Nguồn: đề xuất của tác giả (2017)
4.1.2. Nhóm giải pháp về đào tạo, bồi dưỡng năng lực
4.1.2.1. Giải Pháp
Cơng ty cần thành lập lộ trình đào tạo năng lực riêng cho từng vị trí theo các cấp độ năng lực riêng của cá nhân tham gia lộ trìn đào tạo. Ngồi các kiến thức, kĩ năng cơ bản thường tổ chức ra, công ty Daekyo VN cần phải bổ sung thêm các kiến thức, kĩ năng mới. Đặc biệt, đối với cấp quản lý thì phải có các kĩ năng về quản lý như kĩ năng phát triển chiến lựơc, kĩ năng quản lý nhóm, kĩ năng thuyết phục…
4.1.2.2. Mục tiêu
Mục tiêu của giải pháp là nêu ra các cách thức đào tạo, bồi dưỡng nhằm cải thiện, nâng cao năng lực của nhân lực trong cơng ty Daekyo Việt Nam. Từ đó, pháy huy các thế mạnh năng lực của nhân viên đồng thời hạn chế tối đa các nhược điểm, góp phần lớn vào năng suất làm việc của người lao động. Đồng thời, đào tạo bồi dưỡng theo năng lực nhằm hỗ trợ cá nhân người lao động có thêm giá trị năng lực cá nhân, góp phần phát triển nghề nghiệp cho nhân lực công ty Daekyo Việt Nam.
phân tích và xác định nhu cầu về mức độ năng lực của từng vị trí Sàng lọc hồ sơ dựa trên khung năng lực Kiểm tra năng lực của ứng viên: năng lực mềm, năng lực chuyên môn Phỏng vấn dựa trên phương pháp tiếp cận năng lực (STAR) Đánh giá năng lực ứng viên
4.1.2.3. Điều kiện thực hiện
Điều kiện khách quan: người lao động có nhu cầu, thiện chí tham gia đào tạo của cơng ty.
Các chương trình và lộ trình đào tạo sẽ có hiệu quả nếu có sự tham gia tích cực của người lao động, mà nhân tố tích cực là nhu cầu và động cơ học hỏi của họ. Vì vậy, để các giải pháp về đào tạo năng lực hiệu quả thì bản thân người lao động cần nhận thấy có nhu cầu học tập thêm và tiếp nhận thơng tin đào tạo một cách tự nguyện.
Điều kiện chủ quan:
Thứ nhất, phương pháp đào tạo dựa trên năng lực của nhân lực, khơng dựa trên tính chất công việc phải được ban lãnh đạo công ty phê duyệt và hỗ trợ. Điều này thể hiện việc lãnh đạo cơng ty có ý thức sâu sắc về vấn đề năng lực của nhân lực và có tinh thần hỗ trợ cho lộ trình cải cách đào tạo.
Thứ hai, quá trình đào tạo nhân lực phải đi theo lộ trình phù hợp với tình hình kinh doanh của công ty và năng lực hiện tại của người lao động. Các giải pháp đào tạo năng lực chỉ có hiệu quả nếu được cân nhắc kĩ càng, áp dụng đúng đối tượng năng lực cần được đào tạo, khơng theo cảm tính mà phải có sự phân tích đầy đủ với tính chất năng lực cần có của nhân lực hiện tại và khả năng đóng góp cho sự phát triển của công ty trong tương lai sau khi được đào tạo.
4.1.2.4. Kết quả mong đợi
Nguồn nhân lực sau đào tạo bồi dưỡng có thể kế thừa 80% trở lên các kiến thức. Các chương trình đào tạo có thể cung cấp những cơng cụ lý tưởng cho nhân lực hồn thiện các kĩ năng, kiến thức chun mơn cịn thiếu, đáp ứng được yêu cầu của ban lãnh đạo và trong thị trường cạnh tranh hiện nay.
4.1.2.5. Kiến nghị
Bước 1: Phân tích năng lực hiện tại của nhân lực theo từng vị trí
Mỗi chức vụ cơng việc có đi kèm các u cầu về tiêu chí năng lực và mức độ khác nhau, nên việc phân tích năng lực phải được thực hiện ở từng vị trí cơng việc khác nhau.
Nếu mức năng lực hiện tại chưa đáp ứng được mức năng lực yêu cầu trong hồ sơ năng lực của vị trí đảm nhiệm thì người lao động cần phải được đào tạo bằng những phương thức đào tạo thích hợp.
Bước 2: Tiếp theo bước phân tích năng lực cá nhân, cơng ty cần xác định nhu cầu đào tạo của tổ chức dựa trên sự phân tích tổ chức. Điều này giúp công ty cung cấp định hướng đào tạo cho công ty, làm rõ cấp bậc nâng lực nào cần đào tạo, những lao động nào ưu tiên đào tạo thì sẽ mang lại lợi ích cho cơng ty.
