BSC giúp cho cho nhà quản lý đo lường, đánh giá, quản lý DN từ nhiều phương diện khác nhau, cho nhà quản lý và NV hiểu rõ mối quan hệ giữa những hành động với mục tiêu và thành quả tài chính, từ đó đưa ra kế hoạch thay đổi, hoàn thiện cho tương lai.
2.2.1. BSC là một hệ thống đo lường
Các thước đo tài chính chỉ đề cập đến các sự kiện đã xảy ra trong quá khứ, chỉ đủ đối với các công ty trong thời đại công nghiệp, khi việc đầu tư vào những khả năng và các mối quan hệ KH lâu dài khơng đóng vai trị quan trọng trong thành công của họ. Chúng không đủ trong việc dẫn dắt và đánh giá q trình mà các cơng ty trong thời đại thơng tin cần phải thực hiện để tạo ra giá trị tương lai thông qua đầu tư vào KH, nhà cung cấp, NV, quy trình hoạt động, cơng nghệ và đổi mới.
BSC đã bổ sung các thước đo xuất phát từ chiến lược của tổ chức, xem xét hiệu quả hoạt động của tổ chức từ bốn phương diện: tài chính, KH, quy trình kinh doanh, học hỏi và phát triển. BSC cung cấp cho các nhà quản lý các thiết bị đo đạc mà họ cần để chèo lái tổ chức của mình tới những thành cơng đầy tính cạnh tranh trong tương lai. BSC diễn giải nhiệm vụ và chiến lược của một tổ chức thành tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu quả hoạt động, các thước đo này cung cấp một khung làm việc cho hệ thống quản lý và đo lường chiến lược
(Robert S. Kaplan & David P. Norton, 1996)
2.2.2. BSC là một hệ thống quản lý chiến lược
Hơn cả một hệ thống đo lường chiến lược hay hoạt động, ngày càng có nhiều cơng ty đổi mới cịn sử dụng BSC như một hệ thống quản lý chiến lược cho cuộc chạy đua cạnh tranh. BSC được sử dụng để hoàn thành những quá trình quản lý trọng yếu sau:
(1) Làm sáng tỏ tầm nhìn và đạt được sự đồng thuận về chiến lược: Việc xây
hóa chiến lược thành các mục tiêu, làm cụ thể hóa những mục tiêu và xác định những nhân tố quan trọng nhất thúc đẩy những mục tiêu đó.
(2) Truyền đạt, kết nối các mục tiêu và thước đo chiến lược: Những mục tiêu
và thước đo sau khi được làm rõ và cụ thể hóa sẽ được truyền đạt trong tồn tổ chức bằng nhiều phương thức để thông báo cho NV những mục tiêu quan trọng cần phải thực hiện để chiến lược của tổ chức thành công. Các NV phải hình thành được những cơng thức hành động tạo giá trị cụ thể để góp phần vào hồn thành những mục tiêu chiến lược của DN.
(3) Đặt ra mục tiêu cho các thước đo chiến lược: Khi xây dựng BSC, quá trình
quản lý việc lên kế hoạch và đặt ra mục tiêu cho phép tổ chức định lượng kết quả dài hạn mà tổ chức đó muốn đạt được, xác định các cơ chế và cung cấp nguồn lực để đạt những kết quả đó; và thiết lập những cột mốc ngắn hạn cho các thước đo.
(4) Nâng cao khả năng phản hồi và học tập chiến lược: Những nhà quản
lý trong các tổ chức hiện nay khơng có quy trình nhận những phản hồi về chiến lược và kiểm tra những giả thuyết hình thành lên những chiến lược đó, BSC giúp họ giám sát và điều chỉnh việc thực hiện chiến lược của họ, và nếu cần thiết, thì tạo ra những thay đổi ngay trong chính chiến lược đó.
Hình 2.6: BSC như là khung chiến lược cho hành động
(Nguồn: Kaplan & Norton, 1996)
2.2.3. BSC là một công cụ trao đổi thông tin
Các mục tiêu và thước đo của BSC phải được truyền đạt trong toàn bộ tổ chức để cho NV được thông báo về những mục tiêu quan trong cần phải thức hiện để chiến lược của tổ chức đi đến thành công. Phương thức truyền đạt có thể được thực hiện qua các bản tin, bảng thông báo, các phương pháp điện tử, phần mềm nhóm, các video hoặc qua các buổi họp, buổi truyền thông trực tuyến. Như vậy có thể nói BSC là cơng cụ giúp trao đổi thơng tin xun suốt trong tồn bộ tổ chức.
Kết thúc quá trình truyền đạt thông tin về mục tiêu và chiến lược, mọi người trong tổ chức phải hiểu được những mục tiêu dài hạn của tổ chức nhằm đạt được các mcuj tiêu này, qua đó từng cá nhân hình thành các hành động cụ thể để đóng góp vào việc hồn thành các mục tiêu của tổ chức. (Kaplan and Norton, 1996)