Mã hóa Biến quan sát
Giá trị trung bình
(Mean)
Độ lệch chuẩn
LMX1 Cấp trên trực tiếp của tơi hài lịng với những điều tôi làm
3.36 0.878
LMX2 Cấp trên trực tiếp của tôi rất hiểu những vấn đề, nhu cầu công việc của tôi.
3.21 0.892
LMX3 Cấp trên trực tiếp của tôi thấy rõ tiềm năng của tôi
3.01 0.986
LMX4 Trong mọi tình huống, cấp trên trực tiếp của tơi thường dùng quyền hạn của mình để giải quyết những vấn đề mà tôi gặp phải.
2.98 0.958
LMX6 Tôi tin tưởng vào cấp trên trực tiếp của tôi đến mức tôi sẽ bảo vệ và minh chứng cho các quyết định của họ nếu họ khơng có mặt ở đó.
3.35 0.933
LMX7 Tơi đánh giá mối quan hệ trong công việc giữa tôi và cấp trên trực tiếp là rất hiệu quả.
3.07 0.955
N=368
Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu nghiên cứu
Kết quả thống kê mô tả tại Bảng 5.1 cho thấy đa số các biến quan sát của thang đo LMX đạt giá trị lớn hơn >3 (lơn hơn mức trung bình), riêng biến quan sát LMX4 “Trong mọi tình huống, cấp trên trực tiếp của tơi thường dùng quyền hạn của mình để giải quyết những vấn đề mà tơi gặp phải” có giá trị trung bình thấp
nhất là 2.98 (<3). Điều này chứng tỏ rằng không phải tất cả mọi tình huống mà nhân viên gặp phải trong q trình thực hiện cơng việc đều nhận được sự hỗ trợ từ lãnh đạo. Giá trị Mean của biến quan sát LMX7“Tôi đánh giá mối quan hệ trong công
việc giữa tôi và cấp trên trực tiếp là rất hiệu quả” là 3.07 thấp hơn giá trị Mean =
3.36 của biến LMX3“Cấp trên trực tiếp của tơi hài lịng với những điều tơi làm”, kết quả này cho thấy mức độ hài lòng của cấp trên đối với những điều nhân viên làm theo đánh giá của chính bản thân nhân viên là khá cao tuy nhiên thực tế hiệu quả mối quan hệ trong công việc giữa lãnh đạo và nhân viên chỉ đạt mức trung bình.
Dựa vào phân tích nêu trên, một số hàm ý quản trị nhằm nâng cao chất lượng mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên cụ thể cho biến quan sát LMX4 và LMX7 được đề xuất như sau:
Nhà quản trị cần đưa ra các giải pháp tạo điều kiện và hỗ trợ nhân viên hồn thành mục tiêu trong cơng việc từ đó nhân viên sẽ đánh giá cao vai trò của lãnh đạo, thúc đẩy nỗ lực của nhân viên để thay mặt tổ chức đạt được các mục tiêu chung. Trong thực tế, nhân viên không thể tự xử lý tất cả các tình huống trong cơng việc, lúc này sự can thiệp và hỗ trợ từ cấp trên là rất cần thiết. Điều này không chỉ giúp nhân viên nhận thức được sự quan tâm từ lãnh đạo trong công việc mà ngược lại cũng giúp lãnh đạo hiểu rõ hơn các vấn đề công việc mà nhân viên đang gặp phải và giữa lãnh đạo và nhân viên sẽ có những trao đổi để cùng tìm phương hướng xử lý.
Việc nhận thấy và phát huy tiềm năng của từng nhân viên rất quan trọng đối với tổ chức. Lãnh đạo cần nhận thức và đánh giá đúng đắn về tiềm năng của nhân viên để bố trí cơng việc phù hợp, đưa ra những thách thức trong công việc giúp nhân viên nâng cao và chứng minh năng lực bản thân.
Đặc thù tính chất cơng việc tại các doanh nghiệp bán lẻ, hàng ngày nhân viên phải trao đổi với rất nhiều đối tượng khách hàng có độ tuổi, tính cách, nhu cầu khác nhau, những thách thức từ phía khách hàng có thể gây áp lực nhất định đối với nhân viên. Vì vậy, nhà lãnh đạo cần xem xét hạn chế tạo thêm các áp lực từ bên trong mà điển hình là mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên và giữa các nhân viên với nhau.
Bảng 5.2 trình bày kết quả giá trị trung bình cho các biến quan sát đo lường thang đo hành vi lên tiếng của nhân viên. Kết quả cho thấy tất cả các biến quan sát EV đều có giá trị khá cao nằm trong khoảng 3.01 đến 3.37, thấp nhất là biến quan sát EV1“Tôi phát triển và đưa ra các khuyến nghị liên quan đến các vấn đề ảnh
tại doanh nghiệp FDI ngành bán lẻ chưa thật sự sẵn sàng trình bày các ý kiến đóng góp của bản thân vào các vấn đề mà phòng ban/tổ chức đang gặp phải.