THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Thảo luận về kết quả nghiên cứu tập trung vào 3 vấn đề: thay đổi thang đo và trong thành phần thang đo; kiểm định mơ hình lý thút trong đó đánh giá giả thút về vai trị trung gian của biến; đánh giá sự tin cậy của mơ hình thơng qua ước lượng Bootstrap.

 Vấn đề thay đổi thang đo:

Thang đo Phong cách lãnh đaọ trao quyền và Niềm tin vào lãnh đạo đạt độ tin cậy cao và được giữ nguyên không thay đổi từ đánh giá sơ bộ định lượng cho đến kiểm định chính thức.

Ngồi ra, dựa trên đánh giá sơ bộ định lượng thang đo với mẫu khảo sát 85 người, thang đo Sự sáng tạo của nhân viên có biến quan sát EC3 bị loại khi kiểm định sơ bộ Cronbach’s Alpha do nó có hệ sớ tương quan biến tổng khá nhỏ (-0.115). Trong khi kiểm định mơ hình lý thút SEM u cầu cần có hệ sớ cao (>0.5). Hơn nữa, nếu bỏ EC3 thì nội dung thang đo cũng khơng bị thay đổi.

Phân tích CFA đã chỉ ra được độ tin cậy và các giá trị hội tụ, phân biệt của bộ thang đo bao gồm 3 thang đo với 16 biến quan sát trong bài nghiên cứu, minh chứng được sự đúng đắn của tác giả trong việc thay đổi thành phần thang đo (bao gồm giữ lại 16 biến quan sát và loại 01 biến quan sát EC3).

 Vấn đề kiểm định mơ hình lý thuyết trong đó đánh giá giả thuyết về vai trò trung gian của biến

Kết quả đưa ra từ việc kiểm định mơ hình lý thút cho thấy các khái niệm đều đạt giá trị phân biệt, có sự phù hợp giữa mơ hình nghiên cứu với dữ liệu thị trường. Các giả thuyết (H1: Phong cách lãnh đạo trao quyền tác động tích cực tới sự sáng tạo của

nhân viên; H2a: Phong cách lãnh đạo trao quyền tác động tích cực tới niềm tin vào lãnh đạo; H2b: Niềm tin vào lãnh đạo tác động tích cực tới sự sáng tạo của nhân viên;

H2c: Niềm tin vào lãnh đạo đóng vai trị trung gian trong mối quan hệ giữa phong

cách lãnh đạo trao quyền và sự sáng tạo của nhân viên) đều được chấp nhận mang lại

hệ trực tiếp giữa phong cách lãnh đạo trao quyền và sự sáng tạo của nhân viên, bỏ qua yếu tố niềm tin vào lãnh đạo được tác giả thực hiện, đã đánh giá được vai trò trung gian bán phần của niềm tin vào lãnh đạo trong mối quan hệ giữa hai yếu tố này.

Như vậy, kết quả nghiên cứu của luận văn đã góp phần củng cớ thêm một sớ lý thuyết. - Nghiên cứu đóng góp thêm bằng chứng thuyết phục cho thấy phong cách lãnh

đạo trao quyền thúc đẩy sự sáng tạo (Ahearne và cộng sự, 2005; Zhang và Bartol, 2010; Zhang và Zhou, 2014). Điều này góp phần làm phong phú cho mối quan hệ của 2 yếu tố này, đặc biệt là trong ngành ngân hàng – đây là điểm mới của luận văn bởi lĩnh vực này hầu như chưa có nghiên cứu chính thức nào.

- Lãnh đạo trao quyền nuôi dưỡng niềm tin vào người quản lý (Zhang và Zhou, 2014). Thêm vào đó, niềm tin vào lãnh đạo có sự tác động với sự sáng tạo (Gong và cộng sự, 2011; Zhang và Zhou, 2014). Kết quả nghiên cứu của luận văn chứng tỏ vai trò trung gian bán phần của niềm tin vào lãnh đạo trong mới quan hệ tích cực giữa sự sáng tạo và phong cách lãnh đạo trao quyền. Kết quả tiếp tục cho thấy rằng các nhà lãnh đạo trong ngành ngân hàng tại TP.HCM nên hành động để giành lấy sự tin tưởng của cấp dưới khi cố gắng xây dựng môi trường làm việc sáng tạo (George và Zhou, 2001).

 Đánh giá sự tin cậy của mơ hình thơng qua ước lượng Bootstrap:

Thơng qua ước lượng bootstrap, nghiên cứu đã chứng minh được khơng có sự thay đổi giữa các kết quả ước lượng của mơ hình lý thút ban đầu với mẫu 350 và ước lượng với mẫu 500. Điều đó chứng tỏ được độ tin cậy của các ước lượng ban đầu hay các chứng minh, nhận định của mơ hình lý thút mà nghiên cứu đã phân tích.

