Phong trào Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Biểu diễn văn nghệ 1 1 2 2
Team building 0 1 1 2
Du lịch tồn cơng ty 1 1 2 2
Tổng cộng 2 3 5 6
(Nguồn: Công ty Hai Thành)
Đối với một công ty là cơng ty tư nhân như Cơng ty Hai Thành thì việc tổ chức nhiều hoạt động tập thể là một trong những vấn đề được đánh giá cao và cần phát huy. Ban lãnh đạo và Phịng Nhân sự ln cố gắng tổ chức nhiều sân chơi tập thể để anh chị em trong cơng ty xích lại gần nhau hơn. Số lượng các phong trào tập thể qua các năm ngày càng tăng. Theo số liệu thống kê Bảng 2.20, từ con số 2 của năm 2015 nhưng đến năm 2018, số lượng phong trào tập thể đã tăng lên thành 6. Ban lãnh đạo nhận thức sâu sắc về lợi ích của việc nhân viên của mình hịa đồng, hỗ trợ lẫn nhau từ đó làm nâng cao hiệu quả cơng việc.
Theo kết quả phân tích hồi quy (Bảng 2.7) thì yếu tố Đồng nghiệp khơng có ý nghĩa thống kê trong mơ hình khi kiểm định ở Cơng ty Hai Thành. Có nghĩa, chưa tìm được bằng chứng về tác động của yếu tố Đồng nghiệp đến sự gắn kết của nhân viên trong Công ty Hai Thành.
2.2.2.6. Phân tích yếu tố Gắn kết
Yếu tố Gắn kết có 5 câu hỏi được sử dụng nhằm khảo sát xem nhân viên đánh giá như thế nào về các vấn đề thuộc yếu tố Gắn kết, kết quả được trình bày ở Bảng 2.21.
Bảng 2.21. Kết quả đánh giá yếu tố Gắn kết
Tên biến Trung bình Độ lệch
chuẩn
Tơi cảm thấy có cảm xúc gắn bó với cơng ty của
tôi 3.68 0.92
Tôi thực sự cảm thấy những vấn đề của công ty
như là của riêng tơi 3.80 0.98
Tơi có cảm giác mạnh mẽ rằng tôi thuộc về công
ty tôi 3.61 1.01
Tôi xem công ty như là ngôi nhà thứ hai của
mình 3.52 1.07
Tơi ln tự hào về cơng ty của mình 3.49 1.12
Trung bình thang đo 3.62 0.78
(Nguồn: Kết quả khảo sát)
Đo lường sự gắn kết của nhân viên tại Công ty Hai Thành được thực hiện qua 5 biến quan sát, sử dụng thang đo Likert 5 điểm, với mức đánh giá trung bình là 3.62, chỉ lớn hơn mức trung bình của thang đo Likert 5 điểm (Trung hòa = 3), chưa đạt đến mức Đồng ý = 4. Điều này cho thấy sự gắn kết của nhân viên với Công ty Hai Thành chưa cao. Đi vào phân tích cụ thể kết quả nghiên cứu (Bảng 2.21) cho thấy một số biến quan sát như: Tơi có cảm giác một cách mạnh mẽ rằng tơi thuộc về công ty tôi,
Tôi xem công ty như là ngơi nhà thứ hai của mình, Tơi ln tự hào về cơng ty của mình; được nhân viên đánh giá chưa cao so với hai biến còn lại. Căn cứ kết quả nghiên
cứu cho thấy cần phải có những giải pháp cụ thể để có thể gia tăng trực tiếp sự gắn kết của nhân viên đối với Công ty Hai Thành.
Từ kết quả Bảng 2.21, biến quan sát Tôi thực sự cảm thấy những vấn đề của
cơ quan như là của riêng tôi và biến quan sát Tơi cảm thấy có cảm xúc gắn bó với cơ quan tơi là hai biến có trung bình thang đo cao nhất lần lượt là 3.68/5 và 3.80/5. Hai
thể căn cứ vào đó để củng cố thêm các giải pháp để gia tăng sự gắn kết. Để nhìn rõ hơn về tổng quan sự gắn kết của nhân viên đối với Công ty Hai Thành, tác giả phân tích về sự biến động nhân sự của Cơng ty Hai Thành giai đoạn 2015 – 2018 (xem Bảng 2.22 và 2.23).
