Chương 1 : Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh sản phẩm
1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến kinh doanh sản phẩm
1.2.2. Các yếu tố bên ngoài
1.2.2.1 Các yếu tố môi trƣờng vĩ mô
Kinh Tế
“Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng chủ yếu đến doanh nghiệp là lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh tốn, chính sách tài chính và tiền tệ.” (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam 2008).
Công nghệ
“Ít có ngành cơng nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào cơ sở công nghiệp ngày càng hiện đại. Ngày càng có nhiều doanh nghiệp tiên tiến ra đời tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các nghành công nghiệp và các doanh nghiệp nhất định. Các doanh nghiệp cũng phải cảnh giác với cơng nghệ mới có thể
làm cho sản phẩm của họ bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp.” (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam 2008)
Chính trị pháp luật
“Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến các hoạt động của doanh nghiệp, do các doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt các nhà máy và bảo vệ môi trường. Đồng thời hoạt động của chính phủ tạo ra các cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp,…ví dụ một chương trình của chính phủ (như biểu thuế hàng ngoại nhập cạnh tranh, chính sách giảm thuế thu nhập doanh nghiệp) tạo ra cho doanh nghiệp cơ hội tăng trưởng và trong trường hợp ngược lại, có thể đe dọa đến lợi nhuận của doanh nghiệp.” (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam 2008)
Tự nhiên
“Những doanh nghiệp từ lâu đã nhận ra tác động của hoàn cảnh thiên nhiên vào quyết định kinh doanh của họ. Tuy nhiên trước đây những yếu tố liên quan tới việc bảo vệ mơi trường thiên nhiên thường hay bị bỏ sót. Những nhóm cơng chúng đã nêu ra những vấn đề khác nhau về mơi trường cho chính quyền chú ý đến ô nhiễm, thiếu năng lượng và sử dụng lãng phí các nguồn tài nguyên thiên nhiên cùng với sự gia tăng về nhu cầu tài nguyên thiên nhiên do thiên nhiên cung cấp. Tất cả những vấn đề đó khiến các nhà quản trị phải thay đổi các quyết định và các biện pháp thực hiên quyết định.” (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2008)
Yếu tố xã hội
“Các doanh nghiệp phải phân tích một dãi rộng các yếu tố xã hội để ấn định các cơ hội đe doạ tiềm tàng. Thay đổi một trong nhiều nhân tố có thể ảnh hưởng đến một doanh nghiệp, những xu hướng doanh số, khuôn mẫu tiêu biểu, khuôn mẫu hành vi của xã hội gây ảnh hưởng đến phẩm chất đời sống, cộng đồng kinh doanh.” (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2008)
Quyền lực đàm phán
Quyền lực đàm phán
Đối thủ cạnh tranh
Đe dọa của các đối thủ chưa xuất hiện
Thách thức của sản phẩm dịch vụ thay thế
Hình 1.2: Sơ đồ tổng qt mơi trường vi mô
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2008)
“Để giữa vững thị phần của mình các tổ chức cạnh tranh thường xác định bản chất và mức độ cạnh tranh trong kinh doanh hay dùng những thủ đoạn khác nhau. Và hơn nữa những doanh nghiệp cạnh tranh mới cải tiến kỹ thuật thường thay đổi mức độ và bản chất cạnh tranh. Do đó các doanh nghiệp phải phân tích mỗi đối thủ cạnh tranh để có hiểu biết về những hành động và đáp ứng khả dĩ của họ nhằm phát triển và giữ vững thị phần.” (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2008)
Khách hàng
“Khách hàng là một phần quan trọng của doanh nghiệp, nhất là những khách hàng trung thành là một lợi thế lớn của doanh nghiệp. Sự trung thành của khách
Đối thủ tiếm ẩn
Cạnh tranh nội bộ ngành
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang có mặt trên thị trường
Khách hàng Nhà phân phối
Sản phẩm thay thế Nhà cung cấp
hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn.” (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2008).
Các doanh nghiệp cần lập ra bảng phân loại khách hàng hiên tại và tương lai. Các thông tin thu được từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng cho việc hoạch định kế hoạch. Nhất là các kế hoạch liên quan trực tiếp đến Marketing. Các biến số chính cần xem xét là về địa lý, nhân khẩu học, tâm lý, ... (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2008).
