CHƢƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ
4.2 Giải pháp phát triển dịch vụngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP
Thƣơng Việt Nam đến năm 2020.
Trên cơ sở những định hƣớng phát triển chung của Vietcombank cùng với những định hƣớng riêng trong hoạt động NHBL thì những giải pháp cụ thể theo quan điểm của tác giả nhƣ sau:
4.2.1 Về mơ hình hoạt động
Trong thời gian tới, Vietcombank cần tiếp tục hồn thiện mơ hình hoạt động khối ngân hàng bán lẻ theo thông lệ tốt nhất, tạo sự thống nhất trong cơ cấu tổ chức trên tồn ngân hàng. Tại trụ sở chính và tại các chi nhánh cần nâng cao hiệu quả cơng tác quản lý và kiểm sốt cũng nhƣ đánh giá kết quả cơng việc từ đó giúp tăng cƣờng hiệu quả hoạt động.
Triển khai mơ hình quản lý bán hàng theo vùng trên tồn hệ thống, tối đa hóa vai trị của hệ thống phịng giao dịch cho hoạt động bán lẻ thơng qua các hoạt động nhƣ (i) xác định cấu trúc/mơ hình hoạt động cơ bản của PGD, (ii) trang bị các quy định, quy trình và cơng cụ hỗ trợ việc thúc đẩy kinh doanh bán lẻ tại PGD, (iii) sắp xếp lại vị trí các PGD trên những địa bàn có nhiều chi nhánh cùng hoạt động.
4.2.2 Về thị trƣờng và khách hàng
Vietcombank cần nhất quán quan điểm khách hàng là trung tâm của Ngân hàng và việc duy trì, phát triển khách hàng, nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng là nhiệm vụ quan trọng nhất. Hiện nay, các hoạt động cần thực hiện là phân loại khách hàng nhằm có những chính sách bán hàng và sản phẩm phù hợp với từng phân khúc khách hàng. Trong giai đoạn tiếp theo Vietcombank cần đẩy mạnh hoạt động ngân hàng bán lẻ đối với đối tƣợng khách hàng trẻ tiềm năng trong độ tuổi 20-29, đây là đối
tƣợng khách hàng tiếp cận thƣờng xuyên với các dịch vụ ngân hàng chiếm 20% dân số Việt Nam hiện nay. Ngoài ra, việc phát triển phân khúc khách hàng trung niên, phân khúc khách hàng cao cấp, thu nhập cao cần đƣợc chú trọng với những chính sách chăm sóc khách hàng cụ thể và hiệu quả.
Mở rộng hợp tác và phát triển các hoạt động kinh doanh ra các thị trƣờng có nhiều tiềm năng, cơ hội để phát triển sản phẩm dịch vụ của Vietcombank, trọng tâm là những quốc gia có đơng kiều bào Việt Nam sinh sống và làm việc, các quốc gia có quan hệ thƣơng mại kinh tế chặt chẽ với Việt Nam, hoặc nơi có trình độ quản lý, cơng nghệ ngân hàng hiện đại nhằm học hỏi kinh nghiệm quản trị ngân hàng, quản lý rủi ro, mở rộng thị trƣờng, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, phân tán rủi ro, thúc đẩy giao lƣu kinh tế thƣơng mại giữa Việt Nam với các quốc gia trọng điểm và hỗ trợ hoạt động kinh doanh của cộng đồng ngƣời Việt ở nƣớc ngoài.
4.2.3 Về sản phẩm dịch vụ
Đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ đƣợc xem là một trong những mục tiêu trọng tâm để phát triển dịch vụ NHBL, đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng cũng nhƣ làm hài lòng nhu cầu của đối tƣợng khách hàng trong bối cảnh cạnh tranh giữa các ngân hàng để mở rộng thị phần. Hiện nay Vietcombank cần chuẩn hóa các sản phẩm dịch vụ truyền thống đi đôi với nghiên cứu cung cấp các sản phẩm đi trƣớc thị trƣờng, tạo ra thế mạnh vƣợt trội.
Việc đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ cần lấy khách hàng làm trung tâm. Xây dựng, nâng cấp sản phẩm dịch vụ theo hƣớng phù hợp với từng khu vực, từng phân khúc khách hàng với những tiện ích riêng biệt cho từng nhu cầu tài chính cụ thể của khách hầng.