TĨM TẮT CHƯƠNG 4

Kết quả kiểm định thang đo của các ́u tớ và mơ hình lý thút nghiên cứu đã được trình bày trong chương 4 với các nội dung: (1) Mô tả mẫu khảo sát, (2) Đánh giá sơ bộ thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tớ khám phá – EFA, (3) Kiểm định khẳng định CFA, (4) Kiểm định mơ hình nghiên cứu bằng mơ hình cấu trúc tún

tính SEM, (5) Kiểm định Bootstrap. Sau khi phân tích, các thang đo đều đạt độ tin cậy và các giá trị, mơ hình lý thuyết phù hợp với dữ liệu thị trường, đồng thời chấp nhận các giả thuyết nghiên cứu.

CHƯƠNG 5 – KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ 5.1. KẾT LUẬN

Dựa trên cơ sở lý thuyết kết hợp với nghiên cứu định lượng, tác giả đã xác định 3 ́u tớ chính: (1) phong cách lãnh đạo trao quyền; (2) sự sáng tạo của nhân viên; (3) niềm tin vào lãnh đạo. Dựa trên việc lược khảo các cơng trình nghiên cứu có liên quan, tác giả đề x́t mơ hình nghiên cứu cùng các giả thút về mối quan hệ trực tiếp của phong cách lãnh đạo trao quyền lên sự sáng tạo của nhân viên với giả thuyết H1. Đồng thời, yếu tố phong cách lãnh đạo trao quyền cũng tác động gián tiếp lên sự sáng tạo của nhân viên thông qua yếu tố trung gian niềm tin vào lãnh đạo Mối quan hệ này được thể hiện qua 03 giả thuyết: H2a; H2b; H2c.

Kết quả nghiên cứu định lượng chính thức với mẫu khảo sát n = 350 cho thấy kết quả phân tích Cronbach’s Alpha, EFA đều đạt yêu cầu, làm cơ sở để phân tích dữ liệu mơ hình cấu trúc tún tính.

“Kết qủa kiểm định Cronbach’s Alpha cho thấy tất cả các thang đo đều đạt yêu

cầu về độ tin cậy. Kiểm định EFA chỉ ra rằng các biến quan sát thuộc các thang đo nghiên cứu đều đảm bảo giá trị phân biệt và giá trị hội tụ cần thiết đối với thang đo. Kết quả khảo sát thu được tiếp tục được kiểm định lại một lần nữa bằng phân tích nhân tớ khẳng định CFA và kết quả vẫn cho thất dữ liệu thu được đảm bảo các giá trị cần thiết cho nghiên cứu.”

Theo kết quả phân tích mơ hình tún tính (SEM), các giả thút nghiên cứu đều được chấp nhận hồn tồn và ́u tớ niềm tin vào lãnh đạo thoả các điều kiện để được xem như là nhân tố trung gian giữa phong cách lãnh đạo trao quyền và sự sáng tạo.

Qua đó tác giả đã nêu ra một sớ hàm ý quản trị và hạn chế đề tài để làm cơ sở cho hướng nghiên cứu tiếp theo.

5.2. HÀM Ý QUẢN TRỊ

Phần lớn đối tượng được khảo sát là cán bộ làm việc trong mảng bán hàng: tín dụng, kế tốn. Với đặc thù của ngành nghề kinh doanh là cần tuân thủ chặt chẽ quy định

của NHNN và nội bộ mỗi ngân hàng nhưng cán bộ bán hàng vẫn có thể tư duy sáng tạo nhằm cải thiện hiệu śt cơng việc góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ

Kết quả của nghiên cứu này cung cấp các gợi ý cho các nhà quản trị trong lĩnh vực ngân hàng - những người muốn nâng cao hiệu suất sáng tạo của cấp dưới. Những phát hiện trong nghiên cứu sẽ giúp các nhà lãnh đạo tăng hiệu suất sáng tạo thông qua trao quyền và niềm tin của nhân viên vào người lãnh đạo.

Từ kết quả nghiên cứu có thể đưa ra một sớ hàm ý cho các nhà quản trị trong lĩnh vực ngân hàng tại TP.HCM như sau:

Thứ nhất, phong cách lãnh đạo trao quyền có tác động mạnh mẽ đến sự sáng tạo của nhân viên ngân hàng tại TP.HCM. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng các nhà lãnh

đạo tại các ngân hàng tại TP.HCM đóng vai trị quan trọng liên quan đến việc dẫn dắt nhân viên sáng tạo. Họ có thể nhấn mạnh ý nghĩa của cơng việc, khún khích nhân viên tham gia vào q trình ra qút định và loại bỏ một sớ hạn chế quan liêu để tăng quyền tự chủ cho nhân viên. Những hành vi lãnh đạo này có thể kích thích cấp dưới, trùn cho họ cảm hứng, trách nhiệm để tư duy sáng tạo nhằm giải quyết vấn đề mà cấp trên giao. Từ đó, góp phần cải thiện chất lượng trong phục vụ khách hàng tại các ngân hàng trên địa bàn TP.HCM.

