Chương 5 : KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ
5.2. Khuyến nghị các giải pháp
5.2.1. Yếu tố Đánh giá
Đánh giá cán bộ, cơng chức là yếu tố có mức độ ảnh hưởng quan trọng, là một trong những khâu quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực trong khu vực công; kết quả đánh giá cung cấp thông tin cho việc xây dựng quy hoạch, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực, là yêu cầu quan trọng trong quản trị nhân sự, giúp sử dụng, bố trí, sắp xếp cán bộ, công chức đúng năng lực sở trường, là cơ sở quan trọng cho công tác đào tạo, bồi dưỡng, đề bạt, thăng tiến, khen thưởng và đãi ngộ cán bộ, cơng chức hợp lý. Vì vây, việc đánh giá hiệu quả làm việc của cán bộ, công chức cần phải được tổ chức thực hiện một cách cơng bằng, chính xác, khoa học và khách quan.
Để việc đánh giá cán bộ, công chức được xác thực chúng ta phải xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá thật chi tiết, cụ thể và định lượng được; chú trọng đến kết quả đầu ra chứ không phải là yếu tố đầu vào. Từng chức danh, vị trí phải có các yêu cầu, tiêu chuẩn về các nhiệm vụ quan trọng, khối lượng sản phẩm công việc, quy
trình xử lý cơng việc, trách nhiệm báo cáo giải trình; xây dựng các tiêu chí nhằm định lượng tiến độ thực hiện, mức độ hoàn thành nhiệm vụ, so sánh kết quả thực hiện với các bộ phận, chức danh, vị trí cơng tác khác trong cùng cơ quan; các tiêu chí về sự sáng tạo, sự chủ động và khả năng làm việc nhóm,…
Xây dựng kế hoạch cơng việc cụ thể cho từng cá nhân; một trong những khó khăn khi đánh giá kết quả là cơng việc của cán bộ, cơng chức rất khó lượng hóa; để khắc phục khó khăn này, việc xây dựng kế hoạch công việc cho từng cán bộ, công chức trong từng giai đoạn cụ thể là điều cần thiết; kế hoạch cơng việc có thể được xây dựng theo các bước sau: mỗi cán bộ, công chức sẽ đưa danh mục các công việc được thực hiện trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ được phân công. Với mỗi công việc cần ghi rõ thời gian và kết quả cơng việc dự kiến sẽ hồn thành; trao đổi với người lãnh đạo trực tiếp để thống nhất kế hoạch công việc; trong q trình thực hiện nếu có những khó khăn ảnh hưởng đến việc thực hiện, cán bộ, cơng chức có thể trao đổi với người lãnh đạo, quản lý để tháo gỡ hoặc điều chỉnh kế hoạch công việc cho phù hợp. Đánh giá kết quả công việc của cán bộ, công chức sẽ được thực hiện định kỳ trên cơ sở kế hoạch công việc.
Trong đánh giá cần kết hợp đánh giá bên trong với đánh giá từ bên ngoài, tổ chức lấy ý kiến đánh giá giữa các cán bộ, công chức với nhau, giữa cấp dưới và cấp trên trực tiếp, đồng thời lấy ý kiến nhận xét, đánh giá từ bên ngoài về hành vi, thái độ ứng xử của cán bộ, công chức và mức độ thỏa mãn của người dân, doanh nghiệp trong yêu cầu cung cấp dịch vụ cơng; việc đánh giá từ nhiều góc độ sẽ cho kết quả khách quan hơn, góp phần khắc phục hành vi quan liêu, nhũng nhiễu, tiêu cực trong giải quyết công việc.
Quản lý và sử dụng kết quả đánh giá một cách hiệu quả; đánh giá thực hiện cơng việc đối với cán bộ, cơng chức chỉ có hiệu quả nếu như kết quả đánh giá được quản lý và sử dụng hợp lý; để quản lý kết quả đánh giá nên ứng dụng hệ thống thông tin quản lý nguồn nhân lực, cho phép các nhà quản lý truy cập thông tin cần thiết về mỗi cán bộ, công chức, trước mỗi đợt đánh giá, người quản lý trực tiếp của cán bộ, công chức nên xem lại kết quả thực hiện công việc của cán bộ, công chức ở
chu kỳ trước đó để thấy rõ nỗ lực của họ trong thời gian qua; việc xem xét lại cũng cho phép người quản lý thấy rõ những tồn tại của cán bộ, cơng chức trong q trình thực hiện cơng việc và mức độ cải thiện mà họ đã có trong thời gian gần nhất.
