đo lường thành quả hoạt động tại Vietinbank
Để đạt được thành công trong vận dụng BSC vào đo lường thành quả hoạt động, đòi hỏi sự hiểu rõ và đồng tâm của toàn bộ hệ thống Vietinbank, điều này cần rất nhiều thời gian và nguồn lực. Cụ thể Vietinbank giải quyết được những vấn đề sau:
Sự hiểu biết, quyết tâm, và cam kết của Ban lãnh đạo
BSC hiện tại còn khá mới đối với các DN Việt Nam. Phần lớn các nhà lãnh đạo đều chưa hiểu rõ về BSC, về nội dung và lợi ích to lớn của nó cho đo lường và quản lý hoạt động. Nhiều nhà lãnh đạo chưa nhận thức được BSC không chỉ là hệ thống quản lý giá trị mà còn là cơ hội để các nhà quản lý cấp cao giao tiếp và kết nối tốt hơn với mọi thành viên trong tổ chức, giúp NV hiểu hơn mục tiêu mà tổ chức hướng tới và cải thiện cơng việc của họ theo hướng đóng góp cho mụ c tiêu chung đó. Khi lãnh đạo chưa có nhận thức đầy đủ về BSC thì họ sẽ khơng thể có quyết tâm, từ đó khơng thể định hướng cho NV của mình. Vietinbank cần tổ chức các
khóa đào tạo, hướng dẫn cụ thể cho các nhà quản lý cấp cao và cấp trung, để họ có thể hiểu rõ và truyền đạt xuống cho các thành viên trong tổ chức.
Truyền đạt chiến lược đến toàn bộ các cá nhân trong hệ thống
BSC sẽ khơng thể hiện được hết lợi ích của mình nếu DN có chiến lược và mục tiêu khá tốt nhưng các nhà lãnh đạo lại không muốn chia sẻ với NV, họ chỉ muốn điều hành NV bằng cách kiểm soát, quản lý và chỉ đạo; một số khác lại truyền đạt theo cách cứng nhắc, mang tính mệnh lệnh… do nhà lãnh đạo chưa biết cách truyền đạt là chiến lược và mục tiêu của tổ chức sẽ mang lại cho NV điều gì. Hoặc việc lập kế hoạch hay xây dựng thước đo chỉ mang tính hình thức, khơng đưa vào thực tiễn cơng việc hằng ngày của NV.
Như vậy muốn thành công trong sử dụng BSC để đo lường và đánh giá thành quả, thì các nhà lãnh đạo cần phải truyền đạt cho tồn bộ NV hiểu rõ cơng việc hàng ngày mang lại lợi ích gì cho mục tiêu, chiến lược gì của tổ chức. Có như thế NV mới có hành động, việc làm đi đúng hướng với chiến lược và mục tiêu tổ chức đề ra, lúc này dùng BSC để đo lường việc thực thi mục tiêu và chiến lược cho tổ chức mới có hiệu quả.
Liên kết các mục tiêu trong BSC và hình thức khen thưởng.
Việc gắn kết các thành viên trong tổ chức hướng theo chiến lược cần được khuyến khích thơng qua hệ thống động viên khen thưởng. Vietinbank cần chú trong việc liên kết việc thực hiện các mục tiêu và các hình thức khen thưởng cho NV.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 4
BSC là một công cụ hiệu quả để trao đổi thông tin giúp truyền tải chiến lược một cách rõ ràng tới tất cả thành viên bên trong và cả bên ngoài tổ chức thông qua bản đồ chiến lược. Các thành viên khi chia sẻ kết quả của BSC sẽ có cơ hội thảo luận về những giả định trong chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai. Sự nắm bắt am hiểu chiến lược của cơng ty
có thể làm cho họ mở ra những khả năng tiềm năng, giúp họ được biết tổ chức mình đang ở đâu và họ sẽ đóng góp như thế nào. Từ hiện trạng đánh giá qua bốn phương diện tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và phương diện đào tạo – phát triển tác giả thực hiện làm rõ các mục tiêu cần thực hiện và vận dụng BSC vào hệ thống đo lường thành quả trong giai đoạn 2016 – 2020 cho VietinBank.
