CHƯƠNG 5 XÂY DỰNG KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG
5.1. Xây dựng quy trình nhận diện và đánh giá rủi ro tại TLE
❖ Mục đích thực hiện
Rủi ro ln xuất hiện trong quá trình theo đuổi giá trị của doanh nghiệp. Thay vì phải né tránh rủi ro, đơn vị cần tìm cách quản lý rủi ro trên tất cả các bộ phận để bất cứ lúc nào đơn vị cũng chỉ chịu các rủi ro ở mức độ phù hợp.
Đơn vị cần phải xây dựng ngưỡng chấp nhận rủi ro phù hợp đối với các mục tiêu cụ thể như: mục tiêu là công ty thực hiện đúng tiến độ các dự án thì số phần trăm hợp đồng với khách hàng có thể chậm tiến độ là bao nhiêu; mục tiêu là hạn chế nợ xấu, nợ khó địi thì phần trăm nợ khó địi trên doanh thu mà cơng ty chấp nhận là bao nhiêu; mục tiêu là giảm tỷ lệ nhân viên nghỉ việc thì tỷ lệ nhân viên nghỉ việc hằng năm mà công ty chấp nhận là bao nhiêu phần trăm…
Đơn vị phải nhận dạng rủi ro, nguy cơ có thể xảy ra và đưa ra các biện pháp đối phó phù hợp để có thể hạn chế được khả năng xảy ra và mức độ tổn thất của các rủi ro
về ngưỡng rủi ro mà đơn vị có thể chấp nhận được và khả năng hoạt động trong mức rủi ro đó.
❖ Phân chia trách nhiệm
Q trình phải được thực hiện bởi những người có các kỹ năng phù hợp được hỗ trợ bởi công nghệ cần thiết đảm bảo được mong đợi của đơn vị. Phân chia trách nhiệm trong công tác ĐGRR để tránh tình trạng đùn đẩy trách nhiệm.
TLE cần nhanh chóng tổ chức xây dựng bộ phận KTNB để thực hiện chức năng nhiệm vụ đánh giá HTKSNB của đơn vị đã được xây dựng và vận hành hiệu quả nhằm ngăn ngừa, phát hiện và quản trị rủi ro hay chưa; các biện pháp quản trị rủi ro đã hữu hiệu và hiệu quả nhằm giảm thiểu được rủi ro, sai phạm, tổn thất trong quá trình hoạt động kinh doanh hay chưa và đơn vị đã đạt được mục tiêu, chiến lược và các kế hoạch hoạt động hay chưa.
❖ Tiêu chí đánh giá và thời gian thực hiện
Dựa trên quan điểm hoàn thiện và mục tiêu chất lượng hằng năm của TLE. Quy trình nhận diện và đánh giá rủi ro phải phù hợp với môi trường pháp lý hiện nay của Việt Nam. Thực hiện đánh giá rủi ro để nhằm nhận diện được các mức độ tổn thất và khả năng xảy ra của các rủi ro trong q trình hoạt động kinh doanh từ đó đưa ra các biện pháp đối phó phù hợp nhằm giảm thiểu được các sai phạm, sai sót. Điều này cũng hồn tồn phù hợp với chiến lược phát triển và định hướng kinh doanh của đơn vị. Bên cạnh đó mối tương quan giữa lợi ích và chi phí cũng là một tiêu chí đánh giá quan trọng. Một giải pháp chỉ được xem là khả thi khi lợi ích từ việc thực hiện lớn hơn rất nhiều so với chi phí và đơn vị đã bỏ ra.
Thời gian thực hiện kế hoạch là từ 2 năm gồm có 3 giai đoạn.
Giai đoạn 1: Xây dựng quy trình nhận diện và đánh giá rủi ro
Mọi phòng ban đều phải nhận diện rủi ro của đơn vị mình, nội dung này phải đề cập trong buổi họp giao ban định kỳ của đơn vi. Ngồi ra, nhằm đối phó rủi ro, đơn vị nên thành lập bộ phận KTNB có đủ năng lực chun mơn, kinh nghiệm hoạt động với
chức năng nhiệm vụ theo quy định và phù hợp với đơn vị. Tập trung nguồn lực về con người, tài chính, giải pháp cơng nghệ để nghiên cứu, phối hợp xây dựng quy trình nhận diện và đánh giá rủi ro từ giai đoạn lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch với các tiêu chuẩn phù hợp với hoạt động của công ty. Giai đoạn này được thực hiện trong 1 năm.
