4.1. Đề xuất vận dụng BSC để đo lường thành quả hoạt động cho Vietinbank
4.1.1. Các mục tiêu từng phương diện của BSC
4.1.1.1. Mục tiêu phương diện tài chính
Sau khảo sát chuyên gia, mục tiêu phương diện tài chính của BSC cho Vietinbank sẽ là các mục tiêu dưới đây:
- Tối đa hóa lợi nhuận: Với chiến lược chủ điểm tăng trưởng quy mô và nâng
cao năng lực tài chính thì mục tiêu tài chính về gia tăng lợi nhuận ln được đặt lên hàng đầu, và mục tiêu đó sẽ cung cấp những liên kết xuyên suốt các phương diện
khác của BSC.
- Tăng cường thu nợ đã xử lý rủi ro (XLRR): thu từ nợ đã XLRR sẽ được hạch
toán vào thu nhập khác hay thu nhập bất thường của TCTD, xử lý được khoản nợ khó địi giúp ngân hàng tăng tính thanh khoản, mang lại lợi ích tích cực cho tăng trưởng lợi nhuận hoạt động kinh doanh.
- Tăng cường hoạt động huy động vốn : nguồn vốn huy động tăng, tức ngân
hàng có nguồn tiền thể thực hiện các hoạt động kinh doanh của mình, trong đó hoạt động tín dụng là chủ chốt.
- Tăng trưởng dư nợ cho vay: tăng trưởng dư nợ tín dụng của TCTD có tác
động lưu thơng nguồn vốn trong thị trường, đem đồng vốn đến cho người cần vốn, và lợi nhuận từ lãi cho ngân hàng cho vay.
- Kiểm sốt nợ xấu: Tình trạng nợ xấu sẽ gây cản trở cho tăng trưởng tín dụng,
và nếu cố gắng mở rộng tăng trưởng dư nợ cho vay mà khơng tính đến rủi ro phát sinh làm tăng nợ xấu, thì tăng trưởng HĐKD đó khơng thể bền vững.
- Tăng thu phí dịch vụ: mục tiêu tăng thu phí từ dịch vụ được các chuyên gia
đề xuất thêm vào khơng chỉ vì tiềm năng phát triển doanh thu, mà còn để giảm sự phụ thuộc quá lớn vào thu nhập từ các sản phẩm tiền gửi chính và các sản phẩm dựa trên giao dịch, mục tiêu này có lợi cho cả sự tăng trưởng và quản lý rủi ro (Robert S. Kaplan & David P. Norton, 1996)
- Kiểm sốt chi phí hoạt động: kiểm sốt chi phí khơng có nghĩa là cắt giảm
chi phí mà là sử dụng chi phí một cách hợp lý, khơng gây lãng phí nguồn lực và không can thiệp tới việc đạt được các mục tiêu quan trọng khác trong các phương diện khác của BSC. Việc kiểm sốt chi phí hiệu quả sẽ tác động tích cực đến lợi
nhuận hoạt động.
4.1.1.2. Mục tiêu phương diện khách hàng
Sau khảo sát chuyên gia, mục tiêu phương diện khách hàng của BSC cho Vietinbank sẽ là các mục tiêu dưới đây:
- Gia tăng thị phần: là mục tiêu trọng tâm trong phương diện khách hàng, giúp
liên kết phương diện khách hàng với phương diện tài chính và chiến lược chủ điểm của tổ chức, các mục tiêu khác về khách hàng đều hướng tới mục tiêu này.
- Giữ chân KH: cách thức để duy trì hoặc tăng thị phần sẽ bắt đầu bằng việc
giữ chân KH hiện có, mục tiêu này được thực hiện tốt sẽ có lợi cho mục tiêu gia tăng thị phần
- Thu hút phát triển KH mới: nhìn chung các cơng ty muốn đẩy mạnh các hoạt
động kinh doanh của mình đều sẽ có một mục tiêu nhằm tăng nền tảng khách hàng của mình
- Nâng cao sự hài lòng của KH: việc giữ chân KH và thu hút phát triển KH
mới đều được thúc đẩy bởi việc đáp ứng các nhu cầu của KH, do đó mục tiêu này đạt kết quả cao sẽ mang lại số lượng lớn KH trung thành, KH mới và lợi nhuận từ KH.
- Nâng cao hình ảnh, thương hiệu Vietinbank: hình ảnh, danh tiếng, thương
hiệu là một yếu tố quan trọng để lấy được niềm tin và lòng trung thành của KH, thu hút KH mới, đây là mục tiêu thúc đẩy mục tiêu gia tăng thị phần. Thành công của việc xây dựng và truyền đạt một hình ảnh thương hiệu hấp dẫn là sự tăng lên về số lượng và lòng trung thành của KH, là yếu tố giữ chân KH trong điều kiện giá cả và quy trình là tương đương giữa một tổ chức kinh doanh và đối thủ. Nói cách khác,
thực hiện các mục tiêu khách hàng còn lại và mục tiêu mối quan hệ nhân quả với nó
trong các phương diện khác.
