CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.2 Các yếu tố tác động đến triển khai thành công hệ thống hoạch định nguồn lực
2.2.1 Nghiên cứu của Moohebat và cộng sự (2011)
Moohebat và cộng sự thực hiện nghiên cứu “Đánh giá triển khai ERP tại Công ty thép Esfahan”, Esfahan là một trong số các doanh nghiệp lớn nhất và lâu đời nhất và cũng là một trong số doanh nghiệp đầu tiên ở Iran đã triển khai thành công ERP. Moohebat và cộng sự sau khi xem xét các nghiên cứu trước về các yếu tố thành công chủ yếu trong triển khai ERP đã kế thừa và đề xuất 5 yếu tố để nghiên cứu, đó là: (1) Sự tham gia của lãnh đạo, (2) Nhóm triển khai dự án ERP, (3) Quản lý dự án hiệu quả, (4) Tái cấu trúc quy trình kinh doanh, (5) Sự tham gia của người sử dụng.
15
Hình 2.1: Mơ hình nghiên cứu của Moohebat và cộng sự (2011)
Nguồn: Moohebat và cộng sự (2011)
Sự tham gia của lãnh đạo: Sự hỗ trợ của lãnh đạo đã được công nhận rộng rãi (Jing
và Qiu, 2007). Nếu khơng có sự tham gia của các nhà lãnh đạo, sẽ khơng có đầu tư và khơng có nguồn lực để sử dụng cho dự án. Nếu khơng có sự cam kết của các nguồn lực từ các nhà lãnh đạo, hệ thống ERP sẽ không thể thực hiện được (Jing và Qiu, 2007). Dự án ERP phải được sự chấp thuận và hỗ trợ từ quản lý cấp cao trước khi có thể bắt đầu. Khi các dự án ERP trải rộng ranh giới phân chia và tác động đến nhiều bên liên quan trong một doanh nghiệp, các giám đốc cấp cao cần phải dàn xếp giữa các nhóm lợi ích khác nhau để giải quyết xung đột khi cần thiết (Ngai và cộng sự, 2008). Sự tham gia của lãnh đạo trong triển khai ERP có hai khía cạnh chính: cung cấp khả năng lãnh đạo; và cung cấp các nguồn lực cần thiết (Osman và cộng sự, 2006). Somers và Nelson (2001) đã xác định vai trò của sự tham gia của lãnh đạo trong triển khai công nghệ thông tin (CNTT) bao gồm phát triển hiểu biết về khả năng và hạn chế của CNTT, thiết lập mục tiêu hợp lý cho hệ thống CNTT, thể hiện cam kết mạnh mẽ với việc giới thiệu thành công CNTT và truyền đạt chiến lược CNTT của doanh nghiệp cho tất cả nhân viên (Somers và Nelson, 2001).
Sự tham gia của lãnh đạo
Nhóm triển khai dự án ERP Quản lý dự án hiệu quả
Tái cấu trúc quy trình kinh doanh
Sự tham gia của người sử dụng
Triển khai thành cơng ERP
16
Nhóm triển khai dự án ERP: yếu tố này được nhắc đến nhiều lần trong các tài liệu
rằng có một nhu cầu quan trọng để đưa ra một nhóm thực hiện cốt lõi, vững chắc bao gồm các cá nhân tốt nhất và sáng nhất của doanh nghiệp (Finnery và Corbett, 2007). Một dự án ERP bao gồm tất cả các lĩnh vực chức năng của một doanh nghiệp. Nỗ lực và sự hợp tác của các chuyên gia kỹ thuật và kinh doanh là cần thiết cho sự thành cơng của việc triển khai ERP. Do đó liên quan đến những người có cả kiến thức kinh doanh và kỹ thuật vào dự án là điều cần thiết để thành công. Những người nắm vững chuyên môn trong doanh nghiệp nên tham gia vào nhóm thực hiện để