Bảng 2.22. Tình hình biến động nhân sự qua các năm 2015-2018
Năm Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Số lượng nhân viên đầu
năm (Người) 389 395 422 411
Số lượng nhân viên nghỉ
việc (Người) 27 33 32 37
Số lượng nhân viên tuyển
mới (Người) 33 60 21 33
Số lượng nhân viên cuối
năm (Người) 395 422 411 407
(Nguồn: Công ty Hai Thành)
Bảng 2.23. Thống kê số lượng nhân sự nghỉ việc các khối ngành giai đoạn 2015-2018
Năm Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Khối Kinh doanh 22 40 13 19
Khối Kỹ thuật – Sản xuất 5 15 4 9
Khối Hành chính – Quản lý 6 5 4 5
Tổng cộng 33 60 21 33
(Nguồn: Cơng ty Hai Thành)
Nhìn từ số liệu thống kê Bảng 2.22 và Bảng 2.23, số lượng nhân viên nghỉ việc tại Công ty Hai Thành tập trung chủ yếu ở khối ngành Kinh doanh. Điều này cũng dễ hiểu vì đặc thù cơng việc mang tính chất bất ổn và thường xuyên biến động. Nhân viên Kinh doanh ở công ty chủ yếu là kinh doanh bất động sản. Mỗi một năm, Công ty Hai Thành thường chỉ tung ra 1 đến 2 đợt bán hàng vào thời điểm cuối năm và giữa
khơng có nhiều việc dẫn đến việc rời bỏ cơng ty đến những nơi làm việc khác. Đối với khối ngành Kỹ thuật – Sản xuất thì số lượng nhân viên nghỉ việc cũng biến động nhưng không cao. Số lượng nghỉ việc của khối ngành này cao nhất là năm 2016: 15 người. Lý do có sự giảm mạnh này là vì trong năm 2016, Ban lãnh đạo công ty chủ trương thu hẹp lĩnh vực sản xuất vỏ bình gas để tập trung nguồn lực khai thác lĩnh vực bất động sản. Khối ngành cịn lại là Hành chính – Quản lý, với khối ngành này thì số lượng nhân viên nghỉ việc mang tính ổn định khoảng từ 4 đến 6 người trên năm.
Nhìn xa hơn vào con số thống kê này, để bù đắp số lượng nhân sự nghỉ việc và nhân sự mở rộng sản xuất kinh doanh, Công ty Hai Thành phải tuyển dụng và đào tạo lại nhân sự. Số lượng nhân viên tuyển mới trong 4 năm từ 2015 đến 2018 không dưới 20 nhân viên mỗi năm. Điều này làm công ty tốn nhiều thời gian và tiền bạc cho việc đào tạo mới nhân sự. Đây cũng là một lý do thôi thúc Ban lãnh đạo cơng ty đưa ra các chính sách để giữ chân nhân viên của mình.
2.3. Đánh giá chung các yếu tố
Hình 2.4. Mức điểm trung bình các yếu tố tác động đến Sự gắn kết
(Nguồn: Kết quả khảo sát)
Thông qua các yếu tố thành phần tác động đến sự gắn kết và đánh giá về sự gắn kết ta thấy đối với yếu tố Lãnh đạo được nhân viên đánh giá cao nhất (3.74/5),
đồng thời đây cũng là yếu tố có ý nghĩa tác động mạnh nhất đến sự gắn kết của nhân viên (Hệ số beta = 0.450) qua đây cần tập trung mạnh mẽ hơn cho yếu tố Lãnh đạo, yếu tố Đào tạo – thăng tiến là yếu tố được nhân viên đánh giá cao tiếp theo (3.64/5), yếu tố này có ý nghĩa tác động mạnh thứ 3 lên sự gắn kết nhân viên, qua đây cho thấy việc thay đổi yếu tố đào tạo thăng tiến sẽ ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên trực tiếp và khá mạnh. Ngoài yếu tố Đồng nghiệp khơng có sự tác động đến sự gắn kết của nhân viên với Cơng ty Hai Thành thì hai yếu tố còn lại là yếu tố Đãi ngộ (3.41/5) và yếu tố Bản chất công việc (3.44/5) được nhân viên đánh giá chưa cao từ đây cần có những biện pháp cụ thể để có thể hồn thiện hơn các yếu tố này.
2.3.1. Các thành tựu Công ty Hai Thành đạt được
Công ty đã tạo dựng được một môi trường làm việc thân thiện, chuyên nghiệp, với đầy đủ chế độ, chính sách phúc lợi dành cho người lao động nên phần nào tạo được sự yên tâm cho toàn thể nhân viên tập trung vào làm việc.