Ngƣời cung ứng
“Các doanh nghiệp bao giờ cũng phải liên kết với những doanh nghiệp cung cấp (nhà cung ứng) để được cung cấp các tài nguyên khác nhau như nguyên vật liệu, thiết bị, nhân cơng, vốn, ... các nhà cung cấp có thể gây ra một áp lực mạnh trong họat động của một doanh nghiệp. Do đó tìm hiểu kỹ về các nhà cung cấp nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường.” (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2008).
Sản phẩm thay thế
“Sức ép của sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Do đó nếu khơng chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có khả năng bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé nên doanh nghiệp cần thường xuyên nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.” (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2008)
Đối thủ tiềm ẩn
“Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Cần chú ý là việc mua lại các cơ sở khác trong ngành với ý định xây dựng phần thị trường là biểu hiện sự xuất hiện đối thủ mới xâm nhập.” (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2008).
1.3. Các cơng cụ phân tích
Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngồi, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và đe dọa chủ yếu của mơi trường bên ngồi ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, đe dọa và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngồi là thuận lợi hay khó khăn cho cơng ty. Để xây dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 05 bước sau:
Bƣớc 1: Lập một danh mục các yếu tố cơ hội và các mối de dọa chủ yếu ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh.
Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng)
đến 1.0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp bạn đang sản xuất/ kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0.
Bƣớc 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố
tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.
Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
điểm số về tầm quan trọng của các yếu tố.
Bƣớc 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma
trận.
Bảng 1.1: Ma trận các yếu tố bên ngoài
Yếu tố bên ngoài Mức quan trọng Phân Loại
Số điểm quan trọng
Tổng lãi suất 0,2 4 0,8
… … … …
TỔNG CỘNG 1,0
Nhận xét: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố
có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1
- Nếu tổng số điểm là 4 thì cơng ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ.
Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ.
Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ.
1.3.2. Ma trận các yếu tố môi trƣờng bên trong – IFE
Sau khi xem xét các yếu tố nội bộ, nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét đến khả năng phản ứng và nhìn nhận các điểm mạnh yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực để đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến những điểm yếu này. Và tìm ra phương thức cải tiến điểm yếu này.
Để hình thành một ma trận IEF câng thực hiện qua 5 bước như sau:
Bƣớc 1: Lập danh mục các yếu tố, bao gồm những điểm mạnh, điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.
Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bƣớc 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4, trong
đó 4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu.
Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
số điểm của các yếu tố.
Bảng 1.2: Ma trận các yếu tố bên trong
Yếu tố bên trong Mức quan trọng Phân Loại
Số điểm quan trọng
Hoạt động nghiên cứu sản phẩm
0,05 1 0,05
… … … …
TỔNG CỘNG 1,0
(Nguồn: Fred R. David, 2006)
Nhận xét: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ diểm 1 đến điểm 4,
sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận. Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm, công ty yếu về những yếu tố nội bộ. Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm, công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.
1.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của cơng ty trong ngành. Qua đó nó cho nhà quản trị nhìn nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần được khắc phục. Để xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 05 bước:
Bƣớc 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan
trọng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành
Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất
quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bƣớc 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu
tố tùy thuộc vào khả năng của cơng ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu.
Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác
định điểm số của các yếu tố.
Bƣớc 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma
trận. Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh TT Các yếu tố thành công Hạng
Công ty mẫu Công ty cạnh tranh 1 Công ty cạnh tranh 2 Điểm quang trọng Hạng Điểm quang trọng Hạng Điểm quang trọng Hạng 1 … Thị phần Vị trí tài chính … 0,2 … 3 … 0,6 … 2 … 0,4 … 2 … 0,4 … Tổng cộng 1 … … …
(Nguồn: Fred R. David, 2006)
Nhận xét: So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu
trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của cơng ty.
1.3.4. Phân tích SWOT
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các yếu tố điểm mạnh (S), cơ hội (O), điểm yếu (W), thách thức (T) để hình thành bốn loại chiến lược như sau:
Các chiến lược SO: Sử dụng những điểm mạnh bên trong doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà các điểm mạnh có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của mơi trường bên ngồi. (Fredr. David, 2006)
Các chiến lược WO: Nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngồi. Đơi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng doanh nghiệp bị những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác nhưng cơ hội này. (Fredr. David, 2006).