Việc xác định nhu cầu đào tạo của công ty phải dựa trên phân tích tác nghiệp của cơng ty nhằm xác định rõ công việc nào đang cần nhân lực, công việc nào liên quan mật thiết đến mục tiêu tăng trưởng của cơng ty, nhân lực hồn thành công việc như thế nào, cường độ thao tác công việc ra sao. Từ việc xác định năng lực cần thiết của từng vị trí trong từng thời kì, so sánh với các tiêu chí năng lực trong khung năng lực chi tiết, cơng ty có thể xác định được những kĩ năng, kiến thức cần đào tạo cho người lao động tại từng thời điểm. Phân tích tác nghiệp có thể thể hiện rõ các kiến thức liên quan đến công ty mà nhân viên đang thiếu hụt.
Bước 3: Xây dựng khung lộ trình đào tạo gồm xác định cấp độ, các chương trình đào tạo theo cấp độ, cách thức thực hiện. Sau khi có đánh giá của cấp quản lý về năng lực cần cho tác nghiệp của vị trí, quản lý và nhân viên sẽ thảo luận về lộ trình đào tạo và phát triển năng lực cho nhân lực. Lộ trình đào tạo này phải dựa vào đánh giá nhu cầu đào tạo dựa trên năng lực của cấp quản lý dành cho nhân viên cấp dưới. (tham khảo phụ lục 10) và đơn cam kết tự nguyện theo đuổi lộ trình đào tạo của cơng ty.
Bước 4: Thiết kế chương trình đào tạo. Công ty sẽ dựa trên khung năng
lực của cá nhân, đánh giá năng lực và bảng đánh giá nhu cầu đào tạo để thiết kế chương trình đào tạo riêng cho nhân lực của công ty.
Các hình thức đào tạo được đưa ra để tạo hiệu quả cho nhân lực cơng ty vừa có thể đảm bảo hồn thành cơng việc, vừa có thể hồn thành các khóa học để đạt mục tiêu năng lực đã đề ra trong lộ trình đào tạo.
Bước 5: Sau khi hồn tất khóa học, quản lý và nhân sự sẽ cùng thảo
luận, đánh giá hiệu quả của các khóa học áp dụng đối với từng cá nhân người lao động. Hiệu quả của đào tạo khơng có tác động ngay lập tức, sau khi hồn thành khóa học. Tuy nhiên, để có thể xác định hiệu quả của các khóa đào tạo đối với năng lực nhân viên, cần có các bài kiểm tra trong quá trình đào tạo. Hình: 4.2: Bảng tóm tắt giải pháp đào tạo theo năng lực
Nguồn: đề xuất của tác giả
4.1.3. Nhóm giải pháp về đánh giá, đãi ngộ năng lực của nhân lực
4.1.3.1. Giải pháp Phân tích Phân tích năng lực hiện tại của nhân lực theo từng vị trí
Phân tích nhu cầu năng lục của người lao đông đối với công ty
Xây dựng khung lộ trình đào tạo gồm xác định cấp độ, các chương trình đào tạo theo cấp độ, cách thức thực hiện Thiết kế chương trình đào tạo Đánh giá thực hiện lộ trình đào tạo theo năng lực
Duy trì các chương trình phúc lợi như hiện nay đã được người lao động đánh giá cao nhằm tạo động lực làm việc, gắn kết nhân viên. Ban lãnh đạo hướng dẫn, chỉ đạo bộ phịng nhân sự triển khai thêm các phúc lợi tích lũy cho nhân viên dựa trên mức độ năng lực nhân viên đạt được thông qua kinh nghiệm, kiến thức tích lũy trong thời gian gắn bó với cơng ty Daekyo Việt Nam.
4.1.3.2. Mục tiêu
Tạo động cơ cầu tiến cho nhân lực, thúc đẩy nhân lực học hỏi, đào tạo để bản thân có thể tiến tới các cấp bậc cao hơn trong công ty. Hơn nữa, các mức độ đãi ngộ chu đáo của công ty dựa trên năng lực định lượng chính xác sẽ thể hiện tính cơng bằng, tận tâm của cơng ty đối với đời sống NLĐ.
4.1.3.3. Điều kiện thực hiện
Điều kiện khách quan: nguyện vọng của nhân lực tương ứng với cấp độ năng lực của vị trí mà cơng ty đề ra.
