4.1.1. Nhóm giải pháp về thu hút, tuyển dụng dựa trên năng lực của nhân lực lực
4.1.1.1. Giải pháp:
Ban lãnh đạo cần rà soát lại, đánh giá tổng thể NNL của công ty, xác định được khung năng lực chung và xây dựng được hồ sơ năng lực cho các vị trí tại cơng ty dựa trên 3 tiêu chí: kiến thức, kĩ năng, thái độ.
4.1.1.2. Mục tiêu
Nền tảng của việc nâng cao năng lực của nhân sự là thu hút, sàng lọc những ứng viên có năng lực phù hợp nhất với vị trí cần đảm nhiệm.
Vì vậy, mục tiêu của nhóm giải pháp về thu hút và tuyển dụng là xây dựng biện pháp hữu hiệu, phù hợp nhất để thu hút chất xám, năng lực của người lao động để đảm nhận các vị trí tại Daekyo Việt Nam. Tuy nhiên, NNL
tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu chung của công ty thể hiện ở khung năng lực chung của công ty.
4.1.1.3. Điều kiện thực hiện giải pháp Điều kiện khách quan: Điều kiện khách quan:
Năng lực của ứng viên ứng tuyển phù hợp với khung năng lực nhân lực của công ty. Đây là điều kiện khách quan phụ thuộc vào số lượng và chất lượng của hồ sơ giới thiệu của ứng viên mà cơng ty có thể cần ít hoặc nhiều nguồn lực để tìm được hồ sơ ứng viên thỏa mãn sơ bộ các yêu cầu về mức độ năng lực của cơng ty.
Ngồi ra, thái độ của người ứng tuyển, xã hội về công ty Daekyo Việt Nam cũng như về vị trí tuyển dụng cũng ảnh hưởng lớn đến kết quả áp dụng giải pháp.
Điều kiện chủ quan:
Thứ nhất, công ty xây dựng được hồ sơ năng lực cho nhân lực cơng ty có tính hiệu quả cao, có thể phân loại và sàng lọc được ứng viên có năng lực tốt. Dựa trên các tiêu chí hồ sơ năng lực của nhân lực, công ty Daekyo sẽ sàng lọc được các ứng viên thỏa mãn những điều kiện về thái độ, kĩ năng, và kiến thức thích hợp với từng mức độ của điều kiện. Vì vậy, điều kiện cần cho giải pháp này là công ty phải xây dựng được hồ sơ năng lực cho nhân lực, làm tiêu chí để tuyển dụng. Ngồi ra, điều kiện đủ để thực hiện giải pháp là bộ hồ sơ năng lực cho nhân lực cần được soạn thảo chi tiết, có chỉ số hành vi tương ứng với từng năng lực, thang đo lường (định nghĩa, cách đo), tiêu chuẩn tối thiểu phải đạt được ở vị trí, có tính áp dụng hiệu quả cao cho từng chức vụ trong công ty.
Thứ hai, ban lãnh đạo có đủ năng lực để tuyển dụng nhân lực dựa trên năng lực ứng viên. Vấn đề cốt lõi của tuyển chọn dựa trên khung năng lực là người tuyển chọn ứng viên phải có đủ năng lực để đánh giá ứng viên có đủ năng lực cho vị trí cần tìm hay khơng. Mặc dù khung năng lực là công cụ hữu hiệu cho
việc sàng lọc năng lực các ứng viên, vai trò năng lực của người thực hiện tuyển chọn và phỏng vấn là cơ sở để chọn được những ứng viên có năng lực tương ứng với đặc thù môi trường của công ty Daekyo Việt Nam
4.1.1.4. Kết quả mong đợi:
Với việc thực hiện nhóm giải pháp tuyển dụng dựa trên năng lực, kết quả mong đợi là sàng lọc, tuyển dụng được trên nguồn nhân lực thỏa mãn trên 90% các điều kiện trong hồ sơ năng lực của nhân lực. Ngoài ra, bộ hồ sơ năng lực phù hợp giúp cho lãnh đạo chủ động ứng phó với khi có sự thay đổi nhân sự. Từ đó, xây dựng đội ngũ lao động có nền tảng năng lực tốt, có khả năng hấp thụ lộ trình đào tạo tiếp theo của cơng ty và tham gia đóng góp tích cực cho sự phát triển của Daekyo.