KẾT LUẬN
BSC cung cấp một công cụ mới cho nhà quản lý cao cấp để hướng tổ chức tập trung vào các chiến lược cho thành công dài hạn. Từ việc nhận diện những mục tiêu quan trọng nhất mà tổ chức cần phải tập trung chú ý và huy động nguồn lực, BSC cung cấp một khung cho hệ thống quản lý chiến lược thực hiện việc tổ chức các vấn đề, thơng tin, cũng như một loạt các quy trình quan trọng. Những thước đo đặt ra về khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, về NV và các hệ thống được kết nối với việc đạt được hiệu quả tài chính dài hạn. BSC khơng loại bỏ vai trị của đo lường tài chính, mà nó đưa việc đo lường tài chính vào một hệ thống đo lường, quản lý cân bằng hơn, liên kết thành quả hoạt động tài chính ngắn hạn với các mục tiêu chiến lược dài hạn.
Vietinbank là một trong những ngân hàng dẫn dầu trong ngành tài chính – ngân hàng, tuy nhiên với hệ thống đo lường thành quả hiện tại, Vietinbank vẫn còn hướng đến phương diện tài chính, các mục tiêu phi tài chính chưa được đề cập nhiều trong các văn bản, hướng dẫn của Vietinbank, hoạt động đo lường thành quả hiện tại chỉ là đo lường thành quả về mặt tài chính, một số mục tiêu phi tài chính như về khách hàng, về quy trình nội bộ hay về NV, về hệ thống thơng tin có được đưa ra nhưng chưa được đo lường cụ thể. Từ việc tổng hợp, phân tích tình hình đo lường thành quả hiện tại của Vietinbank, tác giả trên cơ sở tầm nhìn, chiến lược được Ban lãnh đạo Vietinbank xác định đã tiến hành phát triển các mục tiêu cho mỗi chiến lược, các thước đo ở mỗi phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. Thông qua khảo sát các chuyên gia, tác giả hoàn chỉnh nghiên cứu và vận dụng cho Vietinbank một mơ hình BSC để đo lường thành quả trong trung – dài hạn.
TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu tiếng Việt
1. Dương Phúc Hải, 2013. Xây dựng thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Á Châu, nghiên cứu việc áp dụng và đánh giá ở Khối Khách hàng cá nhân. Luận
văn thạc sĩ. Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.
2. Đặng Thị Hương, 2010. Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các DN dịch vụ Việt Nam. Tạp chí Khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội, Kinh tế và Kinh doanh 26
(2010), trang 94 – 104.
3. Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam, 2017. Báo cáo quản trị 2017. Tháng 3 năm 2018
4. Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam, 2017. Báo cáo tài chính kiểm tốn hợp nhất 2017. Tháng 3 năm 2018
5. Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam, 2017. Báo cáo thường niên Vietinbank 2016. Tháng 4 năm 2017
6. Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam, 2018. Công văn 177 HDQT- NHCT1.1 ngày 09 tháng 3 năm 2018 về việc giao và hướng dẫn xây dựng thẻ điểm đối với chi nhánh. Tháng 3 năm 2018
7. Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam, 2017. Điều lệ tổ chức và hoạt động Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam. Tháng 4 năm 2017
8. Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam, 2017. Thông báo 035/TB- HĐQT-NHCT13 ngày 12/02/2018 về việc Thông báo chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh năm 2018. Tháng 2 năm 2018
9. Phạm Thị Ngọc Yến, 2015.Vận dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đo lường và đánh giá thành quả hoạt động tại Ngân hàng TMCP An Bình. Luận văn
thạc sĩ. Đại học Kinh tế TP. HCM
10. Phạm Thị Thanh Nga, 2015. Áp dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) tại Vietinbank. Luận văn thạc sĩ. Đại học Kinh tế - Đại học Quốc
11. Phan Thị Lan Anh, 2014. Ứng dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm Balanced Scorecard (BSC) để đánh giá hiệu quả kinh doanh tại Techcombank Võ Văn Ngân. Luận văn thạc sĩ. Trường Đại học Công nghệ TP. HCM.
