Chương III : KẾT QUẢ KHẢO SÁT
3.1 Kết quả khảo sát định tính
3.1.1 Tình hình năng lực của nguồn nhân lực của cơng ty:
Để hiểu được tình hình thực trạng năng lực của NNL, làm cơ sở để đánh giá cho công tác phát triển năng lực của nhân lực, tác giả thực hiện phỏng vấn cá nhân các lãnh đạo về cảm nhận về tình hình năng lực của NNL, các khó khăn và quan điểm về nâng cao năng lực của NNL hiện nay.
Ý kiến của Tổng Giám Đốc cơng ty, 43 tuổi, có kinh nghiệm hơn 20 năm gắn bó với Daekyo Hàn Quốc:
“ Từ khi thành lập trung tâm Eye Level đầu tiên tại tp. HCM, tôi đã được giao nhiệm vụ điều hành và phát triển kinh doanh thị trường Việt Nam của tập
đồn Daekyo Hàn Quốc, tơi thiết lập một chính sách nhân sự nghiêm ngặt để
mọi cá nhân phải tuân nghiêm ngặt sự chỉ dẫn của quản lý, và quản lý của họ, dù họ có làm bất cứ việc gì, họ đều phải hồn thành nhiệm vụ của tôi giao
trước tiên. Một vài nhân sự không thể chịu đựng được chính sách này, họ sẽ
nghỉ việc…”
Quản lý nhân sự với 7 năm kinh nghiệm cho biết:
“…Công việc quản lý nhân sự ở công ty Daekyo tương đối dễ so với làm việc
ở các công ty đa quốc gia khác, nhưng mà vẫn có khó khăn, nhất là ở khâu
tuyển dụng. Lý do vì nhân viên “ra vơ” nhiều, khơng tuyển được nhân lực lâu
dài cho công ty, ngoại trừ những nhân viên nồng cốt đã gắn bó với cơng ty từ lúc mở công ty ở Việt Nam tới bây giờ…”
“… Chưa kể nguồn nhân lực hiện tại vẫn còn đang trong giai đoạn cần bổ sung cho theo kịp với mục tiêu mở rộng thị trường kinh doanh của Tổng giám
đốc đưa ra. Quy mô nhân lực phải càng ngày càng mở rộng. Nên nhân sự rất
cực vì vừa phải tuyển thay thế vị trí cịn khuyết, vừa phải tuyển bổ sung để gia tăng quy mô nhân sự công ty, đáp ứng được nhu cầu mở rộng kinh doanh…”
Chánh văn phịng của cơng ty, gắn bó với cơng ty từ năm 2014 đã nhận xét:
“…Tình hình nhân sự của cơng ty tuy có khó khăn, nhưng tuyển được người
giỏi khơng phải khó, quan trọng là họ có hợp với văn hóa cơng ty, có năng lực để trụ vững và phát triển hay không…”
Như vậy, kết quả phỏng vấn đã cho thấy lãnh đạo và quản lý của Daekyo Việt Nam ý thức rất rõ hiện trạng NNL của cơng ty, các khó khăn, thách thức của họ. Cấp lãnh đạo của cơng ty đều hiểu các u cầu về chính sách, quy định của cơng ty hình thành văn hóa tổ chức có thể gây sức ép cho một số người lao động. Hơn nữa, kết quả phỏng vấn còn thể hiện sự cảm nhận rõ ràng của ban lãnh đạo về khó khăn trong cơng tác tuyển dụng vừa có thể kịp tiến độ
phát triển kinh doanh của cơng ty, vừa tuyển được NNL có năng lực mà phải thích nghi được chính sách, văn hóa của công ty.
3.1.2 Năng lực của nhân lực công ty:
Hầu hết ban lãnh đạo tham gia phỏng vấn trực tiếp đều hài lòng ở mức độ nhất định về năng lực của nhân lực hiện tại. Tuy nhiên, mức năng lực của nhân viên hiện tại chỉ đáp ứng được trên mức cơ bản kì vọng của ban lãnh đạo.
Trong cuộc phỏng vấn nhóm lãnh đạo, tổng giám đốc nhận xét:
“Vì ngay từ giai đoạn ban đầu, chúng tôi lựa chọn kĩ lưỡng và thỏa thuận nghiêm túc với người lao động, bây giờ, chúng tơi có những tài năng ở mức
chấp nhận được, làm việc tại Eye Level…”
Giám đốc nhân sự của Eye Level đưa ra quan điểm:
“… Vì mặt bằng chung của nhân sự ở Daekyo là người có bằng Đại học trở
lên, lúc tuyển dụng cũng xem kĩ năng giao tiếp, thái độ ưng xử có chừng mực
hay khơng thì mới tuyển chọn, nên nhìn chung năng lực của nhân viên đồng
đều, đa số đều có cách cư xử tốt hơn nhóm đối tượng lao động có trình độ văn
hóa thấp…”
Kết quả phỏng vấn đã cho thấy rằng mức độ năng lực của NNL công ty Daekyo Việt Nam, nhìn chung có thể thỏa mãn được u cầu năng lực của ban lãnh đạo công ty.