Hiện nay trên cơ sở các sản phẩm dịch vụ còn hạn chế, Vietcombank cần chú trọng đa dạng hóa, thƣờng xuyên cải tiến nâng cao giá trị gia tăng của sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng cụ thể nhƣ sau:
Phát triển các dịch vụ ngân hàng tiên tiến dựa trên nền tảng công nghệ: đẩy mạnh tỷ trọng giao dịch qua các kênh dịch vụ điện tử, mở rộng cung cấp các sản phẩm dịch vụ kỹ thuật số, đa dạng, tiên tiến trên nền tảng công nghệ mới. Phát triển các sản phẩm hàm lƣợng công nghệ cao tạo sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh đƣợc thị trƣờng ƣa thích sử dụng. Nghiên cứu đƣa ra các sản phẩm “lõi” để tạo ra tính khác biệt trong thƣơng hiệu và có tính hấp dẫn riêng thu hút khách hàng.
Đẩy mạnh bán hàng theo chuỗi liên kết, tăng cƣờng hoạt động bán chéo, thay đổi căn bản phƣơng pháp bán hàng hƣớng đến tổng thể lợi ích. Xây dựng các gói sản phẩm trọn gói để tăng cƣờng bán chéo cho đối tƣợng khách hàng cụ thể, đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng, gia tăng khả năng cạnh tranh của Vietcombank.
4.2.4 Về hệ thống công nghệ thông tin
Theo thực trạng phát triển hiện nay, hệ thống công nghệ thông tin của Vietcombank có phần tụt hậu hơn các ngân hàng khác. Vì vậy để tập trung phát triển dịch vụ ngân NHBL thì đầu tƣ phát triển hệ thống cơng nghệ thông tin là một giải pháp quan trọng. Các mục tiêu cần thực hiện nhƣ sau:
Để đảm bảo tính sẵn sàng, ổn định của hệ thống, duy trì hoạt động kinh doanh đƣợc liên tục, an toàn và hiệu quả cần hoàn thiện hệ thống hạ tầng, mạng truyền thơng, máy chủ, trung tâm dự phịng cho hệ thống CNTT.
Chuyển đổi và phát triển nền tảng công nghệ hỗ trợ hoạt động kinh doanh, quản trị và quản lý rủi ro của Ngân hàng. Khối CNTT cần kết hợp với khối kinh doanh, tác nghiệp và khối hỗ trợ để xây dựng kế hoạch và thực hiện chuyển đổi, phát triển hệ thống CNTT phù hợp, đảm bảo đáp ứng các yêu cầu thay đổi hệ thống CNTT của các khối kinh doanh, tác nghiệp và khối hỗ trợ.
4.2.5 Về mạng lƣới và kênh phân phối
Hiện nay mạng lƣới kênh phân phối chƣa rộng khắp đang là một hạn chế để phát triển dịch vụ NHBL tại Vietcombank. Để có gia tăng hiệu quả trong phát triển dịch vụ NHBL thì phát triển kênh phân phối và một việc làm tất yếu.
Phát triển kênh phân phối truyền thống gồm các chi nhánh và phòng giao dịch. Khi mở mới các phòng giao dịch, NH cần quan tâm đến các nguyên tắc về lựa chọn địa điểm, tiềm năng phát triển cũng nhƣ đối tƣợng KH mục tiêu và thực hiện đánh giá hiệu quả. Mặc khác, ngƣời dân Việt Nam còn ngại tiếp xúc với NH, vì cho rằng thủ tục phức tạp. Vì vậy, việc khai triển đội ngũ tƣ vấn tài chính cá nhân, trung tâm chăm sóc KH 24/24h để tiếp cận, tƣ vấn các sản phẩm tài chính cá nhân tại nhà là hết sức cần thiết, rút ngắn khoảng cách giữa Ngân hàng và Khách hàng
Phát triển kênh phân phối Ngân hàng điện tử: hiện nay các với xu hƣớng thanh tốn khơng dùng tiền mặt ngày càng gia tăng việc phát triển kênh phân phối điện tử là rất cần thiết. Vietcombank cần đa dạng hóa các dịch vụ cung ứng trên kênh điện tử bằng cách: nghiên cứu, thiết kế các tiện ích ngân hàng điện tử để có thể sử dụng các tính năng nhƣ các dịch vụ trên kênh truyền thống, gia tăng các dịch vụ tƣ vấn hỗ trợ. Việc phát triển kênh phân phối Ngân hàng điện tử cần đƣợc phát triển đồng bộ với hệ thống công nghệ thông tin để đảm bảo đƣợc sự an toàn và hiệu quả đối với khách hàng khi sử dụng dịch vụ.
4.2.6 Về phát triển thƣơng hiệu và truyền thông
Giữ chân những khách hàng trung thành gắn bó lâu dài với thƣơng hiệu ln là cái đích mà Vietcombank hƣớng đến. Việc phát triển thƣơng hiệu cần đi đôi với hoạt động truyền thơng quảng bá đến khách hàng. Chính vì vậy Vietcombank cần tổ chức đào tạo về văn hóa, thƣơng hiệu, ứng dụng quản lý thƣơng hiệu đến từng nhân viên nhƣ các đại sứ thƣơng hiệu mang hình ảnh Vietcombank đến với khách hàng.
