đây là tiền đề cho nghiên cứu chính thức.
Với nguyên tắc, “Khi tuy n chọn thành viên tham gia thảo luận nhóm, cần chú ý nguyên tắc đồng nhất trong nhóm và các thành viên chƣa quen biết nhau nhằm dễ dàng thảo luận” Nguyễn Đình Thọ, 2011, trang 128) nên tác giả đã tiến hành thảo luận với nhóm gồm 3 nam và 3 nữ. Thảo luận nhóm đƣợc tiến hành vào ngày 09/9/2015 tại quán Juice Box, Quận 1, Tp.Hồ Chí Minh. Do nghiên cứu thuộc về nhân lực nên việc lựa chọn tiêu chuẩn chọn ứng viên tham gia thảo vấn nhóm cần đƣợc xác định đ việc thảo luận gia tăng độ tin cậy và phù hợp với vấn đề nghiên cứu nhƣ: thâm niên trong mảng nhân sự ít nhất 5 năm, cấp bậc hiện tại từ phó phịng trở lên, đa dạng ngành nghề