CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.2. Sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức (Ogranizational commitment)
2.2.2. Vai trò của sự gắn bó đối với tổ chức
- Với sự phát triển của nền kinh tế thị trường, thì các dịch vụ cơng do Nhà nước cung cấp vẫn ln giữ được vai trị thiết yếu và quan trọng. Chúng ta đang đối mặt với một vấn đề hết sức nghiêm trọng là thiếu nguồn nhân lực chất lượng cao (Tracy, 2007). Hiện tượng “chảy máu chất xám” ngày càng lan rộng, nhiều nhân viên giỏi đã chuyển từ khu vực công sang khu vực tư nhân và tổ chức nước ngồi. Duy trì nguồn nhân lực là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực (Trần Kim Dung, “Quản trị nguồn nhân lực”, 2009, tr 235). Ngoài ra cần phải duy trì sự gắn bó của nhân viên với tổ chức, tạo điều kiện cho nhân viên được học tập nâng cao trình độ, tay nghề; làm cho nhân viên ham muốn với công việc của họ, phải tạo cho nhân viên cảm giác an tâm cơng tác, có như vậy hiệu quả cơng việc mới cao.
- Trong xã hội phát triển, các cơ quan, tổ chức đều nhận thức được rằng sử dụng người tài mới có thể tăng cường hiệu quả và thế mạnh cạnh tranh của tổ chức, nói cách khác, người tài là phương tiện để tăng cường lợi thế cạnh tranh. Theo nghiên cứu của Stone (2002), mất đi những nhân viên tài năng làm việc với hiệu quả cao đồng nghĩa với việc tổ chức phải bỏ ra nhiều chi phí hơn để thay thế người làm, chưa kể tiền lương. Somaya và Williamson (2008) cũng dẫn ra số liệu tương tự cho thấy chi phí tuyển dụng thay thế có thể lên đến 100-150% so với chi phí lương cho nhân viên làm việc hiệu suất cao với các kỹ năng chuyên biệt. Các tổ chức cũng phải chịu tổn thất từ việc tuyển người thay thế, bởi vì mỗi nhân viên khi chuyển đi mang theo các giá trị thuộc về nguồn vốn con người, các kiến thức, kỹ năng và cả các bí quyết của tổ chức. Như vậy, cần lưu ý rằng: mất đi những nhân viên tài năng gây tổn thất nhiều hơn so với những thiệt hại tính được bằng tiền, làm sa sút trí lực của tổ chức, giảm đi khả năng hoạt động và làm tổn thương ý chí chiến thắng.
- Các xu hướng quản lý người tài, cạnh tranh tìm kiếm nhân tài, thực trạng thiếu nhân tài, các nghiên cứu về quản lý, giữ chân người tài và những nội dung của chiến lược quản lý nhân tài là đề tài được nhiều quốc gia trên thế giới quan tâm. Tầm quan trọng của việc quản lý nhân tài được Yapp (2009) chỉ ra như sau: môi trường làm việc tạo được sự cạnh tranh mạnh mẽ giữa những người có tài sẽ thúc đẩy tổ chức, cơ quan đầu tư nhiều vào các hoạt động về tài năng; đầu tư không chỉ đáp ứng nhu cầu trước mắt về nguồn lực mà còn đảm bảo hệ thống lãnh đạo bền vững trong tương lai. Không đầu tư cho con người thì khơng chỉ dẫn đến hậu quả tiêu cực đối với nguồn nhân lực hiện tại mà còn tác động không tốt đến kết quả hoạt động như: năng suất, chất lượng, dịch vụ khách hàng, nhất là thương hiệu và sự tồn tại, phát triển của tổ chức.
- Theo nghiên cứu của Schiemann (2009), các công ty đạt điểm cao về quản lý nguồn nhân lực có nhiều hơn gấp 2 lần cơ hội để đứng trong nhóm 3 tổ chức có hiệu quả hoạt động tài chính dẫn đầu ngành so với các đối thủ quản lý nguồn nhân lực kém. Một doanh nghiệp nhỏ đạt lợi nhuận trung bình 10% nếu quản lý tốt nhân lực của mình, có thể đạt được lợi nhuận gấp đơi và các cơng ty nằm trong nhóm
25% những công ty quản trị nguồn nhân lực tốt nhất sẽ giảm thiểu được chi phí đáng kể so với các công ty hoạt động tốt mà quản trị nhân lực kém. Schiemann cũng chỉ ra rằng, nếu áp dụng các phương pháp quản lý nguồn nhân lực khơng tương thích sẽ dẫn đến hiện tượng lãng phí thời gian. Có đến 15%-30% thời gian làm việc bị lãng phí vào các hoạt động có ít giá trị hoặc giá trị thấp như: gửi đi các thư điện tử có nội dung chung chung không phản ánh được mức độ ưu tiên của công việc hoặc họp nhiều mà không giải quyết được vấn đề, không đưa ra được hành động nào cụ thể, lãng phí thời gian làm việc vào các mối quan hệ xã hội, hoặc gọi điện thoại tán gẫu. Khi nhân viên khơng hiểu rõ mục tiêu, chính sách của tổ chức và nếu các phương pháp quản lý nguồn nhân lực không tạo điều kiện để phát huy giá trị của nhân viên phù hợp với các giá trị của tổ chức, thì hoặc là nhân viên sẽ tự mình sa vào các hoạt động khơng mấy ý nghĩa hoặc có làm việc nhưng khơng mang lại hiệu quả cho tổ chức.
