CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.3 Giả thuyết nghiên cứu và mơ hình nghiên cứu đề xuất
2.3.1 Giả thuyết nghiên cứu
2.3.1.1 Kích thích trí tuệ tác động tích cực đến sự gắn kết cơng việc
Có thể nói rằng yếu tố kích thích trí tuệ của người lãnh đạo tạo ra sự hỗ trợ trong mơi trường tổ chức, đóng một vai trị quan trọng trong sự phát triển cảm giác gắn kết công việc của nhân viên (Avolio và Bass, 2002). Thông qua hành vi này, các nhà lãnh đạo kích thích nỗ lực của những những nhân viên cấp dưới để giúp họ sáng tạo hơn trong việc giải quyết vấn đề bằng cách đặt câu hỏi về những giả định cũ và giải quyết vấn đề dựa trên quan điểm mới (Bass, 2008). Các nhà lãnh đạo chuyển dạng kích thích các nhân viên cấp dưới vượt ra khỏi nhu cầu cơ bản của bản thân để đáp ứng nhu cầu của sứ mệnh và mục đích của tổ chức. Đổi lại, người nhân viên có thể sáng tạo hơn và đóng góp đáng kể vào cơng việc (Shin và Zhou, 2003). Khi sự đóng góp của nhân viên vào cơng việc khơng bị chỉ trích, các nhà lãnh đạo chuyển dạng có thể làm tăng động lực nội tại của những người làm việc, và do đó gia tăng mức độ cống hiến của họ (Avolio và Bass, 2002). Tuy nhiên, khi nhân viên làm việc ở mức độ cao và những nỗ lực của họ không được công nhận, động lực làm việc của họ sẽ giảm, điều này có thể ảnh hưởng đến sự gắn kết của họ. Vì vậy, những người lãnh đạo có hành vi kích thích trí tuệ có thể ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với công việc, khiến họ làm việc cống hiến hơn.
Giả thuyết H1: Kích thích trí tuệ tác động tích cực đến sự gắn kết công
2.3.1.2 Ảnh hưởng lý tưởng (hành vi và phẩm chất) tác động tích cực đến sự gắn kết công việc
Một trong những yếu tố quan trọng trong phong cách lãnh đạo chuyển dạng liên quan đến việc người lãnh đạo thể hiện các hành vi và phẩm chất lý tưởng có ảnh hưởng đến nhân viên. Các nhà lãnh đạo xây dựng một hình mẫu lý tưởng về lịng trung thành và lòng tận tụy, ít quan tâm đến lợi ích cá nhân họ (Bass, 2008). Người lao động dưới quyền sẽ phấn đấu noi theo để mô phỏng người lãnh đạo của họ thực hiện các hành vi lý tưởng trong công việc (Bono và Judge, 2003). Theo đó, những nhân viên này một khi đã tin tưởng về các đức tính, tầm nhìn và hành động của người lãnh đạo chuyển dạng thì họ sẽ ít kháng cự trước những đề xuất thay đổi và có thể chấp nhận thực hiện những nhiệm vụ khó khăn hơn. Trong bối cảnh này, những nhân viên cấp dưới sẽ làm việc có hiệu quả hơn và được khích lệ hy sinh và bỏ qua sự tư lợi của bản thân để đóng góp tốt hơn cho hoạt động của tổ chức (Shamir và cộng sự, 1993). Khi các nhà lãnh đạo đặt mình như một tấm gương tốt về hành vi và phẩm chất cho những người khác noi theo, ý thức về giá trị và sự đóng góp của những người noi theo sẽ ngày càng nâng cao, và kết quả là gắn kết tồn bộ bản thân họ với cơng việc đang làm.
Giả thuyết H2: Ảnh hưởng lý tưởng (hành vi) tác động tích cực đến sự
gắn kết công việc.
Giả thuyết H3: Ảnh hưởng lý tưởng (phẩm chất) tác động tích cực đến
sự gắn kết công việc.