Điều kiện chủ quan:Các tiêu chí xây dựng cơ chế lương thưởng dựa trên hiệu hiệu suất lao động, các sáng kiến phục vụ cho công việc phải rõ ràng, minh bạch, kịp thời để tạo động lực cho nhân viên. Ngoài ra, tài chính cơng ty cũng tác động lớn đến chính sách đãi ngộ năng lực cho nhân lực. 4.1.3.4. Kết quả mong đợi
Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên sẽ giảm hàng năm và đạt mục tiêu giảm tỷ lệ 50% nghỉ việc vào năm 2025 .
Mơi trường làm việc minh bạch, qui trình nghiệp vụ cụ thể, lộ trình thăng tiến rõ ràng sẽ tạo động lực làm việc cho nhân viên và gắn kết nhân viên với tổ chức, góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh. Sau những nỗ lực cá nhân, nhân viên nhìn thấy được các thành quả do công ty Daekyo đem lại sẽ an tâm làm việc, cống hiến hết mình cho tổ chức
4.1.3.5. Kiến nghị
Trên cơ sở đánh giá, phân tích yêu cầu về năng lực quản lý và năng lực chuyên môn của nhân viên, cơng ty Daekyo có thể sử dụng khung năng lực
như cơng cụ để xác định những tiêu chí, đối tượng phù hợp cho vị trí cần bổ nhiệm nhân lực bên cạnh những tiêu chí cứng theo quy định. Ngoài ra, quản lý trực tiếp cũng cần theo sát và đánh giá đúng hiệu suất lao động của nhân lực, nhất là sau thời gian đào tạo.
Để đánh giá đúng hiệu suất của người lao động, cơng ty có thể sử dụng 2 phương thức đánh giá:
- Đánh giá hiệu suất lao động dựa trên kết quả công việc: bao gồm các chỉ tiêu cho công việc được giao mà người lao động đã hoàn thành được trong thời hạn
- Đánh giá hiệu suất lao động dựa trên q trình: hay nói cách khác là đánh giá hiệu suất lao động dựa trên các năng lực đã tích lũy trong q trình đào tạo và học tập tại Daekyo.
Lưu ý là đánh giá hiệu suất lao động cũng phải dựa trên các tiêu chuẩn về mức độ trong khung năng lực chi tiết của cơng ty Daekyo Việt Nam.
Cơng ty Daekyo có thể xây dựng hệ thống đãi ngộ cho nhân viên đạt được hiệu suất lao động thỏa mãn với các mục tiêu đề ra của công ty.
4.2. HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO
Trong nghiên cứu này, tác giả trình bày đánh giá các thực trạng về tình hình nhân lực chung của cơng ty Daekyo Việt. Từ đó, đề xuất các nhóm giải pháp chính để cải thiện, duy trì và nâng cao năng lực của nguồn nhân lực công ty. Trong nghiên cứu tiếp theo, tác giả sẽ thực hiện đối với riêng biệt vị trí quản lý cấp trung. Đây là đội ngũ lao động quan trọng vì vừa mang lại hiệu quả hoạt động của bộ phận, vừa là đối tượng tham mưu về chính sách, chiến lược cho Tổng Giám Đốc.
KẾT LUẬN
Qua quá trình nghiên cứu về các tài liệu lý luận trong quản lý năng lực nhân lực, tác giả đã thu thập, tổng hợp nhiều tài liệu, phương pháp có ảnh hưởng tích cực đến cơng tác nâng cao năng lực cho nguồn nhân lực trẻ của công ty Daekyo Việt Nam. Đồng thời, quá trình nghiên cứu cũng đã xác định để có thể nâng cao năng lực của nhân lực tại công ty Daekyo Việt Nam, công ty cần phải phát huy thế mạnh là có một đội ngũ người lao động trẻ tuổi, có tinh thần cống hiến cho công việc. Đồng thời, công ty Daekyo cũng phải khắc phục các hạn chế trong công tác đánh giá, nâng cao năng lực của nhân lực của công ty cho đến thời điểm hiện tại từ khâu tuyển dụng, lập kế hoạch năng lực, xác định nhu cầu đào tạo dựa trên năng lực, cho đến quá trình đãi ngộ dựa trên năng lực của nhân viên.
Có thể khái quát các vấn đề trong luận văn như sau:
Đầu tiên, luận văn đã trình bày các khái niệm liên quan đến quản lý nhân sự mà trọng tâm hướng tới là phương thức quản lý và nâng cao năng lực của nhân lực hiện đại: quản lý nhân sự thông qua quản lý năng lực của nhân lực. Đồng thời, luận văn đã tổng hợp các nội dung trong chính sách cơng tác tuyển dụng, đào tạo của công ty Daekyo Việt Nam. Từ hệ thống lý luận và công tác khảo sát thực nghiệm, luận văn đã có cơ sở để đánh giá thực trạng công tác nâng cao năng lực cho nhân lực của công ty Daekyo Việt Nam.