- Nghiên cứu về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức có ý nghĩa rất quan trọng bởi sự gắn bó giữa nhân viên với tổ chức liên quan đến thành công của từng cá nhân và thành tựu trong công việc. Nghiên cứu của Macey (2009) chỉ ra rằng, trước hết là sự gắn bó giữa nhân viên với tổ chức. Điều này khẳng định rằng khơng có một cơng ty nào, dù quy mơ lớn hay nhỏ, có thể giành thắng lợi trong dài hạn mà khơng có những nhân viên đầy nghị lực, luôn tin tưởng vào sứ mệnh của công ty và hiểu phải làm thế nào để thực hiện được sứ mệnh đó.
- Vấn đề xây dựng sự gắn bó giữa nhân viên và tổ chức liên quan đến khái niệm hợp đồng tâm lý. Thuật ngữ hợp đồng tâm lý được sử dụng để mô tả niềm tin của một nhân viên về các điều khoản và điều kiện trao đổi qua lại giữa nhân viên đó với tổ chức. Hợp đồng tâm lý cho thấy rằng hầu hết mọi người đều tìm cách cân đối giữa những đóng góp của nhân viên - những gì họ cống hiến cho một tổ chức và sự khích lệ của tổ chức đối với họ - những gì họ nhận được từ tổ chức. Vì vậy, trong phạm vi của hợp đồng tâm lý, nhân viên sẽ đồng ý làm một số việc cho tổ chức bởi nghĩ rằng họ nên làm. Mặt khác, khái niệm gắn bó với tổ chức cũng bao gồm ý niệm nhân viên có thể cảm nhận được mức độ gắn bó của tổ chức đối với họ. Như
vậy, sự gắn bó của nhân viên với tổ chức phải phù hợp với sự gắn bó của tổ chức dành cho nhân viên.
- Nghiên cứu của Meyer và Allen (1991) chỉ ra rằng: những nhân viên gắn bó bằng tình cảm với tổ chức thường sẽ ở lại với tổ chức vì họ muốn như vậy, những nhân viên gắn bó trên cơ sở tính tốn cân nhắc lợi ích của cá nhân với tổ chức sẽ ở lại với tổ chức vì họ cần như vậy và những nhân viên gắn bó vì trách nhiệm sẽ ở lại tổ chức vì họ cảm thấy họ phải làm như vậy. Như vậy, sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức được thể hiện ở 3 kiểu tâm lý khác nhau:
+ Thứ nhất, sự gắn bó bằng tình cảm. Khi nhân viên tích lũy kinh nghiệm làm việc tích cực, sự gắn bó tình cảm cũng theo đó tăng lên. Kinh nghiệm làm việc tích cực khiến gia tăng đáng kể mức độ gắn bó giữa nhân viên với tổ chức, nhân viên phải tin rằng có được kinh nghiệm làm việc như thế là kết quả của một chính sách quản lý hiệu quả của tổ chức.
+ Thứ hai, sự gắn bó dài lâu trên cơ sở tính tốn cân nhắc lợi ích được - mất dựa vào các chi phí phát sinh khi nhân viên rời khỏi tổ chức. Sự gắn bó lâu dài ở mức độ cao có thể giữ nhân viên ở lại với tổ chức nhưng không thể tạo ra hiệu suất lao động ở mức cao.
+ Thứ ba, sự gắn bó vì trách nhiệm là những cảm giác của nhân viên thấy mình có nghĩa vụ phải ở lại với tổ chức. Cảm giác về nghĩa vụ phải ở lại với tổ chức xuất phát từ các chuẩn mực gia đình và xã hội, trước khi nhân viên đó bước vào tổ chức. Xây dựng sự gắn bó vì đạo đức, đề cao sự trung thành và các tổ chức trao đổi thông tin một cách hệ thống và thống nhất giá trị này với nhân viên.