12. Robert S.Kaplan & David P.Norton, 1996. Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch: Lê Đình Chi, Trịnh Thanh Thủy. TP Hồ Chí Minh. Nhà Xuất Bản Trẻ
Tài liệu tiếng Anh
13. Kaplan, R. S. & Atkinson, A. A. 1989. Advanced Management Accounting: Prentice Hall
14. Kaplan, R.S. and Norton, 1992. The Balanced Scorecard: measures that drive performance, Harvard Business Review, Vol. 70 No. 1
15. Kaplan, R.S. and Norton, 1996, Using the Balanced Scorecard as a strategic management system, Harvard Business Review, Vol. 74 No. 1
16. Kaplan, R. S. and D. P. Norton, 2001. Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management: Part II, Accounting orizons, pp. 147-161.
17. MohamMed Ibrahim, 2015. Investigating the use of the four perspectives of balanced scorecard as a technique for assessing performance by Nigerian banks,
Journal of Accounting and Taxation, Vol. 7(4), pp. 62-70, April 2015.
18. Souad Moufy, 2009. The role of Balanced Scored in UK banks as a
PHỤ LỤC PHỤ LỤC 1
CÁC CHUYÊN GIA ĐƯỢC KHẢO SÁT
Tác giả lựa chọn một số chuyên gia trong các bộ phận sau và tiến hành gửi phiếu phỏng vấn, nhận phản hồi qua hệ thống truyền thông nội bộ Vietinbank (Microsoft Lync hoặc email nội bộ)
- Thành viên Hội đồng quản trị - Thành viên Ban điều hành - Thành viên Ban kiểm soát - Giám đốc các Khối
- Một số trưởng, phó phịng các phịng ban tại Trụ sở chính
1. Chọn lọc chuyên gia khảo sát về chiến lược và thực trạng đo lường (mục tiêu, thước đo)
Đối với khảo sát về chiến lược của Vietinbank, tác giả chọn 13 chuyên gia là thành viên HĐQT, Tổng giám đốc, các Phó Tổng giám đốc, thành viên Ban kiểm soát và Kế toán trưởng, cụ thể danh sách như sau:
STT HỌ VÀ TÊN VỊ TRÍ
1 Nguyễn Văn Thắng Chủ tịch HĐQT 2 Cát Quang Dương Ủy viên HĐQT
3 Lê Đức Thọ Ủy viên HĐQT kiêm Tổng Giám đốc 4 Nguyễn Văn Du Phó Tổng Giám đốc
5 Bùi Như Ý Phó Tổng Giám đốc kiêm Giám đốc Khối QLRR 6 Trần Minh Bình Phó Tổng Giám đốc kiêm Giám đốc Khối Kinh doanh
vốn và Thị trường
7 Trần Cơng Quỳnh Lân Phó Tổng Giám đốc kiêm Giám đốc Trung tâm CNTT 8 Nguyễn Đình Vinh Phó Tổng Giám đốc kiêm Giám đốc Khối KHDN
10 Nguyễn Thế Huân Trưởng Ban kiểm soát 11 Phạm Thị Thơm Thành viên Ban kiểm soát 12 Trần Minh Đức Thành viên Ban kiểm soát 13 Nguyễn Hải Hưng Kế toán trưởng
2. Chọn lọc chuyên gia khảo sát theo từng phương diện
a. Phương diện tài chính