4.1.1.5. Kiến nghị:
Bước 1: phân tích và xác định nhu cầu về mức độ năng lực của từng vị trí:
Để có thể đánh giá được mức độ năng lực cần để thực hiện chức vụ, nhà tuyển dụng của cơng ty Daekyo Việt Nam cần phân tích các năng lực cần có, xác định mức độ cần và đủ để hồn thiện chức vụ đó và tổng hợp lại các yêu cầu thành khung năng lực trong hồ sơ năng lực của nhân lực cho các vị trí nhất định. (tham khảo tại phụ lục 6)
Bước 2: Sàng lọc hồ sơ dựa trên khung năng lực
Trong bước này, tất cả các hồ sơ gửi về đều phải xem xét dựa trên các tiêu chí năng lực trong khung năng lực. Mục đích của bước này là nhằm tìm ra ứng viên có các phẩm chất, yếu tố tự nhận xét tương ứng nhất với khung năng lực của nhân lực công ty.
Bước 3: Tuyển chọn ứng viên dựa trên khung năng lực:
Quản lý tuyển dụng của công ty Daekyo Việt Nam sau khi đã sàng lọc hồ sơ ứng viên thích hợp thì tiến hàng bước phỏng vấn để ứng viên dựa trên khung năng lực.
Các câu hỏi được đặt ra sẽ đi theo cấu trúc STAR:
- S - tình huống (situation) : tình huống liên quan đến chủ đề ứng viên được hỏi
- T – nhiệm vụ (task): các nhiệm vụ mà ứng viên phải và đã hồn thành trong tình huống đó
- A – hành động (action): các hành động mà ứng viên triển khai để hoàn thành nhiệm vụ
- R – kết quả (result): kết quả của các hành động Các ví dụ câu hỏi STAR: phụ lục 7
Sau các câu hỏi phỏng vấn, người tuyển dụng có nhiệm vụ đánh giá câu trả lời của ứng viên vào phiếu đánh giá năng lực (phụ lục 8)
Phiếu đánh giá sẽ được lưu trữ làm công tác thảo luận, đánh giá sau buổi phỏng vấn để tuyển chọn ứng viên.
Hình 4.1. Tóm tắt quy trình tuyển dụng bằng khung năng lực
Nguồn: đề xuất của tác giả (2017)
4.1.2. Nhóm giải pháp về đào tạo, bồi dưỡng năng lực
4.1.2.1. Giải Pháp
Công ty cần thành lập lộ trình đào tạo năng lực riêng cho từng vị trí theo các cấp độ năng lực riêng của cá nhân tham gia lộ trìn đào tạo. Ngồi các kiến thức, kĩ năng cơ bản thường tổ chức ra, công ty Daekyo VN cần phải bổ sung thêm các kiến thức, kĩ năng mới. Đặc biệt, đối với cấp quản lý thì phải có các kĩ năng về quản lý như kĩ năng phát triển chiến lựơc, kĩ năng quản lý nhóm, kĩ năng thuyết phục…
4.1.2.2. Mục tiêu
Mục tiêu của giải pháp là nêu ra các cách thức đào tạo, bồi dưỡng nhằm cải thiện, nâng cao năng lực của nhân lực trong công ty Daekyo Việt Nam. Từ đó, pháy huy các thế mạnh năng lực của nhân viên đồng thời hạn chế tối đa các nhược điểm, góp phần lớn vào năng suất làm việc của người lao động. Đồng thời, đào tạo bồi dưỡng theo năng lực nhằm hỗ trợ cá nhân người lao động có thêm giá trị năng lực cá nhân, góp phần phát triển nghề nghiệp cho nhân lực cơng ty Daekyo Việt Nam.
phân tích và xác định nhu cầu về mức độ năng lực của từng vị trí Sàng lọc hồ sơ dựa trên khung năng lực Kiểm tra năng lực của ứng viên: năng lực mềm, năng lực chuyên môn Phỏng vấn dựa trên phương pháp tiếp cận năng lực (STAR) Đánh giá năng lực ứng viên
4.1.2.3. Điều kiện thực hiện
Điều kiện khách quan: người lao động có nhu cầu, thiện chí tham gia đào tạo của cơng ty.
Các chương trình và lộ trình đào tạo sẽ có hiệu quả nếu có sự tham gia tích cực của người lao động, mà nhân tố tích cực là nhu cầu và động cơ học hỏi của họ. Vì vậy, để các giải pháp về đào tạo năng lực hiệu quả thì bản thân người lao động cần nhận thấy có nhu cầu học tập thêm và tiếp nhận thông tin đào tạo một cách tự nguyện.