Đánh giá thực hiện công việc của cán bộ, công chức chỉ được nâng cao nếu kết quả đánh giá được sử dụng hợp lý; kết quả đánh giá thực hiện công việc phải thật sự là cơ sở thăng tiến cho cán bộ, công chức, là cơ sở để phân phối thù lao và các lợi ích khác; muốn vậy công tác đánh giá phải thu hút được sự quan tâm của cán bộ, công chức và được thực hiện nghiêm túc ở cơ quan đơn vị.
5.2.2. Yếu tố Chính sách lương, thưởng
Chính sách lương, thưởng là một bộ phận quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực trong khu vực công, là bộ phận cơ bản, chủ yếu của thu nhập, không chỉ ảnh hưởng trực tiếp đến đời sống của cán bộ, công chức, là động lực kinh tế thúc đẩy cán bộ, cơng chức gắn kết với cơng việc. Vì vậy đánh giá đúng năng lực để trả lương đúng, đủ và khen thưởng chính xác, đúng đối tượng sẽ tạo động lực, góp phần nâng cao hiệu quả làm việc của cán bộ, công chức và chất lượng hoạt động của tổ chức.
Từng bước xố bỏ chính sách lương theo ngạch, bậc và nâng lương theo thời hạn, chuyển sang thực hiện chính sách lương và thực hiện chế độ chính sách đãi ngộ cán bộ, công chức theo chức vụ lãnh đạo, quản lý và chức danh chuyên môn theo hướng đề cao tính chun nghiệp, trình độ nghiệp vụ chun sâu của cán bộ, cơng chức và khả năng tư duy sáng tạo và sự chủ động trong cơng việc cũng như mức độ hồn thành nhiệm vụ được giao của cán bộ, công chức.
Tiếp tục mở rộng thực hiện giao quyền tự chủ về biên chế tổ chức và tài chính cho UBND các xã và quản lý, kiểm tra, giám sát các xã thông qua kết quả sản phẩm đầu ra và chất lượng công việc, tạo điều kiện cho xã chủ động trong tinh giản biên chế, tuyển dụng con người phù hợp với tổ chức, tự cân đối thực hiện chính sách lương, thưởng phù hợp với yêu cầu trong công việc. Việc thực hiện chính sách lương nên chú trọng đến tính chất đặc thù của từng cơng việc, từng vị trí, chức danh cơng tác và mức độ rủi ro trong thực thi công vụ ở một số chức danh, vị trí; do đó,
để đảm bảo tính cơng bằng trong thực hiện chính sách lương nên cần phải phân loại cán bộ, cơng chức thành các nhóm, vị trí, tính chất cơng việc, mức độ trách nhiệm và dựa trên cơ sở kết quả đánh giá kết quả cán bộ, công chức.
Thực hiện nghiêm túc công tác đánh giá cán bộ, công chức theo kiến nghị, đề xuất được nêu ở trên sẽ là điều kiện tiền đề quan trọng trong việc thực hiện khen thưởng đối với cán bộ, cơng chức cơng bằng, chính xác, khách quan.
5.2.3. Yếu tố Đào tạo và phát triển
Kế hoạch đào tạo bồi dưỡng cán bộ, công chức phải xác định được những kiến thức kỹ năng mà cán bộ, công chức cần được trang bị trong hiện tại và tương lai; từ đó điều chỉnh các hoạt động đào tạo cho phù hợp và đáp ứng được yêu cầu, nhiệm vụ đặt ra trong giai đoạn hiện nay. Kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng là một phần quan trọng của chiến lược phát triển nguồn nhân lực cần được lồng ghép trong mục tiêu phát triển tổng thể, dài hạn của từng cơ quan, đơn vị, đảm bảo sự ổn định và phát triển liên tục.
Việc thực hiện đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức phải gắn với các hoạt động đánh giá, sử dụng, quy hoạch và thăng tiến của cán bộ, công chức. Chú trọng đào tạo nâng cao về chuyên môn nghiệp vụ, năng lực thực tiễn, phẩm chất và kỹ năng quan trọng cần thiết khác cho từng vị trí chun mơn, chức danh lãnh đạo quản lý; tránh tình trạng trang bị bằng cấp, chứng chỉ đào tạo bồi dưỡng để hợp thức hóa các yêu cầu, tiêu chuẩn trong công tác cán bộ.