Với các khảo sát về phương diện tài chính, tác giả lựa chọn 20 người thuộc các thành phần: thành viên HĐQT, Tổng giám đốc, các Phó Tổng giám đốc, thành viên Ban kiểm sốt và một số phịng ban phụ trách về kế hoạch và thực hiện các hoạt động tài chính, cụ thể trong danh sách dưới đây:
STT HỌ VÀ TÊN VỊ TRÍ
1 Nguyễn Văn Thắng Chủ tịch HĐQT 2 Cát Quang Dương Ủy viên HĐQT
3 Lê Đức Thọ Ủy viên HĐQT kiêm Tổng Giám đốc 4 Nguyễn Văn Du Phó Tổng Giám đốc
5 Bùi Như Ý Phó Tổng Giám đốc kiêm Giám đốc Khối CNTT 6 Trần Minh Bình Phó Tổng Giám đốc kiêm Giám đốc Khối Kinh doanh
vốn và Thị trường
7 Trần Cơng Quỳnh Lân Phó Tổng Giám đốc kiêm Giám đốc Trung tâm CNTT 8 Nguyễn Đình Vinh Phó Tổng Giám đốc kiêm Giám đốc Khối KHDN
9 Trần Thu Huyền Ủy viên HĐQT kiêm Giám đốc Khối nhân sự 10 Nguyễn Thế Huân Trưởng Ban kiểm soát
11 Phạm Thị Thơm Thành viên Ban kiểm soát 12 Trần Minh Đức Thành viên Ban kiểm soát 13 Nguyễn Hải Hưng Kế toán trưởng
14 Trần Thị Minh Đức Giám đốc Khối vận hành
15 Nguyễn Thu Hằng Trưởng phịng QLRR hoạt động
chính
17 Nguyễn Thị Ngọc Hà Trưởng phòng Quản lý chất lượng
18 Nguyễn Thu Hà Trưởng phịng Chính sách và kế hoạch nhân sự 19 Lê Anh Hà Trưởng phịng Kiểm tra kiểm sốt nội bộ 20 Phùng Thị Ngọc Minh Phó phịng Kiểm tra kiểm sốt nội bộ
b. Phương diện KH
Tác giả tiến hành các khảo sát về phương diện KH với các thành phần chuyên gia: thành viên HĐQT, Tổng giám đốc, các Phó Tổng giám đốc, thành viên Ban kiểm soát và một số phòng ban phụ trách về kế hoạch và thực hiện các hoạt động kinh doanh, phát triển sản phẩm, quản lý chất lượng, cụ thể danh sách dưới đây:
STT HỌ VÀ TÊN VỊ TRÍ
1 Nguyễn Văn Thắng Chủ tịch HĐQT 2 Cát Quang Dương Ủy viên HĐQT
3 Lê Đức Thọ Ủy viên HĐQT kiêm Tổng Giám đốc 4 Nguyễn Văn Du Phó Tổng Giám đốc
5 Bùi Như Ý Phó Tổng Giám đốc kiêm Giám đốc Khối QLRR 6 Trần Minh Bình Phó Tổng Giám đốc kiêm Giám đốc Khối Kinh doanh
vốn và Thị trường
7 Trần Cơng Quỳnh Lân Phó Tổng Giám đốc kiêm Giám đốc Trung tâm CNTT 8 Nguyễn Đình Vinh Phó Tổng Giám đốc kiêm Giám đốc Khối KHDN
9 Trần Thu Huyền Ủy viên HĐQT kiêm Giám đốc Khối nhân sự 10 Nguyễn Thế Huân Trưởng Ban kiểm soát
11 Phạm Thị Thơm Thành viên Ban kiểm soát 12 Trần Minh Đức Thành viên Ban kiểm soát 13 Nguyễn Hải Hưng Kế toán trưởng
15 Nguyễn Hồng Vân Phó phịng Bán hàng và phát triển kinh doanh 16 Trần Thị Hồng Anh Trưởng phòng Phát triển sản phẩm và marketing 17 Lê Anh Hùng Trưởng phòng Quản trị
18 Phùng Duy Khương Giám đốc Khối bán lẻ