Điều kiện chủ quan:
Thứ nhất, phương pháp đào tạo dựa trên năng lực của nhân lực, không dựa trên tính chất cơng việc phải được ban lãnh đạo công ty phê duyệt và hỗ trợ. Điều này thể hiện việc lãnh đạo cơng ty có ý thức sâu sắc về vấn đề năng lực của nhân lực và có tinh thần hỗ trợ cho lộ trình cải cách đào tạo.
Thứ hai, quá trình đào tạo nhân lực phải đi theo lộ trình phù hợp với tình hình kinh doanh của cơng ty và năng lực hiện tại của người lao động. Các giải pháp đào tạo năng lực chỉ có hiệu quả nếu được cân nhắc kĩ càng, áp dụng đúng đối tượng năng lực cần được đào tạo, khơng theo cảm tính mà phải có sự phân tích đầy đủ với tính chất năng lực cần có của nhân lực hiện tại và khả năng đóng góp cho sự phát triển của cơng ty trong tương lai sau khi được đào tạo.
4.1.2.4. Kết quả mong đợi
Nguồn nhân lực sau đào tạo bồi dưỡng có thể kế thừa 80% trở lên các kiến thức. Các chương trình đào tạo có thể cung cấp những công cụ lý tưởng cho nhân lực hoàn thiện các kĩ năng, kiến thức chun mơn cịn thiếu, đáp ứng được yêu cầu của ban lãnh đạo và trong thị trường cạnh tranh hiện nay.
4.1.2.5. Kiến nghị
Bước 1: Phân tích năng lực hiện tại của nhân lực theo từng vị trí
Mỗi chức vụ cơng việc có đi kèm các u cầu về tiêu chí năng lực và mức độ khác nhau, nên việc phân tích năng lực phải được thực hiện ở từng vị trí cơng việc khác nhau.
Nếu mức năng lực hiện tại chưa đáp ứng được mức năng lực yêu cầu trong hồ sơ năng lực của vị trí đảm nhiệm thì người lao động cần phải được đào tạo bằng những phương thức đào tạo thích hợp.
Bước 2: Tiếp theo bước phân tích năng lực cá nhân, công ty cần xác định nhu cầu đào tạo của tổ chức dựa trên sự phân tích tổ chức. Điều này giúp công ty cung cấp định hướng đào tạo cho công ty, làm rõ cấp bậc nâng lực nào cần đào tạo, những lao động nào ưu tiên đào tạo thì sẽ mang lại lợi ích cho cơng ty.
Việc xác định nhu cầu đào tạo của cơng ty phải dựa trên phân tích tác nghiệp của công ty nhằm xác định rõ công việc nào đang cần nhân lực, công việc nào liên quan mật thiết đến mục tiêu tăng trưởng của công ty, nhân lực hồn thành cơng việc như thế nào, cường độ thao tác công việc ra sao. Từ việc xác định năng lực cần thiết của từng vị trí trong từng thời kì, so sánh với các tiêu chí năng lực trong khung năng lực chi tiết, cơng ty có thể xác định được những kĩ năng, kiến thức cần đào tạo cho người lao động tại từng thời điểm. Phân tích tác nghiệp có thể thể hiện rõ các kiến thức liên quan đến công ty mà nhân viên đang thiếu hụt.
Bước 3: Xây dựng khung lộ trình đào tạo gồm xác định cấp độ, các chương trình đào tạo theo cấp độ, cách thức thực hiện. Sau khi có đánh giá của cấp quản lý về năng lực cần cho tác nghiệp của vị trí, quản lý và nhân viên sẽ thảo luận về lộ trình đào tạo và phát triển năng lực cho nhân lực. Lộ trình đào tạo này phải dựa vào đánh giá nhu cầu đào tạo dựa trên năng lực của cấp quản lý dành cho nhân viên cấp dưới. (tham khảo phụ lục 10) và đơn cam kết tự nguyện theo đuổi lộ trình đào tạo của cơng ty.
Bước 4: Thiết kế chương trình đào tạo. Cơng ty sẽ dựa trên khung năng
lực của cá nhân, đánh giá năng lực và bảng đánh giá nhu cầu đào tạo để thiết kế chương trình đào tạo riêng cho nhân lực của cơng ty.
Các hình thức đào tạo được đưa ra để tạo hiệu quả cho nhân lực công ty vừa có thể đảm bảo hồn thành cơng việc, vừa có thể hồn thành các khóa học để đạt mục tiêu năng lực đã đề ra trong lộ trình đào tạo.