Cơng ty hiện đang có đội ngũ nhân viên trẻ, năng động và được trang bị những kỹ năng cơ bản đề thực hiện công việc. Kết quả khảo sát ở trên cho thấy những nhân viên đang làm việc tại cơng ty phần lớn có tuổi đời còn trẻ, mong muốn được tiếp tục bổ sung kiến thức ở các bậc học cao hơn hoặc bổ sung thêm một bằng cấp khác có liên quan đến cơng việc chuyên môn đang làm, điều này thể hiện ý thức cao về việc nâng cao giá trị bản thân, trình độ chun mơn trong q trình cơng tác tại cơng ty. Dễ dàng nhận thấy, đây là một nguồn lực có chất lượng mà cơng ty cần có những chính sách nhân sự đổi mới nhằm giữ chân và phát triển thành lực lượng nhân sự nịng cốt.
Nhân viên có ý thức tn thủ trong q trình làm việc. Tính tn thủ quy định, quy trình, các văn bản hướng dẫn thực hiện công việc được nhân viên thực hiện một cách bài bản, có hệ thống và tuân theo các văn bản đã được cấp có thẩm quyền phê duyệt. Ý thức tuân thủ cần được tiếp tục duy trì, phát huy và thực hiện liên tục trong phạm vi lớn, thực hiện một cách cao độ, không những khi nhân viên tập được một ý thức tốt trong làm việc, mà sẽ giúp các cấp có thẩm quyền dễ dàng hơn trong công tác chỉ đạo, điều hành công việc, giảm thiểu các rủi ro.
Phúc lợi cơ bản theo quy định Luật lao động của nhân viên được đảm bảo. Trong thời gian qua, báo chí đã phản ánh nhiều trường hợp các doanh nghiệp gặp khó khăn trong kinh doanh và đã chiếm dụng tiền bảo hiểm xã hội, tiền lương của người lao động, gây thiệt hại cho người lao động. Riêng đối với Công ty Hai Thành, thời gian qua không hề có tình trạng như vậy xảy ra, các quyền lợi của nhân viên vẫn được đảm bảo.
Công ty đã thực hiện gia tăng thu nhập hợp lệ của nhân viên bằng cách phát triển việc cung cấp dịch vụ mới. Hiện nay, việc này đang được ban lãnh đạo cấp cao quan tâm sâu sát và đã có những chủ trương cụ thể. Từ năm 2015 trở về trước, dịch vụ cấp giấy chứng nhận quyền sử dụng đất cho khách hàng được thực hiện bởi các cá nhân ngồi cơng ty. Từ năm 2015 trở đi, Cơng ty Hai Thành đã cung cấp thêm dịch vụ này và đã đem về nguồn thu đáng kể cho công ty cũng như cán bộ nhân viên trực tiếp thực hiện.
Cơng ty có những chính sách mua hàng ưu đãi cho nhân viên đang công tác tại công ty. Tùy theo thâm niên công tác và những cống nhiến của nhân viên đó cho cơng ty mà Ban lãnh đạo có những chính sách như: được mua các căn hộ/nền dất của công ty với mức giá ưu đãi và thời gian thanh toán kéo dài. Với những trường hợp nhân viên gặp khó khăn về tài chính, Cơng ty Hai Thành cũng hết sức tạo điều kiện bằng những chính sách cho tạm ứng tiền lương trừ dần vào các kỳ lương và không chịu lãi. Đối với những nhân viên đạt thành tích xuất sắc, ngồi những phúc lợi về du lịch hằng năm, Ban lãnh đạo cơng ty cịn đặc biệt ưu ái dành cho nhân viên xuất sắc những chuyến du lịch nước ngoài: Châu Âu, Hàn Quốc, Du-bai,…
2.3.2. Những yếu điểm cần hoàn thiện
Các nhân viên cảm thấy công việc được thiết kế chưa phù hợp với nhân viên, các nhân viên kinh doanh và nhân viên kỹ thuật cho rằng công việc chưa thực sự phù hợp với mong muốn của họ. Các nhân viên thuộc bộ phận chăm sóc khách hàng và một vài nhân viên kế tốn cảm nhận cơng việc của mình chưa thực sự thú vị. Họ mong muốn được luân chuyển cơng việc hay nâng cấp lên một vị trí cao hơn khi đã thành thạo công việc hiện tại. Điều này cho thấy cần có phải thiết kế lại nội dung
công việc giúp cho các nhân viên cảm nhận được sự phù hợp của công việc đối với mong muốn của nhân viên một cách tốt nhất có thể. Đồng thời thiết kế cơng việc phải khoa học để vẫn đảm bảo được nhân viên sẽ hồn thành tốt cơng việc đem đến lợi ích cao nhất cho công ty.