Ngồi ra, hoạt động truyền thông cần chú ý phát triển bằng việc nhƣ:
Tiếp tục đẩy mạnh quảng cáo trên các kênh truyền thống: báo in, báo điện tử, truyền hình…
Phát triển các kênh mới nhƣ quảng cáo trên máy bay, frame tòa cao ốc lớn, phát thanh, hệ thống trang trí và giao thơng cơng cộng của đơ thị (màn hình led, đèn đƣờng trang trí) và các sự kiện văn hóa, kinh tế, chính trị.
Triển khai kênh social media, một trong các ƣu tiên quan trọng của giai đoạn mới song song với sự phát triển và thống trị của mạng xã hội, đặc biệt trong bối cảnh Vietcombank đang hƣớng tới phát triển ngân hàng số và cam kết nâng cao chất lƣợng dịch vụ khách hàng.
Phân bổ ngân sách hợp lý và quản trị ngân sách, kế hoạch truyền thông ở cấp toàn ngân hàng và cấp khu vực nhằm đảm bảo hiệu quả truyền thông không chỉ ở các thành phố/đô thị lớn mà đi song hành với hoạt động kinh doanh mở rộng tại các tỉnh/địa bàn tỉnh.
4.2.7 Về nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực Vietcombank từ trƣớc đến nay luôn đƣợc đánh giá là một nguồn nhân lực đƣợc chọn lọc, đƣợc đào tạo tốt. Tuy nhiên, trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay thì việc đào tạo một nguồn nhân lực chuyên nghiệp phục vụ cho hoạt động phát triên dịch vụ NHBL có vai trị rất quan trọng.
Việc phát triển dịch vụ NHBL yêu cầu đội ngũ nhân sự toàn diện về số lƣợng và chất lƣợng. Hiện nay tốc độ gia tăng nhân sự cho hoạt động ngân hàng bán lẻ vẫn chƣa kịp thời với tốc độ phát triển dịch vụ NHBL tại Vietcombank . Vì vậy Vietcombank cần tiếp tục gia tăng số lƣợng nhân sự cho hoạt động bán lẻ từ nguồn lao động tuyển mới hàng năm và tiếp tục cơ cấu lại lao động hiện có.
Bên cạnh đó, xây dựng và phát triển đội ngũ nhân sự chất lƣợng cao, gắn bó lâu dài với Vietcombank bằng các việc xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp đối với nguồn nhân lực của Ngân hàng, đƣa ra các định hƣớng, kế hoạch cụ thể về phát triển, thăng tiến phù hợp với năng lực của các cán bộ, nhằm thúc đẩy môi trƣờng phát triển nghề nghiệp một cách tối ƣu. Ngoài ra, cần xây dựng cơ chế lƣơng thƣởng hiệu quả chuẩn xác với kết quả thực hiện chỉ tiêu để ngƣời lao động có đƣợc động lực làm việc cao nhất.
Xây dựng chuẩn mực đạo đức cơ bản là: tính trung thực, tính chuyên nghiệp và tính thống nhất trong điều hành và xử lý công việc. Chú trọng việc xây dựng văn
hoágiao tiếp với khách hàng, tạo lập nền tảng lòng tin đối với mỗi đối tƣợng khách hàng.Thực hiện đồng bộ, thống nhất Bộ tiêu chuẩn chất lƣợng phục vụ khách hàng đã đƣợc ban hành nhằm nâng cao nhiệt tình và tính thân thiện với khách hàng của các giao dịch viên của Vietcombank trên toàn quốc, tạo ấn tƣợng tốt về thái độ phục vụ của cán bộ Vietcombank đối với mọi đối tƣợng khách hàng.
Vietcombank cần thƣờng xuyên tổ chức đào tạo kiến thức kinh doanh NHBL, kỹ năng thiết kế và phát triển sản phẩm dịch vụ, kỹ năng quản lý và triển khai bán sản phẩm dịch vụ thông qua mạng lƣới chi nhánh và các kênh bán hàng khác. Đào tạo sản phẩm dịch vụ NHBL, quy trình tác nghiệp. Đào tạo kỹ năng mềm về phát triển và duy trì quan hệ với khách hàng theo từng phân đoạn khách hàng: đại chúng, tƣ vấn tài chính cá nhân.
Định hƣớng tăng tỷ trọng lao động bán hàng trực tiếp từ mức khoảng 23% hiện tại lên khoảng 40% vào năm 2020 (từ nguồn lao động tuyển mới hàng năm và tiếp tục cơ cấu lại lao động hiện có).