Nguồn: Ngô Quý Nhâm (2015)
Khung năng lực được khuyến khích áp dụng bởi những áp lực từ mơi trường công việc luôn thay đổi như là cách thức để chuẩn bị lực lượng lao động cho nền kinh tế cạnh tranh toàn cầu (Kerka, 2001)
Theo Horton (1996), các tổ chức dựa vào khung năng lực sẽ có thể xây dựng được tiêu chuẩn tuyển dụng, đánh giá được mức độ đáp ứng của người lao động so với chuẩn năng lực và xây dựng kế hoạch đào tạo đạt chuẩn.
Vì vậy, có thể nói khung năng lực sẽ quyết định định hướng, chiến lược và các mục tiêu của tổ chức (Boyatzis, 1982).
1.3. Kinh Nghiệm nâng cao năng lực nhân lực trong một số doanh nghiệp nghiệp
Công ty Logitem Việt Nam là công ty Nhật đầu tư lâu năm tại Việt Nam, đã nhận thấy tầm quan trọng của năng lực của đội ngũ lao động tại công ty, nhất là đội ngũ lao động trực tiếp. Vì vậy, ban lãnh đạo công ty đã đưa chiến lược nâng cao năng lực của người lao động trực tiếp của công ty Logitem lên thành chiến lực dài hạn của công ty từ năm 2013. Công ty Logitem Việt Nam đã xây dựng một hệ thống thông tin về tiêu chuẩn năng lực của nhân lực, bộ phận tuyển dụng và người lao động có thể tìm hiểu các u cầu về năng lực NLĐ của công ty một cách minh bạch. Từ đó, các cán bộ quản lý và bản thân người lao động tự học hỏi, tro dồi kĩ năng của bản thân. Công ty xây dựng một chương trình đào tạo gồm 5 giai đoạn tăng dần các kiến thức và kĩ năng cho người lao động như: kiến thức về công ty, kiến thức về dịch vụ, thị trường, cũng như các kĩ năng: kĩ năng giao tiếp, kĩ năng thuyết phục, kĩ năng chăm sóc khách hàng… Đến nay, có thể nói cơng tác nâng cao năng lực của NLĐ của Logitem đã đạt được nhiều thành cơng khi xây dựng được văn hóa cầu tiến, ham học hỏi của NLĐ, tạo được sự tin tưởng của khách hàng về kiến thức nghiệp vụ, kĩ năng của lực lượng lao động trực tiếp.
BIDV và VCB được đánh giá có đội ngũ lao động chất lượng, được đào tạo bài bản chính qui. Tại hai ngân hàng này, hoạt động phát triển lực lượng Giámđốc chi nhánh tương lai như tìm kiếm, đề bạt, bổ nhiệm nhân lực đều có qui trình rõ ràng. Một nhân viên tài năng muốn phát triển thành Giám đốc chi nhánh cần phải thỏa mãn rất nhiều tiêu chí như: kinh nghiệm cơng tác, trình độ học vấn và lý luận chính trị, có năng suất làm việc cao, có uy tín và được tín nhiệm tại nơi làm việc. (BIDV, Kế hoạch phát triển lãnh đạo nguồn)
1.4. Bài học:
Từ kinh nghiệm về nâng cao năng lực của nhân lực ở doanh nghiệp và dựa trên lý luận nghiên cứu trên thế giới và tại Việt nam, có thể rút ra một số bài học quý báu cho chúng ta, đó là:
Thứ nhất, cần xác định đúng vai trị và vị trí của nguồn nhân lực và năng lực của nhân lực. Trong tất cả các nguồn lực phát triển kinh tế, thì NLĐ ln ln đóng vai trị quyết định đối với mọi hoạt động kinh tế, đặc biệt khi mà khoa học đã thực sự trở thành lực lượng sản xuất trực tiếp với sự phát triển mạnh mẽ của nhiều ngành khoa học và công nghệ hiện đại, với hàm lượng chất xám ngày càng chiếm tỷ lệ cao trong mỗi sản phẩm làm ra, con người càng tỏ rõ vai trị quyết định của mình trong tiến trình phát triển. Kinh nghiệm này khơng chỉ được áp dụng đối với nền kinh tế vĩ mơ mà cịn được áp dụng trong việc tuyển dụng, đãi ngộ và đào tạo năng lực của nhân lực tại các tổ chức cơng ty.
Thứ hai, để có năng lực của nhân lực đáp ứng yêu cầu phát triển, phải có hệ thống chính sách đồng bộ, nhưng quan trọng nhất vẫn là chú trọng đầu tư cho giáo dục. Giáo dục đào tạo giữ vị trí quyết định đến năng lực của nhân lực.