Đối với các chức danh lãnh đạo, quản lý của UBND các xã cần có cơ chế nhằm tạo sự cạnh tranh lành mạnh để đảm nhiệm chức vụ; nên tổ chức các cuộc thi cạnh tranh để bổ nhiệm chức danh lãnh đạo, quản lý đối với những cán bộ, công chức đạt yêu cầu sau cuộc thi, thực hiện như thế sẽ khách quan hơn là việc giới thiệu ứng cử, lấy phiếu thăm dò, bàn bạc tập thể để quyết định đề bạt như hiện nay. Trước mắt có thể thực hiện thi tuyển đối với các chức danh phó chủ tịch Hội đồng nhân dân, Ủy ban nhân dân xã và trưởng các ngành đồn thể cấp xã; qua đó sẽ góp phần tránh được ý chí chủ quan của người lãnh đạo và khắc phục tình trạng thiếu minh bạch trong cơng tác cán bộ.
5.2.4. Yếu tố Tuyển dụng
Tuyển dụng cán bộ, công chức là khâu đầu tiên, có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, có tính chất quyết định đến chất lượng cán bộ, công chức sau này. Khi tuyển dụng cán bộ, công chức người lãnh đạo, quản lý phải đưa ra các yêu cầu, tiêu chuẩn của người mà mình sẽ lựa chọn; trình độ, chun mơn nghiệp vụ và kiến thức của người mình muốn chọn như thế nào; tính cách, hành vi, kỹ năng, kinh nghiệm, ứng xử, tâm huyết nghề nghiệp cần phải có để đáp ứng các yêu cầu của từng loại hình cơng việc và từng vị trí, chức danh; khả năng thích ứng với sự thay đổi của các điều kiện kinh tế - xã hội và quá trình phát triển của cơ quan, đơn vị.
Tổ chức tuyển dụng cán bộ, công chức phải thực sự xuất phát từ yêu cầu cơng việc và từ địi hỏi khách quan trong cơng tác cán bộ, trên cơ sở phân tích đánh giá, dự báo về công tác cán bộ ở hiện tại và tương lai. Việc tuyển dụng cần phải gắn với cơ cấu, kiện toàn bộ máy tổ chức nhằm đổi mới về chất và kịp thời thay thế những người không đủ đáp ứng được yêu cầu thực thi công vụ.
Trong tuyển dụng cán bộ, công chức cấp xã nên cho UBND các xã có vị trí, chức danh cần tuyển tham gia vào Hội đồng thi tuyển để có sự phối hợp giữa cơ quan tuyển dụng và cơ quan sử dụng hoặc có thể thuê Trường Chính trị tỉnh thành lập Hội đồng thi tuyển và tổ chức thi tuyển để đảm bảo tính khách quan, cơng bằng, minh bạch và chính xác.
Thực hiện đổi mới nội dung thi tuyển, chú trọng và đề cao các phần thi về năng lực, chuyên môn nghiệp vụ, các bài thi về thực hành công việc chuyên môn cụ thể. Bổ sung nội dung cho UBND các xã thực hiện phỏng vấn đối với các ứng viên dự tuyển để các xã có thể nắm bắt được thông tin về trình độ, năng lực, kỹ năng, sở trường và kinh nghiệm trong cơng tác. Ngồi ra, bổ sung thêm phần thi về kỹ năng cần thiết cho yêu cầu từng chức danh, vị trí cụ thể. (Ví dụ: kỹ năng soạn thảo văn bản, dẫn chương trình đối với cơng chức Văn phịng - Thống kê; kỹ năng lập hồ sơ địa chính, đo đạt, biên vẽ đối với cơng chức Địa chính - Nơng nghiệp - Xây dựng và Môi trường; hoặc kỹ năng lập dự toán, lập và kiểm soát hồ sơ thanh toán, quyết tốn đối với cơng chức Kế tốn - Tài chính).
5.2.5. Yếu tố Phong cách lãnh đạo
Trước hết, người lãnh đạo phải thật sự tiên phong, gương mẫu và sống đúng với giá trị của mình; tuân thủ các cam kết, các quy tắc, các chỉ dẫn, hành động được đưa ra; chuyên nghiệp, chăm chỉ trong công việc và tận tụy, tận tâm với tổ chức và cán bộ, công chức cấp dưới; phải thật sự cơng bằng, bình đẳng với mọi người trong tổ chức; chấp nhận từ bỏ những đặc quyền, đặc lợi hoặc từ bỏ những ưu đãi, đãi ngộ để không cách biệt về địa vị đối với cấp dưới. Người lãnh đạo đó phải ln dựa vào kết quả, thành quả để đánh giá công việc, đánh giá chất lượng, hiệu quả làm việc của cán bộ, công chức.