Khi thực hiện cuộc khảo sát, một số nhân viên được phỏng vấn trả lời không phải người lãnh đạo cấp cao nào cũng thân thiện với nhân viên. Việc này làm cho nhân viên cảm thấy sợ sệt mỗi khi tiếp xúc với họ. Từ đó, nhân viên khơng dám mạnh dạn nêu ra ý kiến hay nguyện vọng của mình. Trong một vài trường hợp có thể dẫn đến các sáng kiến trong cơng việc bị bỏ lỡ.
Mặc dù có sự khuyến khích đóng góp ý kiến của nhân viên về những gì liên quan đến cơng việc, tuy nhiên kết quả phân tích thực trạng cho thấy nhân viên chưa được khuyến khích đóng góp nhiều trong các cuộc họp hoặc khi có ý kiến đóng góp được ghi nhận nhưng không được triển khai đến nơi đến chốn.
Nhiều nhân viên chưa thực sự coi trọng các cuộc họp giữa nhân viên và các cấp lãnh đạo mà chỉ thực hiện theo cách đối phó cho hồn thành trách nhiệm. Nhiều nhân viên đang lãng phí thời gian trong các cuộc họp vì chỉ ngồi cho có mặt và khơng lắng nghe, khơng đóng góp ý kiến.
Thời gian được giải quyết các khoản chế độ ngoài lương tháng như: tiền ốm đau – bệnh tật, tiền thai sản, tiền tăng ca, tiền phụ cấp cơng tác cịn chưa được chú trọng thời gian. Có nhiều trường hợp lao động nữ nghỉ thai sản nhưng đến hết thời gian nghỉ thai sản họ mới nhận được tiền trợ cấp. Đối với những cơng việc gấp cần tăng ca mới có thể hồn thành thì việc tính tiền lương tăng ca phải có đề xuất tăng ca được duyệt của ban giám đốc dẫn đến nhiều trường hợp cơng nhân viên bị thiệt thịi.
Phần lớn những ý kiến đánh giá thấp chính sách đãi ngộ của cơng ty xuất phát từ nhân viên thường xun phải đi cơng tác ở các cơng trình, dự án. Vấn đề trước mắt là cơng ty phải rà sốt và điều chỉnh đơn giá tiền lương ở mức hợp lý hơn.Với mức lương hiện tại thì một vài nhân viên chưa hồn tồn hài lịng cũng như mức lương chưa phản ánh đúng với năng lực và đóng góp của người lao động bỏ ra. Công ty cũng nên chú ý điều chỉnh mức lương phù hợp với sự biến động về mặt bằng giá cả.
Về chính sách phụ cấp và phúc lợi đã được xây dựng cách đây 5 năm dẫn đến một vài khoản mục khơng cịn phù hợp, nhân viên vẫn chưa thực sự hài lịng. Họ mong muốn Ban lãnh đạo cơng ty tăng thêm mức phụ cấp hiện tại và bổ sung thêm một vài khoản phụ cấp, phúc lợi phù hợp với tình hình thực tế tại cơng ty.
Hiện tại, cơng ty chưa có một chương trình hay một hệ thống đào tạo chính thức cho cơng nhân viên. Hình thức đào tạo chủ yếu là người đi trước hướng dẫn người đi sau. Hình thức này chỉ phù hợp với một số ít cán bộ nhân viên và trong một thời gian nhất định. Nếu muốn phát triển một nguồn lực lao động mạnh trong cơng ty thì như vậy là chưa đủ. Các công tác về đào tạo kỹ năng ngồi chun mơn chưa được chú trọng theo như kỳ vọng của nhân viên cơng ty.
TĨM TẮT CHƯƠNG 2
Trên cơ sở các lý luận về sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, đề tài đã phân tích các yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên đối với Công ty Hai Thành. Chương 2 luận văn đã xác định rõ 4 yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức: Lãnh đạo, Đãi ngộ, Đào tạo – thăng tiến và Bản chất công việc. Cuối chương, tác giá đã đánh giá những thành tựu và hạn chế trong hoạt động tạo động lực cho người lao động của Công ty. Việc nghiên cứu các nội dung trên giúp đề tài đề xuất được các giải pháp phù hợp và khả thi trong việc nâng cao sự gắn kết cho nhân viên tại Công ty Hai Thành.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI CÔNG TY
TNHH SẢN XUẤT KINH DOANH HAI THÀNH
Kết quả nghiên cứu đo lường mức độ gắn kết của nhân viên đối với Công ty TNHH Sản xuất Kinh doanh Hai Thành cho thấy các yếu tố: Lãnh đạo, Đào tạo - thăng tiến, Bản chất công việc và Đãi ngộ là các yếu tố quan trọng, tác động cùng