Thứ ba, nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng năng lực của nhân lực.
Việc này địi hỏi phải có những giải pháp tổng hợp và nỗ lực chung liên quan đến nhiều ngành, nhiều lĩnh vực. Trong đó, tập trung làm tốt những công tác sau: dự báo cầu lao động; tuyển dụng và tạo điều kiện để họ có cơ hội làm việc; có chế độ đãi ngộ vật chất thoả đáng. Quan trọng hơn hết nữa là công tác đào tạo, duy trì và phát triển năng lực của người lao động nhằm kịp thời thích ứng với các thay đổi môi trường, thời đại.
Thứ tư, nâng cao năng lực của nhân lực phải củng cố khả năng hội nhập
quốc tế của Việt Nam cũng như khu vực trên cơ sở kế thừa và giữ vững những tinh hoa văn hoá dân tộc. Do vậy, việc tăng cường học tập những kinh nghiệm
quốc tế trong phát triển nguồn nhân lực, trong tổ chức đào tạo, nghiên cứu khoa học và phục vụ sản xuất phải lựa chọn chiến lược, phương thức phát triển riêng phù hợp với truyền thống dân tộc và điều kiện phát triển kinh tế - xã hội của Việt Nam (Phạm Viết Dũng, 2014).
Kết luận chương 1:
Trong chương 1, tác giả đã giới thiệu cơ sở lý luận về quản trị NNL như: Khái niệm về NNL và quản trị NNL, vai trò và chức năng của quản trị NNL, một số mơ hình phát triển NNL, các nội dung của quản trị NNL, kinh nghiệm phát triển NNL trên thế giới và bài học kinh nghiệm. Thêm vào đó, khái niệm năng lực và mơ hình ứng dụng năng lức ASKs cũng được tác giả trình bày nhằm phân tích các năng lực cần thiết làm tiền đề để xây dựng khung năng lực, phục vụ cho công tác quản trị năng lực của nhân lực.
Các lý luận trong chương 1 là cơ sở lý luận để tác giả ứng dụng vào cơng trình nghiên cứu nâng cao năng lực của nhân lực cơng ty Daekyo Việt Nam.
Chương II: THỰC TRẠNG CƠNG TÁC NÂNG CAO NĂNG LỰC CỦA NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH DEAKYO VIỆT NAM
2.1. Đặc điểm điều kiện ảnh hưởng đến việc nâng cao năng lực của nhân lực công ty:
2.1.1. Một số đặc điểm về sản phẩm dịch vụ ảnh hưởng đến năng lực của nhân lực cơng ty:
Mỗi doanh nghiệp đều có các sản phẩm, dịch vụ cốt lõi để kinh doanh và tạo dựng lợi nhuận từ các sản phẩm, dịch vụ của mình. Các sản phẩm, dịch vụ là nhân tố sống còn của một doanh nghiệp. Doanh nghiệp còn hoạt động, phát triển là nhờ sản phẩm, dịch vụ của công ty được khách hàng chấp nhận và tin tưởng sử dụng.
Đặc điểm của dịch vụ tác động đến năng lực của NLL, bằng cách hiểu rõ sản phẩm, có khả năng thuyết phục khách hàng các ưu điểm nổi bật của sản phẩm dịch vụ, nhân lực có năng lực có thể tạo được giá trị riêng của cá nhân đối với tổ chức, tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp lâu dài trong công ty. Ngược lại, vai trò của NNL cũng tác động trở lại đối với sản phẩm dịch vụ của công ty. Bằng cách nắm bắt kĩ lưỡng, am hiểu tường tận về sản phẩm, dịch vụ của cơng ty, nhân lực có khả năng đưa sản phẩm dịch vụ của công ty tới tay người tiêu dùng, tạo sự tin tưởng của khách hàng đối với công ty. Đặc biệt, trong ngành giáo dục, sản phẩm chính là dịch vụ giáo dục mà công ty cung cấp cho khách hàng. Vì dịch vụ giáo dục là ngành dịch vụ có tính chất trừu tượng, khơng thể thấy kết quả ngay lập tức mà cần có thời gian hấp thu, năng lực của nguồn nhân lực trong ngành này càng đóng vai trị quan trọng trong việc truyền tải tính ưu việt của chương trình, phương pháp giáo dục của công ty đến người học.