Người lãnh đạo phải lắng nghe ý kiến, đề xuất những người dưới quyền, không để bị áp đặt tư duy cá nhân của người lãnh đạo hay tư duy của một nhóm lên tổ chức; tạo sự chủ động và khuyến khích sáng tạo trong thực hiện nhiệm vụ; luôn phải đặt niềm tin và sẵn lịng khuyến khích, hỗ trợ, hướng dẫn cho cán bộ, công chức thực hiện những thử nghiệm, cách làm mới, chưa sẵn có để nhằm tăng tính linh hoạt, khơi dậy được các năng lực tiềm tàng của mỗi cán bộ, công chức.
Người lãnh đạo phải tin cậy cấp dưới; chia sẻ thông tin nhiều hơn, tạo điều kiện cho cán bộ, công chức tiếp cận với mọi thông tin trong lãnh đạo, quản lý, thông tin về các vấn đề quan trọng của tổ chức; tìm kiếm sự phản biện, kêu gọi sự phản hồi trung thực từ cấp dưới và quần chúng nhân dân nhằm tránh phạm sai lầm, thừa nhận sai sót nếu có; điều đó làm cán bộ, cơng chức cấp dưới trở nên sẵn lịng trong cơng việc, cố gắng hết mức để giúp nhà lãnh đạo đạt được các mục tiêu.
Người lãnh đạo phải đảm bảo sự an tồn trong cơng việc của cán bộ, cơng chức cấp dưới, ngoại trừ trong những tình huống xấu nhất. Tạo dựng sự hợp tác với cán bộ, công chức là sự đảm bảo việc làm và môi trường làm việc phù hợp; chú ý đến những lợi ích dài hạn của cán bộ, công chức và của tổ chức. Qua đó, giúp tổ chức giữ được đội ngũ cán bộ, cơng chức có năng lực, hiệu quả và tâm huyết.
5.2.6. Yếu tố Văn hóa tổ chức
Giảm bớt những sự phân biệt và chia cách các cán bộ, cơng chức với nhau; thiết kế, bố trí lại sơ đồ các phòng ban làm việc, tháo các vách ngăn ở các phịng để
nhằm tăng tính tương tác, trao đổi qua lại, cởi mở lẫn nhau, tránh biệt lập giữa các phòng ban, ngành trong cơ quan. Tăng cường chia sẻ thơng tin và khuyến khích cán bộ, cơng chức truyền đạt hàng ngang với nhau; tổ chức các buổi thảo luận trao đổi kinh nghiệm, kỹ năng, cách làm hay hoặc chia sẻ với nhau những vấn đề còn hạn chế, khuyết điểm trong thực thi nhiệm vụ giữa các thành viên trong cơ quan với nhau. Qua đó, giúp cán bộ, công chức học tập lẫn nhau, sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau trong công việc và ngày càng gắn kết với nhau hơn.
Nâng cao độ trách nhiệm của cán bộ, công chức trong thực thi chức trách, nhiệm vụ được giao; thiết kế hệ thống kiểm sốt cơng việc để kiểm tra, giám sát hiệu quả, chất lượng làm việc; rà sốt các quy trình cịn vướng mắc hoặc có kẽ hở dễ bị cán bộ, cơng chức dựa vào đó để gây phiền hà cho dân để sửa đổi, hồn thiện lại. Khuyến khích cán bộ, công chức mạnh dạn thừa nhận những hạn chế, thiếu sót khuyết điểm; giúp họ nhận thức được hạn chế, sai lầm, khuyết điểm là cơ hội để học tập nhằm tránh đi hoặc không để xảy ra những sai lầm, khuyết điểm tương tự.
Thực tế phát triển của các tổ chức đã minh chứng cho việc thành công của bất kỳ một tổ chức nào đều gắn liền với thực tiễn quản lý mà tổ chức đó đối xử với con người như là tài sản và xem con người trong tổ chức là tài sản quý giá nhất. Muốn như thế, lãnh đạo các xã phải đặt ra các yêu cầu trong việc quản lý, điều hành ln có sự tham gia của cán bộ, cơng chức; trao cho cán bộ, công chức quyền kiểm sốt và có tiếng nói hơn trong cơng việc; khuyến khích tạo dựng các kỹ năng, khả năng và giao nhiều trách nhiệm quan trọng cho cán bộ, công chức cấp dưới.
Xây dựng một tổ chức khơng có quan liêu, chủ nghĩa tơn sùng cá nhân, tính thứ bậc và độc đoán; mà phải là một tổ chức mang tính truyền đạt mạnh mẽ, thu hút sự tham gia và trao quyền hạn cho cán bộ, công chức cấp dưới nhiều hơn. Mục tiêu tối thượng là giúp cho tất cả các cán bộ, cơng chức đóng góp tồn bộ trí thơng minh,