thúc đẩy sự đổi mới và sáng tạo quan trọng cho sự thành công (Nah và Delgado, 2006). Người ra quyết định trong nhóm triển khai dự án ERP cần được trao quyền để đưa ra quyết định nhanh chóng và hiệu quả (Ngai và cộng sự, 2008). Các thành viên trong nhóm cần được phân cơng tồn thời gian để thực hiện. Thành viên trong nhóm cần được bù đắp và ưu đãi để thực hiện thành công hệ thống đúng hạn và trong phạm vi ngân sách được giao (Kalbasi, 2007). Nhóm triển khai dự án ERP nên có sự kết hợp giữa các chuyên gia tư vấn và nhân viên nội bộ để nhân viên nội bộ có thể phát triển các kỹ năng kỹ thuật cần thiết để thiết kế và thực hiện (Sumner, 1999). Nhiều nhà nghiên cứu đã ủng hộ sự cần thiết phải bao gồm một nhà tư vấn ERP như một phần của nhóm triển khai dự án. Tuy nhiên, là một phần của mối quan hệ này, bắt buộc phải sắp xếp chuyển giao kiến thức từ nhà tư vấn cho doanh nghiệp (Finnery và Corbett, 2007). Tư vấn có thể có kinh nghiệm trong các ngành cụ thể, kiến thức tồn diện về các mơ đun nhất định, và có thể xác định tốt hơn phần nào sẽ hoạt động tốt nhất cho một doanh nghiệp cụ thể (Somers và Nelson, 2001).
Quản lý dự án hiệu quả: Quản lý dự án đề cập đến việc quản lý liên tục kế hoạch triển
khai. Do đó, nó khơng chỉ liên quan đến các giai đoạn lập kế hoạch mà còn phân bổ trách nhiệm cho những người tham gia khác nhau, định nghĩa về các mốc quan trọng và các đường hướng quan trọng, đào tạo và hoạch định nguồn nhân lực, và cuối cùng xác định đo lường thành công (Nah và Lau, 2001) . Việc triển khai thành công phụ thuộc nhiều vào việc quản lý dự án ERP hiệu quả. Quản lý dự án liên quan đến việc sử dụng các kỹ năng và kiến thức trong việc phối hợp lập kế hoạch và giám sát các hoạt động được xác định để đảm bảo rằng các mục tiêu của dự án đã đạt được (Jing
17
và Qiu, 2007). Một yếu tố quyết định khác của thành công hoặc thất bại của việc triển khai ERP là liên quan đến kiến thức, kỹ năng, khả năng và kinh nghiệm của người quản lý dự án cũng như lựa chọn các thành viên trong nhóm phải khơng chỉ có khả năng cơng nghệ mà cịn hiểu được doanh nghiệp và yêu cầu kinh doanh (Somers và Nelson, 2001). Các hoạt động quản lý dự án được đo bằng đời sống của dự án từ khi bắt đầu dự án đến lúc kết thúc dự án. Phương pháp dự phòng để quản lý dự án được đề xuất là hoạch định và kiểm soát dự án là một chức năng của các đặc điểm của dự án như quy mô dự án, kinh nghiệm với công nghệ và cấu trúc dự án (Somers và Nelson, 2001). Quản lý dự án vượt xa một yếu tố duy nhất bởi vì quản lý được yêu cầu trong suốt thời gian thực hiện. Nếu chúng ta xem ERP như một dự án lớn, chúng ta có một số lĩnh vực mà chúng ta nên xem xét, chẳng hạn như phạm vi, thời gian, chi phí, chất lượng, nguồn nhân lực, giao tiếp, rủi ro và mua sắm. Thông thường nếu chúng ta cân bằng và kiểm soát tất cả các yếu tố một cách chính xác, dự án sẽ thành cơng (Yingjie, 2005).