19 Trần Thị Minh Đức Giám đốc Khối vận hành
20 Đinh Thị Thế Thùy Phó Giám đốc Trung tâm dịch vụ KH 21 Nguyễn Thị Ngọc Hà Trưởng phòng Quản lý chất lượng 22 Phạm Thị Mai Anh Phó phịng Quản lý chất lượng
c. Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ
Với các khảo sát liên quan đến phương diện quy trình kinh doanh nội bộ, tác giả lựa chọn các chuyên gia trong các thành phần: thành viên HĐQT, Tổng giám đốc, các Phó Tổng giám đốc, thành viên Ban kiểm soát và một số phòng ban phụ trách về kế hoạch và thực hiện các hoạt động thuộc quy trình hoạt động, rủi ro hoạt động, quản lý chất lượng và vận hành, cụ thể danh sách sau đây để khảo sát: (24 người)
STT HỌ VÀ TÊN VỊ TRÍ
1 Nguyễn Văn Thắng Chủ tịch HĐQT 2 Cát Quang Dương Ủy viên HĐQT
3 Lê Đức Thọ Ủy viên HĐQT kiêm Tổng Giám đốc 4 Nguyễn Văn Du Phó Tổng Giám đốc
5 Bùi Như Ý Phó Tổng Giám đốc kiêm Giám đốc Khối Quản lý rủi ro
6 Trần Minh Bình Phó Tổng Giám đốc kiêm Giám đốc Khối Kinh doanh vốn và Thị trường
7 Trần Cơng Quỳnh Lân Phó Tổng Giám đốc kiêm Giám đốc Trung tâm CNTT 8 Nguyễn Đình Vinh Phó Tổng Giám đốc kiêm Giám đốc Khối KHDN
9 Trần Thu Huyền Ủy viên HĐQT kiêm Giám đốc Khối nhân sự 10 Nguyễn Thế Huân Trưởng Ban kiểm soát
11 Phạm Thị Thơm Thành viên Ban kiểm soát 12 Trần Minh Đức Thành viên Ban kiểm soát 13 Nguyễn Hải Hưng Kế toán trưởng
14 Trần Thị Minh Đức Giám đốc Khối vận hành
15 Nguyễn Thu Hằng Trưởng phòng QLRR hoạt động
16 Nguyễn Thị Thanh Hảo Trưởng phòng Quản lý cân đối vốn và kế hoạch tài chính
17 Nguyễn Thị Ngọc Hà Trưởng phòng Quản lý chất lượng 18 Phạm Thị Mai Anh Phó phịng Quản lý chất lượng
19 Lê Anh Hà Trưởng phịng Kiểm tra kiểm sốt nội bộ 20 Lê Anh Hùng Trưởng phòng Quản trị
21 Phạm Minh Khiết Trưởng phòng Pháp chế 22 Nguyễn Thúy Huyền Phó phịng Pháp chế
23 Nguyễn Hồng Vân Phó phịng Bán hàng và phát triển kinh doanh 24 Trần Thị Hồng Anh Trưởng phòng Phát triển sản phẩm và marketing
d. Phương diện học hỏi và phát triển
Với các khảo sát liên quan đến phương diện học hỏi – phát triển, tác giả lựa chọn các thành phần chuyên gia: thành viên HĐQT, Tổng giám đốc, các Phó Tổng giám đốc, thành viên Ban kiểm sốt và một số phịng ban phụ trách về kế hoạch và thực hiện về tuyển dụng, nhân sự mạng lưới, quản lý chất lượng, với danh sách dưới đây: (20 người)
STT HỌ VÀ TÊN VỊ TRÍ
1 Nguyễn Văn Thắng Chủ tịch HĐQT 2 Cát Quang Dương Ủy viên HĐQT
3 Lê Đức Thọ Ủy viên HĐQT kiêm Tổng Giám đốc