Bên cạnh đó, các nhà quản lý trong ngành ngân hàng tại TP.HCM nên suy nghĩ cẩn thận về chọn ai để trao quyền và mức độ nào. Bởi vì đặc thù ngành nghề ngân hàng gắn liền với rủi ro, nếu trao cho cấp dưới những thẩm quyền trong khi bản thân họ chưa sẵn sàng sẽ đem đến hậu quả khơng lường hết. Chẳng hạn: việc tự mình xử lí giao dịch phát sinh cho khách hàng liên quan đến hờ sơ chưa hồn chỉnh: sai sót giấy tờ, chữ kí…mà khơng tham vấn người quản lí mà khơng nắm rõ vấn đề có thể khiến cho rủi ro xảy ra cho ngân hàng. Vì vậy, hoạt động trao quyền cần được thực hiện đúng. Điều này có nghĩa là các nhà quản trị tại các ngân hàng tại TP.HCM nên cung cấp và khuyến khích nhân viên của họ tăng cường trau dời kiến thức, kỹ năng và ln có sự hướng dẫn để xây dựng sự tự tin cần thiết trong công việc cụ thể của nhân viên. Bên cạnh đó, nhà lãnh đạo

ngân hàng cũng nên đảm bảo rằng nhân viên của họ tham gia vào các hoạt động mà họ tin là nằm trong quyền lực của họ. Một số giải pháp gia tăng việc trao quyền cho nhân viên cấp dưới từ nhà quản trị ngân hàng tại TP.HCM:

- Nhà quản lý nên trao quyền và khuyến khích nhân viên chủ động suy nghĩ sáng tạo hơn đối với từng công việc hàng ngày mà họ thường làm, đồng thời phải xác định rõ ràng mục tiêu cụ thể và thời gian hồn thành cơng việc. Ví dụ: người giao dịch viên thường ngày chỉ thực hiện 30 bút tốn. Người quản lý sẽ ln động viên người cán bộ suy nghĩ rút ngắn thời gian xử lí chứng từ nhằm nâng cao hiệu quả cơng việc.

- Nhà quản lý nên trao cho cấp dưới quyền tự quyết ở một số trường hợp cụ thể mà ở đó họ cho rằng nhân viên của mình sẽ tự mình hành động một cách hiệu quả và đầy tinh thần trách nhiệm. Ví dụ: cán bộ tín dụng sẽ tự quản lý cuộc hẹn, trao đổi hồ sơ với khách hàng mà không cần thông qua cấp quản lý.

- Khi nhân viên nhận được nhiệm vụ khó khăn, thử thách từ cấp trên thì người quản lý cần có thái độ tích cực liên quan đến người nhân viên đó. Ví dụ: cán bộ tín dụng được giao nhiệm vụ tiếp cận một Tập đồn hàng đầu Việt Nam, người quản lý phải ln ủng hộ, hỗ trợ cấp dưới.

- Lắng nghe, trao đổi, đánh giá và phản hời tích cực các ý kiến của nhân viên. Ngồi ra, người quản lý cần thường xuyên trao đổi với nhân viên để định hướng các vấn đề đang cần được giải quyết của ngân hàng.

- Nhà quản trị luôn tạo cảm hứng cho nhân viên sử dụng những mặt mạnh của mình khi cần thiết. Nhà lãnh đạo phải trùn đạt một cái nhìn sáng śt về tương lai. - Nhà quản trị luôn hướng dẫn cho cấp dưới thấy được cách họ làm việc, cách họ

tổ chức cơng việc; cách người nhân viên xử lí tình h́ng một cách tốt nhất.