2.1.2. Đặc điểm về mơ hình tổ chức hoạt động cơng ty ảnh hưởng đến công tác nâng cao năng lực của nhân lực: đến công tác nâng cao năng lực của nhân lực:
Mơ hình tổ chức hoạt động của cơng ty ảnh hưởng rất lớn đối với việc bố trí NNL và chiến lược điều hành công ty dài hạn. Giám đốc (Tổng giám đốc) (Điều 81, Luật Doanh Nghiệp 2014) do chủ tịch công ty thuê hoặc bổ nhiệm, nhiệm kỳ không quá 5 năm. Giám đốc (Tổng giám đốc) thực hiện hoạt động điều hành kinh doanh của cơng ty.
Tùy theo ý chí của chủ tịch lãnh đạo công ty, cơ cấu tổ chức của công ty có thể chia làm 2 hình thức cơ cấu: cơ cấu tổ chức chức năng, cơ cấu tổ chức phòng ban, cơ cấu tổ chức ma trận. Trong đó, cơ cấu tổ chức chức năng tất cả các quản lý của các phòng ban sẽ trực tiếp báo cáo với tổng giám đốc, người chịu trách nhiệm phối hợp các hoạt động trong công ty và cũng là người chịu trách nhiệm cuối cùng về kết quả hoạt động của cơng ty. Lợi ích của cơ cấu chức năng là tạo điều kiện tuyển dụng được các nhân viên với năng lực phù hợp với từng bộ phận chức năng.
2.1.3. Đặc điểm về quy mô nhân lực ảnh hưởng đến chiến lược nâng cao năng lực của nhân lực cao năng lực của nhân lực
Quy mô nhân lực là yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới các vấn đề về năng lực của nhân lực công ty. Quy mô nhân lực tỷ lệ thuận với quy mô phát triển kinh doanh của tổ chức. Vì quy mơ kinh doanh được phát triển vượt trội, quy mô nhân lực cũng cần mở rộng lên nhiều. Ngồi cơng tác tuyển dụng dựa trên tính chất công việc, công tác tuyển dụng cũng cần dựa trên yêu cầu năng lực cần thiết cho vị trí tuyển dụng. Trong khi đó, áp lực từ việc tuyển chọn nhân lực phải tăng tỷ lệ thuận với phát triển quy mô kinh doanh của công ty khiến khơng ít cơng ty, bao gồm cả Daekyo Việt Nam, ưu tiên tuyển nhân sự trên tính chất cơng việc thay vì dựa trên năng lực. Điều này có thể dẫn đến việc đặt năng lực con người vào sai vị trí cơng tác, khiến nhân lực khơng phát huy hết năng lực của bản thân, phục vụ tốt cho tổ chức.
2.1.4. Một số yếu tố khác hiện nay ảnh hưởng đến năng lực của nhân lực:
Chính sách thu hút nguồn nhân lực thể hiện quan điểm về mục đích, yêu cầu, đối tượng và cách thức tuyển chọn lao động của tổ chức, công ty nhằm đảm bảo nhân lực đủ số lượng và chất lượng nguồn nhân lực với cơ cấu phù hợp để thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ của mình trong giai đoạn hiện tại hay tương lai. Cách thức tuyển dụng thông thường của các công ty hiện nay là thơng qua các tổ chức tìm kiếm nhân sự (head hunter), thông báo tuyển dụng trên các website tuyển dụng, hoăc trên website của công ty. Cách thức này giúp phòng nhân sự tiếp cận được đa dạng hồ sơ năng lực của số lượng lớn nhân lực đáp ứng được yêu cầu công việc và sẵn sàng nhận việc. Tuy nhiên, hạn chế của cách thức này là mất thời gian và chi phí cho cơng ty để sàng lọc hồ sơ có năng lực phù hợp lý tưởng cho vị trí cần tuyển.
Hoạt động đào tạo và đào tạo lại là vấn đề cốt lõi có tác động trực tiếp và mạnh mẽ đến năng lực của nhân lực tại doanh nghiệp. Hoạt động đào tạo trong các công ty giáo dục là một trong những hoạt động đặc thù và mang tính riêng biệt. Đối với các chương trình đào tạo cơ bản nhằm mục đích định hướng cho nhân viên về tầm nhìn, chức năng của cơng ty và u cầu của vị trí cơng tác, công ty tự thiết kế và sử dụng tài liệu ban hành nội bộ cũng như giảng viên đào tạo nội bộ. Đối với các chương trình quản lý, phát triển năng lực mềm cho NNL, cơng ty có thể sử dụng nguồn cung cấp các chương trình đào tạo ở các đơn vị đào tạo chuyên nghiệp bên ngồi và hình thức đào tạo đa dạng: ngắn hạn, dài hạn, đào tạo trực tuyến, đào tạo tập trung… Chất lượng đào tạo phụ thuộc nhiều yếu tố như năng lực tài chính của cơng ty, năng lực của nhân lực được đào tạo.