3.1.3 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Tổng giám đốc công ty đã phát biểu:
“… Để tiết kiệm ngân sách và thời gian, tôi yêu cầu bộ phận nhân sự tuyển chọn nhựng cá nhân có đủ năng lực để đảm trách nhiệm vụ mà không cần đào tạo quá nhiều… họ phải có khả năng sẵn, sau đó, chúng tơi chỉ mất khoảng 15 ngày để định hướng công việc cho họ. Chúng tơi khơng có thời gian và tiền bạc cho những nhân sự không phù hợp…”
“… Bản thân phương pháp Eye Level cũng như văn hóa cơng ty Daekyo là đòi hỏi cả người chủ và nhân viên đều phải có tin thần tự học hỏi. Nếu ít nhất, họ khơng có khả năng tự học và đạt được chỉ tiêu của người quản lý đưa ra, tốt hơn hết là họ nên chuyển cơng tác…”
Trưởng phịng đào tao phát biểu thêm về công tác đào tạo NNL:
“… Cơng tác đào tạo nhân lực hiện nay gặp khó khăn vì nhiều lý do. Một là, ngân sách cơng ty cho đào tạo eo hẹp quá, chỉ 6% một năm thì khơng đủ mở các lớp kĩ năng và mời chuyên gia về dạy. Hai là các đường hướng đào tạo
như thế nào phải do Tổng giám đốc quyết định, mình chỉ đề xuất thơi, nếu sếp thấy khơng cần thiết thì khơng đào tạo. Tuy nhiên, công ty hiện giờ ưu tiên
nhiều cho phát triển kinh doanh hơn là đào tạo nhân lực nên sếp không mặn mà phê duyệt đào tạo. Ba là nhân viên trụ với cơng việc lâu thì khơng nhiều. Nhân lực thường hay thay đổi công việc do lương, hay giờ làm, hay không hợp với kiểu tổ chức làm việc, văn hóa của cơng ty nên vừa đào tạo xong thì
họ lại nghỉ việc, người mới vơ thì đào tạo lại căng bản chứ khơng đào tạo nâng cao được nên quá trình đào tạo bị ngắt quãng và không tạo được đội
ngũ kế thừa có năng lực…”
“…Theo như tơi coi báo cáo hằng năm thì cơng ty Daekyo Việt Nam chưa
triển khai thêm các khóa học khác nhằm nâng cao năng lực của người lao
động. Nếu Tổng giám đốc cho phép thì tương lai sẽ cố gắng thực hiện…”
Kết quả phỏng vấn thể hiện cách nhìn rõ nét của ban lãnh đạo về cơng tác đào tạo. Đó là chỉ đào tạo khi thực sự cần thiết. Công ty ưu tiên những nhân lực tự trao dồi năng lực của bản thân vì ngân sách khơng ưu tiên cho đào tạo nhiều. Điều này cho thấy ban lãnh đạo tại thời điểm hiện tại không chú trọng công tác đào tạo nhân lực đúng mức so với sự phát triển kinh doanh của cơng ty
3.1.4 Chính sách duy trì nguồn nhân lực:
Xét về khía cạnh lương bổng, lương mặt bằng chung của cơng ty là trung bình khá so với các trung tâm giáo dục ngoài giờ hiện nay. Cơng ty khuyến khích người lao động tự ứng cử các vị trí mong muốn.
“…Chúng tơi luôn mức lương cạnh tranh cho nhân viên. Chúng tôi hiểu rằng yếu tố lương là quan trọng nhưng công ty không thể đáp ứng được tất cả yêu
cầu của nhân viên. Nếu nhân viên đóng góp năng suất có giá trị cho cơng ty, họ xứng đáng nhận thưởng. Ngược lại, họ phải chịu trách nhiệm cho các lỗi
công việc của họ…”
Chánh văn phịng cơng ty cung cấp thêm thông tin:
“…Sau 1 năm mỗi nhân viên được đánh giá năng lực thông qua các thang điểm về việc tuân thủ nội quy và mức độ hồn thành cơng việc (KPI – Key
Performance Index) từ đó được cân nhắc cho việc thưởng và nâng lương nâng cấp độ vị trí (nếu có)…”
“…Việc cảnh cáo, nhắc nhở sẽ thực hiện công khai, nhưng đánh giá, khen
thưởng nhân viên thì khơng cơng khai vì theo chính sách của cơng ty, lương và mức khen thưởng là bảo mật…”
Từ kết quả phỏng vấn, quan điểm về cơng tác duy trì nguồn năng lực của ban lãnh đạo hiện nay là nhất quán với chính sách cơng ty. Các chế độ khen thưởng, phạt là dựa trên mức dộ chấp hành nội quy về hiệu suất công việc. Tuy nhiên, mức khen thưởng hay đánh giá thì khơng được cơng khai. Điều này cũng có thể gây nên một số hạn chế, tác động tới tâm lý người lao động.