4.1.1.3. Mục tiêu phương diện quy trình kinh doanh nội bộ
Sau khảo sát chuyên gia, mục tiêu phương diện quy trình kinh doanh nội bộ của
BSC cho Vietinbank sẽ là các mục tiêu dưới đây:
- Phát triển SPDV mới, cải tiến: Phát triển, đổi mới là một quá trình nội bộ
cực kỳ quan trọng. Đối với ngành dịch vụ như ngân hàng, nghiên cứu và phát triển ra một SPDV mới độc đáo và cạnh tranh vượt trội với đối thủ quan trọng không kém so với sự hồn thiện về quy trình, được xem là trọng tâm trong các tài liệu về chuỗi giá trị nội bộ. SPDV mới chất lượng hơn, với tính năng hiện đại, khác biệt hơn sẽ là yếu tố để Vietinbank có thêm nhiều KH mới và giữ được lòng trung thành
với KH truyền thống, từ đó đạt được mục tiêu gia tăng thị phần trong phương diện
KH. Với mỗi phân khúc KH nhất định mà Vietinbank xác định là phân khúc KH mục tiêu, ngân hàng cần tìm hiểu nhu cầu về những dịch vụ mà nhóm KH đó coi trọng, sau đó tạo ta các sản phẩm hoặc dịch vụ đáp ứng các nhu cầu này.
- Nâng cao hiệu quả mạng lưới chi nhánh: hiệu quả hoạt động của mạng lưới
các chi nhánh tạo nên hiệu quả hoạt động cho Vietinbank, vì vậy việc mạng lưới các chi nhánh Vietinbank đạt kết quả hoạt động kinh doanh cao sẽ tác động tích cực đến việc thực hiện các mục tiêu được đưa ra ở phương diện tài chính.
- Tăng cường bán chéo SPDV: việc phát triển bán chéo, bán thêm SPDV cho
các KH hiện tại chứng tỏ KH có sự hài lịng về chất lượng SPDV đó, và thúc đẩy
mục tiêu sự hài lòng của KH , cụ thể là hài lòng về sự đa dạng của SPDV.
- Phát triển kênh thanh toán thay thế: Kênh thanh toán thay thế là kênh thanh
tốn ngồi quầy, tiện lợi hơn, thay thế cho các giao dịch trực tiếp giữa NV ngân hàng và KH, là các kênh nhằm tiết kiệm chi phí và thời gian cho cả người sử dụng
và cho ngân hàng. Thực hiện được mục tiêu này sẽ có lợi cho mục tiêu kiểm sốt chi phí hoạt động, gia tăng thị phần và mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận cho Vietinbank.
- Tối thiếu hóa rủi ro hoạt động: là một tổ chức hoạt động trong ngành dịch
vụ, Vietinbank cần phải nhận diện và hạn chế được những khiếm khuyết, rủi ro về tác nghiệp có thể xảy ra gây tổn hại đến tài sản, uy tín, thương hiệu của ngân hàng,
Thực hiện mục tiêu Tối thiểu hóa rủi ro hoạt động giúp cho ngân hàng thực hiện tốt hơn mục tiêu Kiểm sốt chi phí hoạt động và mục tiêu Tối đa hóa lợi nhuận.
- Nâng cao chất lượng bán hàng: dù có cải tiến hay phát triển SPDV mới chất
lượng hay giảm thiểu rủi ro hoạt động thì cũng khơng giúp ích gì nhiều nếu chất lượng bán hàng khơng đạt u cầu. Mục tiêu này có thể được đo lường qua thái độ đội ngũ NV bán hàng, sự hài lòng của KH hay thời gian trung bình xử lý yêu cầu của KH, dịch vụ chăm sóc khách hàng (sau bán hàng), … Đối với ngành dịch vụ, thời gian xử lý yêu cầu KH là quan trọng hơn nhiều so với các công ty sản xuất, bởi vì người tiêu dùng ngày càng mất kiên nhẫn trong việc bị buộc phải chờ đợi để được đáp ứng dịch vụ mà họ mong muốn. Trong mục tiêu nâng cao chất lượng bán hàng, tác giả muốn đề cập chủ yếu đến vấn đề thời gian xử lý quy trình nghiệp vụ như là u cầu chính cho chất lượng cung cấp SPDV.
- Phát triển hoạt động xã hội: hoạt động an sinh xã hội vì cộng đồng là hoạt
động tuy sẽ gây phát sinh chi phí khơng nhỏ cho Vietinbank, tuy nhiên lợi ích mà nó mang lại là quảng bá, mở rộng sự nhận biết thương hiệu Vietinbank đến với người tiêu dùng, tạo ảnh hưởng tốt đến lòng trung thành của KH hiện có và KH tiềm năng. Thực hiện tốt mục tiêu này là Vietinbank cũng góp phần vào phát triển
kinh tế xã hội và thực hiện được các mục tiêu khách hàng và tài chính. 4.1.1.4. Mục tiêu phương diện học hỏi và phát triển
Sau khảo sát chuyên gia, mục tiêu phương diện học hỏi – phát triển của BSC cho Vietinbank sẽ là các mục tiêu dưới đây:
- Tăng sự hài lòng của NV: một trong những thước đo cơ bản dành cho NV là sự hài lòng của NV, là động lực thúc đẩy cho mục tiêu giữ chân NV và Nâng cao năng suất của NV. Có được những NV hài lòng với công việc là một yếu tố thúc
lịng nhất với cơng việc thường là những người làm cho nhiều KH cảm thấy hài lòng nhất. Như vậy tổ chức nếu muốn đạt được mức độ hài lòng KH cao, cần phục vụ KH với những NV hàng lịng với cơng việc của mình (Robert S.Kaplan & David
P.Norton, 1996).