2.3.1.3 Thúc đẩy cảm hứng tác động tích cực đến sự gắn kết cơng việc
Một yếu tố khác của phong cách lãnh đạo chuyển dạng là hành vi thúc đẩy cảm hứng. Thông thường, người lao động cảm thấy khó hịa hợp bản thân với công việc. Thông qua thúc đẩy tạo cảm hứng, nhà lãnh đạo tạo ra một tầm nhìn về tương lai thu hút các nhân viên cấp dưới và làm cho họ trở thành một bộ phận quan trọng trong tổ chức (Piccolo và Colquitt, 2006). Tầm nhìn đưa ra một hình ảnh về tương lai bao gồm
các giá trị, hy vọng và lý tưởng. Người lãnh đạo thúc đẩy cảm hứng có khả năng thiết lập và truyền tải những kỳ vọng cao, truyền cảm hứng cho những nhân viên dưới quyền để đạt được nhiều hơn nữa những gì họ nghĩ (Bass và Riggio, 2006). Những người lãnh đạo sử dụng lời nói thuyết phục và những lời kêu gọi đầy cảm xúc đóng vai trị là động lực thúc đẩy cấp dưới nỗ lực, từ đó phát triển ý thức gắn kết của nhân viên cấp dưới với công việc họ đang làm (Piccolo và Colquitt, 2006). Qua đó, hành vi thúc đẩy cảm hứng được coi là có tác động tích cực đến sự gắn kết trong công việc của nhân viên.
Giả thuyết H4: Thúc đẩy cảm hứng tác động tích cực đến sự gắn kết
công việc.
2.3.1.4 Quan tâm cá nhân tác động tích cực đến sự gắn kết công việc
Một hành vi khác nữa của phong cách lãnh đạo chuyển dạng tác động đến sự gắn kết công việc là việc quan tâm cá nhân. Các hành vi quan tâm cá nhân biểu hiện bằng sự chú ý đối với từng nhân viên cấp dưới thơng qua việc nhìn nhận và đáp ứng nhu cầu của những nhân viên này, thể hiện sự quan tâm đến những khác biệt cá nhân và đặc biệt chú ý đến nhu cầu về thành tích hay sự phát triển của cấp dưới (Avolio và Bass, 2002; Bass and Riggio, 2006). Khi các nhà lãnh đạo chứng minh được sự quan tâm và chăm sóc phù hợp với từng nhân viên, họ sẽ có khả năng thúc đẩy các mối quan hệ gắn bó tích cực với người lãnh đạo để cải thiện mối quan hệ trong tổ chức (Zhu và cộng sự, 2009). Đáp lại sự quan tâm và chăm sóc đặc biệt của người lãnh đạo, các nhân viên sẽ cống hiến hết mình cho cơng việc của họ. Người ta tin rằng nếu một nhà lãnh đạo cung cấp các nguồn lực cá nhân quan trọng cho những nhân viên cấp dưới (như chăm sóc, quan tâm và tơn trọng), nhân viên có thể cảm nhận được sự hỗ trợ ở nơi làm việc, và từ đó giúp tạo ra một nghĩa vụ đền đáp tích cực với sự quan tâm, hỗ trợ này. Có thể đưa ra lập luận rằng, các hành vi quan tâm cá nhân của người lãnh đạo làm tăng thêm sự gắn kết của người lao động trong công việc.
Giả thuyết H5: Quan tâm cá nhân tác động tích cực đến sự gắn kết công
2.3.2 Mơ hình nghiên cứu đề xuất
Hình 2.1 Mơ hình nghiên cứu đề xuất
Kích thích trí tuệ (IS) Ảnh hưởng lý tưởng về phẩm chất (IA) Ảnh hưởng lý tưởng về hành vi (IB) Thúc đẩy cảm hứng (IM)
Quan tâm cá nhân (IC)
Sự gắn kết công việc (WE)