Các chiến lược ST: Sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tranh khỏi hay giảm đi những anh hưởng từ các thách thức bên ngoài. Điều này khơng có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn gặp phải những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài. (Fredr. David, 2006)
Các chiến lược WT: Là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm những điểm yếu từ bên trong và tránh đi những đe dọa từ mơi trường bên ngồi. Một tổ chức đối đầu với nhiều mối đe dọa từ bên ngồi và những điểm yếu bên trong có thể lâm vào tình trạng khơng an tồn. (Fredr. David, 2006)
Biểu đồ biểu thị ma trận SWOT được biểu diễn như hình vẽ Bảng 1.4: Ma trận SWOT
SWOT Những điểm mạnh – S
Liệt kê những điểm mạnh
Những điểm yếu –W
Liệt kê những điểm yếu
Các cơ hội – O
Liệt kê các cơ hội
Các chiến lƣợc S – O
Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng các cơ hội
Các chiến lƣợc W – O
Vượt qua những điểm yếu bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài
Các mối đe dọa – T
Liệt kê các mối đe dọa
Các chiến lƣợc S – T
Sử dụng điểm mạnh đế tránh các mối đe dọa
Các chiến lƣợc W – T
Tối thiểu hóa những điểm yếu và tránh khỏi các mối đe dọa
(Nguồn: Fredr. David, 2006)
1.4. Đặc điểm của sản phẩm phụ gia thức ăn chăn nuôi
Phụ gia thức ăn chăn ni là phần chiếm tỷ lệ rất nhỏ, có ít giá trị dinh dưỡng trong công thức thức ăn chăn ni, tuy nhiên chúng góp phần trong q trình tăng trưởng, nâng cao khả năng hấp thu và điều hịa q trình trao đổi chất trong cơ thể
vật nuôi. Phụ gia thức ăn được bổ sung và trong thức ăn với công dụng bảo quản, hấp thu độc tố, nâng cao tỷ lệ tiêu hóa, chất kết dích, chất tạo mùi, tạo màu, …
Theo báo cáo của Brisk Insights Travis Bryant thị trường phụ gia thức ăn chăn nuôi của Việt Nam sẽ tăng trưởng với tốc độ 16,12% trong giai đoạn 2015-2022, ước tính sẽ đạt 165,7 triệu đơ trước năm 2022.
Các loại nguyên liệu phụ gia thức ăn chăn nuôi phần lớn chưa được sản xuất trong nước, phụ thuộc rất lớn vào thị trường nhập khẩu vì nhiều yếu tố liên quan đến kỹ thuật, nguyên liệu, chi phí, … Giá cả biến động liên tục và bị chi phối bởi một số nhà cung cấp. Thị trường phụ gia thức ăn chăn ni chủ yếu bị các tập đồn nước ngoài lớn thống trị, chiếm 70% tổng giá trị thị trường. Việc nới lỏng các qui định FDI là nhân tố chính làm gia tăng sự hiện diện của các tập đồn nước ngồi lớn. Các cơng ty sản xuất lớn trong lĩnh vực này bao gồm Cargill Inc., công ty cổ phần Dabaco, DSM, EZ Nutrition Way Co., BIOMIN, công ty cổ phần thực phẩm Hồng Hà, Ajinomoto, Anova, DSM, CP Group, ...
Cơ chế quản lý khó khăn của nhà nước: việc quản lý chồng chéo, thiếu chính sách khuyến khích, ít đầu tư cho việc nghiên cứu và phát triển là những vấn đề đang tồn tại gây khó cho việc phát triển ngành.
Việc bổ sung nhiều loại phụ gia mới ngày càng trở nên cấp thiết và đặc biệt quan trọng vì nó giúp nâng cao sự tăng trưởng của vật ni, giúp kiểm sốt các loại bệnh, tăng khả năng tiêu hóa, góp phần cải thiệt mơi trường trong chăn ni.
Với những nghiên cứu và ứng dụng riêng, mỗi nhà máy sẽ có những cơng thức chế biến cho từng loại thức ăn riêng biệt, vì quy trình nghiên cứu để ứng dụng