Văn hóa doanh nghiệp là một yếu tố trụ cột để xây dựng tính truyền thống và tinh thần cam kết trung thành của NNL đối với cơng ty, tổ chức. Văn hóa doanh nghiệp là cách ứng xử của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp với nhau,
cấp trên với cấp dưới, cấp dưới với cấp trên và ngang cấp. Tất cả các công ty, bao gồm cả công ty Daekyo Việt Nam cũng phải chú trọng vào mục tiêu đào tạo, tuyên truyền về văn hóa doanh nghiệp, coi đó là giá trị nền tảng và quy tắc ứng xử tại công sở. Nhân lực của công ty cần được yêu cầu phải am hiểu văn hóa làm việc của tổ chức để có thể thích nghi và phát triển lâu dài.
Các chế độ đãi ngộ về vật chất và tinh thần đối với người lao động là một trong những yếu tố cốt lõi để duy trì và phát triển nguồn nhân lực. Các chính sách đãi ngộ năng lực hợp lý là nền tảng để thu hút nhân lực có năng lực cao và duy trì nguồn năng lực giỏi của công ty. Thông thường, các tiêu chí được đặt ra cho chính sách đãi ngộ ở các công ty là khen thưởng bằng hiện kim. Tuy nhiên, về lâu dài, chính sách khen thưởng bằng hiện kim tạo nên nhiều khuyết điểm như nguy cơ cạnh tranh không lành mạnh giữa các nhân lực của công ty, không tạo những động lực rõ rệt để thúc đẩy sự làm việc tích cực hơn của nhân viên…
2.2. Đánh giá thực trạng năng lực của nhân lực tại công ty TNHH
DAEKYO Việt Nam
2.2.1. Tổng quan nguồn nhân lực của công ty Daekyo Việt Nam
2.2.1.1. Quy mô nhân lực của công ty Daekyo Việt Nam:
Quy mô nhân lực của công ty Daekyo Việt Nam có xu hướng tăng rất đáng kể trong vòng 3 năm sau khi thành lập.
Biểu đồ 2.1. Quy mô nhân lực của công ty Daekyo Việt Nam, giai đoạn 2014- 2017 (ĐVT: người)
Nguồn: báo cáo lao động 2014, 2015, 2016, 2017, phòng Nhân sự, Daekyo Việt Nam
Biểu đồ 2.1 cho thấy từ năm 2014 đến năm 2015, quy mô nhân lực tăng gấp đôi. Đến năm 2017, quy mô nhân sự của công ty tăng mạnh 60% so với năm 2015. Như vậy, từ khi bắt đầu thành lập công ty Daekyo Việt Nam, quy mô nhân lực của công ty tăng lên nhanh. đội ngũ lao động của công ty Daekyo Việt Nam không ngừng tăng lên qua các năm. Đặc biệt là số lượng nhân lực cho lao động trực tiếp thực hiện dịch vụ , gồm quản lý trung tâm và giáo viên, tăng mạnh trong những năm qua. Năm 2015, số lượng nhân sự của trung tâm, gồm quản lý và nhân viên tăng gấp 5.5 lần, tỷ lệ nhân viên văn phòng tăng 62% so với năm 2014 mới thành lập. Đến quý 3, năm 2017, con số nhân lực của cơng ty vẫn có sự tăng nhẹ 1.5 lần so với năm 2016, nhưng nếu so sánh với năm 2014, số lượng nhân sự tăng là 55 người. Điều này cho thấy hoạt động kinh doanh của công ty đang phát triển. Như vậy, nhu cầu về NNL có năng lực cao là một nhu cầu cấp thiết trong tình hình phát triển của công ty
0 10 20 30 40 50 60 70 80 2014 2015 2016 2017 Quy mô nhân lực công ty
Daekyo từ 2014 đến 2017 17 43 62 72
Quy mô nhân lực công ty Daekyo từ 2014 đến 2017
Daekyo trong thời gian sắp tới. Tuy nhiên, vì tỷ lệ nghỉ việc tại Daekyo hằng năm cho đến nay cao: luôn chiếm trên 1/3 quy mô nhân sự của cơng ty, nên mức độ thay thế vị trí cơng việc, luân chuyển công việc cao.
Bảng 2.2: Thống kê về tỷ lệ nghỉ việc của công ty Daekyo Việt Nam