Thứ hai, niềm tin vào lãnh đạo góp phần đáng kể trong mối quan hệ tích cực giữa phong cách lãnh đạo trao quyền và sự sáng tạo của nhân viên ngân hàng. Qua

tới trao quyền cho cấp dưới, họ có thể nghiên cứu và đánh giá về mức độ niềm tin của nhân viên ngân hàng vào người lãnh đạo, thơng qua đó càng nâng cao được sự sáng tạo trong công việc của nhân viên. Một số giải pháp gia tăng niềm tin của nhân viên vào người lãnh đạo trong ngành ngân hàng trên địa bàn TP.HCM:

- Xây dựng niềm tin của nhân viên vào lãnh đạo, trước hết người lãnh đạo cần thiết lập mối quan hệ tốt đẹp với nhân viên trong tổ chức. Xây dựng mối quan hệ nghĩa là người lãnh đạo làm cho nhân viên tin rằng người lãnh đạo hiểu họ và bắt đầu có những liên kết thân tình. Để hiểu nhân viên, người lãnh đạo cần dành thời gian trao đổi trực tiếp với họ. Người lãnh đạo cần phải biết lắng nghe những chia sẻ của họ về công việc, về tổ chức hay thậm chí về bản thân người lãnh đạo. Vì vậy, người lãnh đạo cần tập trung và bày tỏ sự quan tâm đúng mực khi lắng nghe nhân viên trình bày. Điều này giúp cho nhân viên cảm thấy mình được tơn trọng và dần dần định hình sự thẳng thắn, thoải mái khi chia sẻ vấn đề nào đó với người lãnh đạo. Đờng thời, người lãnh đạo cũng thấu hiểu tâm tư, nguyện vọng của nhân viên cấp dưới để có những chính sách phù hợp trong q trình quản lý để động lực nhân viên làm việc hiệu quả hơn.

- Người lãnh đạo cần phải là người giữ lời hứa. Lòng tin của nhân viên suy giảm khi người lãnh đạo khơng giữ lời hứa sẽ khiến cho nhân viên có cảm giác người lãnh đạo không đáng tin cậy. Khi không thể thực hiện lời hứa, người lãnh đạo cần xin lỗi, nói rõ với nhân viên và tuyệt đới khơng được đổ lỗi vì bất kì lí do gì. Việc nhận trách nhiệm và chân thành trong ứng xử luôn được đánh giá cao. Việc xin lỗi không chỉ nói rõ nhân cách người lãnh đạo mà cịn thể hiện sự tôn trọng mà người lãnh đạo dành cho nhân viên cấp dưới của mình.

- Người lãnh đạo cần có cư xử nhất qn, rõ ràng và khơng thiên vị trong đối xử với tất cả nhân viên trong tổ chức. Không một nhân viên nào cảm thấy áp lực với cách ứng xử không nhất quán, lúc này lúc khác của người lãnh đạo. Nhân viên sẽ cảm thấy mệt mỏi với cách cư xử ngẫu hứng của người lãnh đạo, thậm chí trở nên

xa cách, không thoải mái khi làm việc. Mặc dù không bày tỏ nhưng hình ảnh của người lãnh đạo lúc này cũng trở nên xấu đi trong mắt nhân viên. Việc đối xử không công bằng hay thiên vị một nhân viên dưới quyền nào cũng khiến người lãnh đạo không được nhân viên nể trọng. Đối xử công bằng với nhân viên khơng có nghĩa là đới xử như nhau với tất cả nhân viên mà là sự đáng giá rõ ràng, công tâm với những nỗ lực của nhân viên. Khi đó, người đóng vai trị quản lý sẽ nhận được sự tôn trọng của nhân viên trong tổ chức.

- Người lãnh đạo cần làm gương hay xây dựng một hình mẫu cho chính mình. Để khún khích nhân viên đặt niềm tin vào mình, địi hỏi người lãnh đạo phải gương mẫu. Người lãnh đạo chính là đại diện cho một tổ chức, vì vậy hình ảnh người lãnh đạo rất quan trọng. Nhân viên thường chú ý mọi thức từ người quản lý của họ, nhạy cảm với những hành động cũng như ứng xử của người lãnh đạo. Hành vi của nhân viên trong tổ chức chịu ảnh hưởng trực tiếp từ phong cách của người lãnh đạo. Vì vậy, người lãnh đạo cần xây dựng cho mình một hình ảnh tớt nhằm khơi ng̀n cho những hành động tích cực đó nơi nhân viên. Người lãnh đạo tốt khơng phải chỉ có năng lực chun mơn giỏi mà phải là người truyền cảm hứng cho nhân viên, được nhân viên kính trọng và là tấm gương cho nhân viên noi theo.

5.3. GIÁ TRỊ CỦA ĐỀ TÀI

Thứ nhất, tại Việt Nam, chưa có nghiên cứu chính thức nào chứng minh mới quan hệ giữa các yếu tố: phong cách lãnh đạo trao quyền, sự sáng tạo của nhân viên, niềm tin vào lãnh đạo. Ngồi ra, việc xem xét vai trị trung gian của niềm tin vào lãnh đạo trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo trao quyền và sự sáng tạo của nhân viên cũng

Kiểm định thang đo bằng Cronbach’s Alpha

Đánh giá thang đo sơ bộ bằng EFA