Bước 5: Sau khi hồn tất khóa học, quản lý và nhân sự sẽ cùng thảo
luận, đánh giá hiệu quả của các khóa học áp dụng đối với từng cá nhân người lao động. Hiệu quả của đào tạo khơng có tác động ngay lập tức, sau khi hồn thành khóa học. Tuy nhiên, để có thể xác định hiệu quả của các khóa đào tạo đối với năng lực nhân viên, cần có các bài kiểm tra trong q trình đào tạo. Hình: 4.2: Bảng tóm tắt giải pháp đào tạo theo năng lực
Nguồn: đề xuất của tác giả
4.1.3. Nhóm giải pháp về đánh giá, đãi ngộ năng lực của nhân lực
4.1.3.1. Giải pháp Phân tích Phân tích năng lực hiện tại của nhân lực theo từng vị trí
Phân tích nhu cầu năng lục của người lao đông đối với công ty
Xây dựng khung lộ trình đào tạo gồm xác định cấp độ, các chương trình đào tạo theo cấp độ, cách thức thực hiện Thiết kế chương trình đào tạo Đánh giá thực hiện lộ trình đào tạo theo năng lực
Duy trì các chương trình phúc lợi như hiện nay đã được người lao động đánh giá cao nhằm tạo động lực làm việc, gắn kết nhân viên. Ban lãnh đạo hướng dẫn, chỉ đạo bộ phòng nhân sự triển khai thêm các phúc lợi tích lũy cho nhân viên dựa trên mức độ năng lực nhân viên đạt được thông qua kinh nghiệm, kiến thức tích lũy trong thời gian gắn bó với cơng ty Daekyo Việt Nam.
4.1.3.2. Mục tiêu
Tạo động cơ cầu tiến cho nhân lực, thúc đẩy nhân lực học hỏi, đào tạo để bản thân có thể tiến tới các cấp bậc cao hơn trong công ty. Hơn nữa, các mức độ đãi ngộ chu đáo của công ty dựa trên năng lực định lượng chính xác sẽ thể hiện tính cơng bằng, tận tâm của công ty đối với đời sống NLĐ.
4.1.3.3. Điều kiện thực hiện
Điều kiện khách quan: nguyện vọng của nhân lực tương ứng với cấp độ năng lực của vị trí mà cơng ty đề ra.
Điều kiện chủ quan:Các tiêu chí xây dựng cơ chế lương thưởng dựa trên hiệu hiệu suất lao động, các sáng kiến phục vụ cho công việc phải rõ ràng, minh bạch, kịp thời để tạo động lực cho nhân viên. Ngồi ra, tài chính cơng ty cũng tác động lớn đến chính sách đãi ngộ năng lực cho nhân lực. 4.1.3.4. Kết quả mong đợi
Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên sẽ giảm hàng năm và đạt mục tiêu giảm tỷ lệ 50% nghỉ việc vào năm 2025 .
Môi trường làm việc minh bạch, qui trình nghiệp vụ cụ thể, lộ trình thăng tiến rõ ràng sẽ tạo động lực làm việc cho nhân viên và gắn kết nhân viên với tổ chức, góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh. Sau những nỗ lực cá nhân, nhân viên nhìn thấy được các thành quả do công ty Daekyo đem lại sẽ an tâm làm việc, cống hiến hết mình cho tổ chức
4.1.3.5. Kiến nghị
Trên cơ sở đánh giá, phân tích yêu cầu về năng lực quản lý và năng lực chuyên môn của nhân viên, cơng ty Daekyo có thể sử dụng khung năng lực
như công cụ để xác định những tiêu chí, đối tượng phù hợp cho vị trí cần bổ nhiệm nhân lực bên cạnh những tiêu chí cứng theo quy định. Ngoài ra, quản lý trực tiếp cũng cần theo sát và đánh giá đúng hiệu suất lao động của nhân lực, nhất là sau thời gian đào tạo.
Để đánh giá đúng hiệu suất của người lao động, cơng ty có thể sử dụng 2 phương thức đánh giá:
- Đánh giá hiệu suất lao động dựa trên kết quả công việc: bao gồm các chỉ tiêu cho công việc được giao mà người lao động đã hoàn thành được trong thời hạn
- Đánh giá hiệu suất lao động dựa trên quá trình: hay nói cách khác là đánh giá hiệu suất lao động dựa trên các năng lực đã tích lũy trong quá trình đào tạo và học tập tại Daekyo.
Lưu ý là đánh giá hiệu suất lao động cũng phải dựa trên các tiêu chuẩn về mức độ trong khung năng lực chi tiết của công ty Daekyo Việt Nam.
Cơng ty Daekyo có thể xây dựng hệ thống đãi ngộ cho nhân viên đạt