Tái cấu trúc quy trình kinh doanh: tái cấu trúc quy trình kinh doanh được định nghĩa
bởi Hammer và Champy (1993) là “sự suy nghĩ lại một cách cơ bản và thiết kế lại tận gốc quá trình hoạt động kinh doanh, để đạt sự cải thiện vượt bậc đối với các chỉ tiêu cốt yếu và có tính nhất thời như giá cả, chất lượng, sự phục vụ và nhanh chóng”. Sự cần thiết phải tiến hành tái cấu trúc quy trình kinh doanh và cấu hình phần mềm là yếu tố phổ biến thứ ba được trích dẫn trong các yếu tố thành cơng chủ yếu. Tái cấu trúc quy trình kinh doanh là kết quả mơ tả đầy đủ về cách thức hoạt động của doanh nghiệp sau khi phần mềm ERP được sử dụng chính thức (Finnery và Corbett, 2007). Một mức độ nhất định của tái cấu trúc quy trình kinh doanh nên được tham gia cho việc thực hiện ERP, vì gói phần mềm có thể khơng tương thích với các nhu cầu và quy trình kinh doanh của doanh nghiệp. Để cải thiện chức năng của phần mềm phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp, một doanh nghiệp nên tổ chức lại quy trình kinh doanh để phù hợp với phần mềm thay vì cố sửa đổi phần mềm để phù hợp với quy trình kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp (Ngai và cộng sự, 2008). Osman và cộng sự cho biết các khía cạnh khác của tái cấu trúc quy trình kinh doanh trong các doanh nghiệp sẵn sàng tái cấu trúc, sẵn sàng thay đổi và khả năng tái cấu trúc của doanh
18
nghiệp (Osman và cộng sự, 2006). Để đạt được những lợi ích lớn nhất được cung cấp bởi một hệ thống ERP, điều bắt buộc là các quy trình kinh doanh phù hợp với hệ thống ERP. Cả hai tài liệu tái cấu trúc quy trình kinh doanh và tài liệu ERP cho thấy rằng một hệ thống ERP một mình khơng thể cải thiện hiệu suất doanh nghiệp trừ khi doanh nghiệp tái cấu trúc quy trình kinh doanh của mình (Somers và Nelson, 2001).
Sự tham gia của người sử dụng: Người sử dụng là những người lính tuyến đầu của tổ
chức có tiếp xúc trực tiếp với hệ thống ERP (Rasmy và cộng sự, 2005). Sự tham gia của người sử dụng có hiệu quả vì nó phục hồi hoặc tăng cường kiểm sốt nhận thức thông qua tham gia tồn bộ kế hoạch dự án. Có hai lĩnh vực liên quan đến người sử dụng khi doanh nghiệp quyết định triển khai hệ thống ERP: (1) sự tham gia của người dùng trong giai đoạn xác định nhu cầu hệ thống ERP của doanh nghiệp và (2) người dùng tham gia triển khai hệ thống ERP (Zhang và cộng sự, 2003). Người sử dụng thiếu được đào tạo và khơng hiểu hồn tồn sự thay đổi các quy trình kinh doanh sẽ dẫn đến sự thất bại trong triển khai ERP (Somers và Nelson, 2001).
Moohebat và cộng sự đã lựa chọn phỏng vấn trực tiếp 30 người liên quan đến việc triển khai dự án ERP tại công ty Esfahan gồm các nhân viên tư vấn, quản lý dự án và các thành viên trong nhóm triển khai dự án ERP. Bảng câu hỏi khảo sát được thiết kế dạng thang đo Likert 5 điểm. Kết quả phỏng vấn thành công với 14 người sử dụng của công ty Esfahan và 10 nhân tư vấn tham gia vào dự án này.
Kết quả nghiên cứu cho thấy các yếu tố: sự tham gia của lãnh đạo, nhóm triển khai dự án ERP, quản lý dự án hiệu quả, tái cấu trúc quy trình kinh doanh và sự tham gia của người sử dụng đều tác động dương đến việc triển khai thành cơng dự án ERP, trong đó 2 yếu tố nhóm triển khai dự án ERP và quản lý dự án hiệu quả có mức tác động lớn nhất.
Nghiên cứu của Moohebat và cộng sự có hạn chế là thực hiện sau 6 năm kể từ khi dự án ERP được triển khai thành cơng nên có một số nhân sự tư vấn và nhân sự trong nhóm triển khai dự án ERP của cơng ty Esfahan khơng cịn làm việc nữa, họ đã về hưu hoặc chuyển công tác. Từ đó làm cho có ít nhân sự tham gia vào nghiên cứu này.
19