- Giữ chân NV: Mục tiêu này dựa trên lý thuyết là tổ chức đang đầu tư dài hạn
vào các NV của mình, việc bất cứ trường hợp nào NV nghỉ việc ngoài ý muốn của tổ chức cũng là một khoản thiệt hại tính trên vốn chất xám của tổ chức (Robert S.Kaplan & David P.Norton, 1996). Thực hiện tốt mục tiêu giữ chân NV, nhất là NV chủ chốt, chính là thực là thực hiện mục tiêu sự hài lòng của KH ở phương diện
KH, các mục tiêu về quy trình kinh doanh nội bộ và các mục tiêu tài chính.
- Nâng cao năng suất của NV: năng suất của NV cũng là một trong những mục
tiêu cốt lõi dành cho NV, là kết quả tập hợp từ chất lượng NV, sự hài lịng của NV, từ quy trình nội bộ và từ việc làm hài lòng KH. Nâng cao năng suất của NV cũng là một mục tiêu hữu ích để nâng cao các thành quả phương diện tài chính cho
Vietinbank.
- Nâng cao chất lượng nguồn nhân sự: khi tổ chức kinh doanh trải qua quá
trình thay đổi, đội ngũ NV cần đón nhận những trách nhiệm vô cùng mới mẻ nếu muốn hoạt động kinh doanh đạt được những mục tiêu về khách hàng hay quy trình kinh doanh nội bộ, vì vậy mục tiêu này cần thiết vào đưa vào BSC như một mục tiêu thúc đẩy cho các mục tiêu dành cho NV trong phương diện học hỏi và phát
triển.
- Nâng cao động lực phấn đấu, trao quyền và khả năng liên kết: Mục tiêu thúc
đẩy cho các mục tiêu khác về NV trong phương diện học hỏi và phát triển là môi trường làm việc phải tạo ra động lực phấn đấu, tinh thần chủ động, sự liên kết giữa
NV và tổ chức.
- Nâng cao năng lực của HTTT: các mục tiêu về chất lượng nguồn nhân sự, là
chưa đủ để đạt được các mục tiêu về khách hàng và quy trình kinh doanh nội bộ. Nếu muốn NV có được hiệu quả hoạt động tốt trong môi trường cạnh tranh hiện nay thì Vietinbank cần cung cấp cho NV của mình một HTTT chất lượng tốt, cụ thể là
tính sẵn có, chính xác và kịp thời về KH của mình, về SPDV. Một HTTT tốt là yêu cầu cần thiết để NV cải thiện quá trình kinh doanh nội bộ, nâng cao năng suất và
thực hiện tốt các mục tiêu tài chính.
Bảng 4.1: Bảng tập hợp các mục tiêu theo bốn phương diện của BSC Phương diện của
BSC Mục tiêu
Tài chính
Tối đa hóa lợi nhuận
Tăng cường thu nợ đã xử lý rủi ro Tăng cường hoạt động huy động vốn Tăng trưởng dư nợ cho vay
Kiểm soát nợ xấu Tăng thu phí dịch vụ
Kiểm sốt chi phí hoạt động
Khách hàng
Gia tăng thị phần Giữ chân KH cũ Thu hút KH mới
Gia tăng sự hài lịng của KH
Nâng cao hình ảnh, thương hiệu Vietinbank
Quy trình kinh doanh nội bộ
Phát triển SPDV mới, cải tiến
Nâng cao hiệu quả mạng lưới chi nhánh Tăng cường bán chéo, bán thêm SPDV Phát triển các kênh thanh tốn thay thế Tối thiểu hóa rủi ro hoạt động
Nâng cao chất lượng bán hàng Phát triển hoạt động xã hội Học hỏi và phát
triển
Gia tăng sự hài lòng cho NV
Nâng cao năng suất lao động của NV Giữ chân NV
Nâng cao chất lượng nguồn nhân sự Nâng cao năng lực của HTTT
Nâng cao động lực phấn đấu, trao quyền và liên kết
Từ mối quan hệ giữa các mục tiêu, giả xây dựng bản đồ chiến lược như hình 4.1. Bản đồ chiến lược cho Vietinbank được xây dựng bằng cách dịch chuyển các chiến lược và mục tiêu vào trong cấu trúc của BSC trên cơ sở 4 phương diện: Tài chính, KH, Quy trình kinh doanh nội bộ và Học hỏi – phát triển. Bản đồ chiến lược này sẽ cho thấy các mục tiêu chính mà các hoạt động hướng tới, và mỗi quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu và hoạt động trong từng phương diện và giữa các phương diện.