Mã hóa Biến quan sát Giá trị
trung bình
Độ lệch chuẩn
PE1 Cơng việc tơi đang làm rất quan trọng đối với tôi.
3.42 0.881
PE2 Các hoạt động trong cơng việc của tơi có ý nghĩa cá nhân đối với tôi.
3.43 0.891
PE3 Tôi tự tin về khả năng thực hiện các hoạt động trong cơng việc của mình.
3.37 0.890
PE4 Tôi nắm vững các kỹ năng cần thiết cho cơng việc của mình.
3.42 0.862
PE5 Tôi được tự quyền quyết định cách thực hiện cơng việc của mình như thế nào.
2.96 0.916
PE6 Tơi có một số cơ hội (đáng kể) để được độc lập và tự do trong cách làm việc.
2.96 0.945
PE7 Tơi có quyền kiểm sốt những gì xảy ra trong bộ phận của tơi.
3.01 0.959
PE8 Tơi có ảnh hưởng đáng kể đến những gì xảy ra trong bộ phận của tôi.
3.02 0.987
N=368
Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu nghiên cứu
Đối với thang đo trao quyền tâm lý, kết quả thống kê tả tại Bảng 5.3 cho thấy có sự chênh lệch trong giá trị trung bình giữa các biến quan sát. Cụ thể, nhóm các biến quan sát từ PE1 đến PE4 có giá trị trung bình khá cao (Mean từ 3.37 đến 3.43) trong khi các biến quan sát từ PE5 đến PE8 có giá trị trung bình thấp hơn (Mean từ 2.96 đến 3.02). Giá trị trung bình thấp nhất là hai biến quan sát “Tôi được tự quyền
quyết định cách thực hiện cơng việc của mình như thế nào” và “Tơi có một số cơ hội (đáng kể) để được độc lập và tự do trong cách làm việc” với Mean =2.96. Điều
làm việc. Ngoài ra, nhận thức của nhân viên về mức độ ảnh hưởng của bản thân đến các họat động, những thay đổi của phòng ban/tổ chức chưa cao.
Một số đề xuất nhằm gia tăng trao quyền tâm lý nói chung và các biến quan sát
Bên cạnh chế độ đãi ngộ hợp lý, nhà quản trị cần chú ý vào việc hướng dẫn, đào tạo, nâng cao kỹ năng chun mơn cũng như kỹ năng xử lý tình huống cụ thể cho nhân viên, từ đó giúp nhân viên củng cố khả năng làm việc, tin tưởng vào năng lực của bản thân.
Nhà lãnh đạo cần thể hiện sự tin tưởng vào năng lực thực hiện công việc của nhân viên, việc đưa ra một số thử thách cho nhân viên với các mục tiêu công việc cao hơn cũng là một trong các đề xuất giúp gia tăng động lực nội tại của nhân viên. Tuy nhiên, nhà lãnh đạo nên hạn chế áp đặt cách thức thực hiện, nhân viên cần được tự chủ quyết định cách thức làm việc của mình dưới sự hỗ trợ từ phía lãnh đạo, lúc đó mục tiêu của tổ chức cũng chính là mục tiêu mà nhân viên tự đặt ra, nhân viên sẽ dành sự nhiệt huyết và tập trung cao để cố gắng hoàn thành.
Nhà lãnh đạo cần đánh giá công tâm và cơng nhận những đóng góp của nhân viên đối với tổ chức. Việc này sẽ giúp nhân viên gia tăng nhận thức ý nghĩa trong công việc đồng thời gia tăng nhận thức được tầm quan trọng của bản thân đối với tổ chức. Nhà lãnh đạo cần cho nhân viên nhận thức được rằng nhân viên là một thành phần không thể thiếu đối với tổ chức, mỗi nhân viên đều có vai trị và mức ảnh hưởng nhất định trong tổ chức. Tổ chức không thể thực hiện được các mục tiêu chung nếu thiếu đi những đóng góp nhiệt tình và hiệu quả từ phía nhân viên.
Bảng 5.4 trình bày thống kê giá trị trung bình thang đo sự gắn kết của nhân viên. Kết quả cho thấy mức độ gắn kết của nhân viên đạt mức trên trung bình với mean từ 3.22 đến 3.28, kết quả này phù hợp với trực trạng gắn kết của nhân viên chưa cao trong các doanh nghiệp FDI ngành bán lẻ mà đề tài xem xét nghiên cứu.