Từ các thực trạng của công ty Daekyo, luận văn đã hướng đến các nhóm giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả trong nâng cao năng lực của nhân lực. Đồng thời, luận văn cũng đề xuất phương hướng để nâng cao năng lực của nhân lực công ty Daekyo Việt Nam
Mặc dù tác giả đã cố gắng tìm hiểu tài liệu, phân tích, tổng hợp, đánh giá thực trạng năng lực của nhân lực dựa trên các hiểu biết của mình, tuy nhiên vì đề tài năng lực của nhân lực cần phải gắn kết mật thiết với điều kiện quản lý, chiến lược nhân sự và kinh doanh của công ty, nên việc xây dựng các
giải pháp nâng cao năng lực của nhân lực cần được tiếp tục quan tâm và mở rộng hơn trong các cơng trình nghiên cứu sau này.
TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Anh:
Patricia Benner (1982). From Novice to expert. American Journal of Nursing : 402-7
Dreyfus, Stuart (1981). Formal Models vs Human Situational Understanding: Inherent Limitation on the Modeling of Busines Expertise. Operations Research Center, University of California, Berkeley, California. 19.
Dreyfus, Stuart, Dreyfus, Hubert. (1980). A five stage Model of the mental Acitivities Involved in Drected Skill Acquisition. Scientific research. The University of California, Berkeley, California.
Gilbert Jussup (1991). The concept of competence. Outcomes:NVQs and the Emerging Model of Education and Training. Falmer Press, London. 25-30. Peter Thomson (1991). Competency – Based Training: Some development and Assessment issues for policy markers. TAFE Journal of research and Development. 38-45
Daniel T. Jones and James P. Womack (2005). Lean Solutions: How Companies and Customers Can Create Value and Wealth Together. Simon & Schuster UK Ltd.
Human Resources Directorate (2012). Leadership Competency Framework. es
Directorate Australian Catholic University.<https://www.acu.edu.au/__data/assets/pdf_file/0003/485508/Lead
ership_Competency_Framework_Development_Guide_230914.pdf.> [Ngày truy cập: 03 tháng 09 năm 2017]
Harvard university.(?). Comepetency Dictionary. <https://apps2.campusservices.harvard.edu/cas/empldocs/cs/harvard_compete
ncy_dictionary_complete.pdf> [Ngày truy cập: 03 tháng 09 năm 2017]
Diana J. Kelly (2001). Dual Perceptions of HRD: Issues for Policy: SME' s, Other Constituencies, and the Contested Definitions of Human Resource Development. University of Wollongong. Cơng trình nghiên cứu. <http://ro.uow.edu.au/cgi/viewcontent.cgi?article=1026&context=artspapers> [Ngày truy cập: 03 tháng 8 năm 2017]
Tiếng Việt:
Nguyễn Văn Điểm, Nguyễn Ngọc Quân (2014). Giáo trình Quản trị nhân lực. NXB Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
Nguyễn Văn Thắng (2015). Giáo Trình Một Số Lý Thuyết Đương Đại Về Quản Trị Kinh Doanh: Ứng Dụng Trong Nghiên Cứu. NXB Đại Học Kinh Tế Quốc Dân.
Trần Kim Dung (2015). Quản Trị Nguồn Nhân Lực. NXB Tổng Hợp TP.HCM Hoàng Thu Trang (2015). Phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Coma18. Luận văn thạc sĩ. Trường Đại Học Lao Động-Xã Hội
Phan Ngọc Hòa (2017). Giải pháp phát triển nguồn nhân lực giám đốc chi nhánh tại VP bank khu vực miền Nam giai đoạn 2016-2026. Luận văn thạc sĩ kinh tế. Trường Đại học Kinh tế Tp.Hồ Chí Minh.
Yvonne Osborne (2010). Hướng dẫn xây dựng chương trình đào tạo dựa trên năng lực: Nâng cao Năng Lực cho hoạt động giáo dục điều dưỡng tại Việt Nam. Dự án QUI và tổ chức Atlantic Philanthropies. <http://www.ntu.edu.vn/Portals/73/Huong%20dan%20xay%20dung%20chuon g%20trinh%20dao%20tao%20dua%20tren%20nang%20luc.pdf> [Ngày truy cập: 07 tháng 10, nam 2017]
Võ Xuân Tiến (2010). Một số vấn đề về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tạp chí khoa học và cơng nghệ, đại học Đà Nẵng. Số 5. 263-269.
Nguyễn Hữu Thân. (2014). Quản trị Nhân Sự. NXB Thống Kê.
Nguyễn Thanh Hội (2002). Quản trị Nhân Sự. NXB Thống Kê.
Cảnh Chí Hồng, Trần Vĩnh Hoàng (2013). Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở một số nước và Bài Học Kinh Nghiệm cho Việt Nam. Tạp chí phát triển