2.3.1. Phát triển các mục tiêu
BSC được thiết kế để giúp cho nhà quản trị có cái nhìn và đánh giá tổng quan nhất về HĐKD của DN, nên việc triển khai xây dựng BSC phải bắt đầu trên cơ sở
các chiến lược hiện tại và thực trạng về mọi mặt hoạt động của DN. Chiến lược hiện tại và thực trạng hoạt động của DN sẽ được dùng làm cơ sở xuất phát để DN xây dựng các mục tiêu và thước đo theo từng phương diện của BSC.
2.3.2. Xây dựng bản đồ chiến lược
Bản đồ chiến lược là nội dung quan trọng trong quá trình triển khai BSC cho DN, được xây dựng sau khi đã có các mục tiêu. DN sẽ nhìn thấy thấy một bức tranh tồn cảnh các mục tiêu và chương trình hành động của mình, từ đó có sự phân phối nguồn lực phù hợp và các mục tiêu, định hướng chiến lược cụ thể để đưa DN tới thành công.
Bản đồ chiến lược cũng như một bản đồ chỉ đường, sẽ chỉ dẫn DN con đường đi tới việc thực hiện được các chiến lược của mình.
Hình 2.7: Bản đồ chiến lược các mục tiêu
2.3.3. Xác lập các thước đo, chỉ số đo lường cốt lõi
Các chỉ số đo lường cốt lõi là thước đo chính yếu của BSC, thể hiện hiệu quả từng hoạt động qua chỉ số định lượng cụ thể, phản ánh hiệu quả hoạt động của DN, phòng ban và cả từng cá nhân.
Các chỉ số đo lường cốt lõi được lựa chọn cần phải được tính tốn, cân nhắc, do
vậy việc đánh giá và phải dựa trên những tiêu chuẩn như: chỉ số đo lường phải liên kết với chiến lược; dữ liệu phản ảnh cho chỉ số đo lường phải được truy cập một các thuận tiện, dễ dàng; mang tính định lượng – sẽ thể hiện khách quan, rõ ràng nhất sự hướng đến những mục tiêu chiến lược của tổ chức; chỉ số được lựa chọn cần phải dễ hiểu, tức rõ ràng, giải thích được ý nghĩa của nó với tổ chức – để NV tồn tổ chức
có thể lĩnh hội được ý nghĩa đó, từ đó mới thúc đẩy hành động, là mục tiêu mà BSC hướng đến;
2.3.4. Xác định các chương trình hành động ưu tiên
Sau khi xây dựng chỉ số đo lường, cần đưa ra những hành động cụ thể cần ưu tiên thực hiện để hoàn thành các chỉ số đưa ra nhằm hoàn thành các mục tiêu của DN. Để phát triển các chương trình hành động trước hết cần xem xét các chương trình hành động hiện tại, lập danh sách và bản đồ các chương trình hành động đề xuất, sau đó loại bỏ những chương trình khơng phù hợp, thống kê các hành động được chọn và tiến hành lập phân bổ ngân sách cho thực hiện các chương trình hành động.
2.3.5. Phân tầng bảng điểm đến các cấp
Sau khi xây dựng xong BSC, cần được phân tầng xuống cho các đơn vị kinh doanh cấp thấp hơn theo từng phương diện của BSC để cụ thể thể hóa theo từng cấp độ, và sẽ trở thành BSC và KPI cho từng vị trí, NV trong DN.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Các DN hiện nay đang phải cạnh tranh với nhau trong môi trường cực kỳ phức tạp. Để đạt tới thành công yêu cầu họ phải thấu hiểu về các mục tiêu hoạt động của mình, cũng như cách thức để đạt được mục tiêu đó. BSC sẽ là cơng cụ hỗ trợ đắc lực cho DN, giúp chuyển hóa các chiến lược mà DN đặt ra thành những mục tiêu và
hành động cụ thể, cũng như là công cụ giúp nhà quản lý đo lường và đánh giá thành quả hoạt động, và cả quản lý chiến lược của mình. BSC tính tốn hiệu suất hoạt động của DN khơng chỉ về tài chính, mà tồn diện trên các phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh, học hỏi và phát triển.
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI VIETINBANK