Giai đoạn 2: Thực hiện quy trình nhận diện và đánh giá rủi ro
Sau khi thiết kế, quy trình này sẽ tiến hành ở một số chu trình hoạt động chính của TLE như: mua hàng, lắp đặt thang máy… nhằm đánh giá liệu quy trình thiết kế đã phù hợp và hiệu quả hay chưa để điều chỉnh cho phù hợp. Sau đó sẽ triển khai cho tồn đơn vị để đảm bảo quy trình thực sự phù hợp và hiệu quả dựa trên kết quả hoạt động và khả năng giảm thiểu rủi ro ảnh hưởng đến quá trình hoạt động của đơn vị. Giai đoạn này được thực hiện trong 1 năm.
Giai đoạn 3: Đưa vào hoạt động
Sau bước thực hiện thành cơng, đơn vị áp dụng quy trình nhận diện và ĐGRR vào quá trình hoạt động. Tuy nhiên, nhận diện rủi ro là một quá trình lặp đi lặp lại và thường nằm trong giai đoạn lập kế hoạch của đơn vị. Các kỹ thuật nhận diện và ĐGRR cũ có thể khơng hiệu quả cho mơi trường kinh doanh mới đã thay đổi nhiều yếu tố nên đơn vị cần phải thường xuyên nhận diện và đánh giá rủi ro.
❖ Quy trình nhận diện và đánh giá rủi ro
Hình 5.1: Quy trình nhận diện và đánh giá rủi ro
(Nguồn: Coso ERM – Đánh giá rủi ro trong thực tế (2012)
Thu thập thông tin
Đơn vị thực hiện thu thập thông tin liên quan đến chức năng, nhiệm vụ, khách hàng, nhà cung cấp, nhà nước… các yếu tố khác có thể ảnh hưởng đến khả năng hoạt động của đơn vị và chất lượng sản phẩm dịch vụ.
Xác định đầu vào, đầu ra và nhận diện nguy cơ
Từ các hoạt động đơn vị đã liệt kê ở bước một, tiến hành phân tích đầu vào và yêu cầu chất lượng đầu ra. Nhận diện được các hoạt động tiềm ẩn những nguy cơ, rủi ro đối với hoạt động kinh doanh của đơn vị.
Bước 2: Đánh giá rủi ro
Xây dựng các tiêu chí đánh giá
Xây dựng mức độ thiệt hại dựa trên mục tiêu hoạt động của đơn vị. Các mức tổn thất từ rất nhỏ đến rất lớn có thể căn cứ trên cơ sở giá trị số tiền tổn thất, số nhân viên nghỉ việc, uy tín của đơn vị, mối quan hệ với khách hàng, số lượng khách hàng bỏ đi, số lượng thực hiện bàn giao trễ hợp đồng…
Xây dựng cách thức để đánh giá cơ hội, khả năng xảy ra dựa trên các mức độ từ rất hiếm cho đến thường xuyên xảy ra dựa trên tần suất bao lâu xảy ra một lần, xác xuất xảy ra là bao nhiêu phần trăm…
Đánh giá rủi ro
Đánh giá rủi ro là việc tính giá trị cho từng rủi ro dựa trên mức độ tổn thất và cơ hội xảy ra bằng cách sử dụng các tiêu chí đã xác định. Sử dụng phương pháp phân tích định tính để sàng lọc các rủi ro và phương pháp định lượng để đo lường các rủi ro quan trọng (đơn vị cần xây dựng các kỹ thuật để đo lường phù hợp). Trên cơ sở đó, điểm rủi ro phân loại rủi ro thành 3 cấp độ cao, trung bình và thấp. Mỗi hoạt động có thể gây ra nhiều rủi ro, nguy cơ vì vậy cần phải đánh giá riêng biệt cho từng nguy cơ và rủi ro.
Đánh giá tương tác rủi ro
Rủi ro không tồn tại riêng biệt vì vậy cần phải xem xét và quản lý tương tác rủi ro. Ngay cả những rủi ro dường như khơng đáng kể cũng có cơ hội xảy ra khi chúng
tương tác với các sự kiện và điều kiện khác để gây ra thiệt hại lớn hoặc tạo ra xác suất xảy ra đáng kể. Do đó, đơn vị cần hướng đến một cái nhìn tổng thể hoặc tồn diện về rủi ro bằng cách sử dụng các kỹ thuật như ma trận tương tác rủi ro, sơ đồ thắt nơ và phân phối xác suất tổng hợp. (Phụ lục 02)
Rủi ro ưu tiên
Xếp hạng ưu tiên rủi ro thường được thực hiện theo quy trình hai bước. Đầu tiên, các rủi ro xác định sẽ được xếp hạng theo một hay nhiều tiêu chí như xếp hạng mức độ tác động cùng với xếp hạng khả năng xảy ra. Thứ hai, các rủi ro đã xếp hạng được xem xét dựa trên các cân nhắc bổ sung chẳng hạn như tác động của rủi ro hay khoảng cách giữa mức rủi ro hiện tại và ngưỡng rủi ro chấp nhận.
Cách đơn giản nhất để tổng hợp rủi ro là tổ chức các rủi ro theo một hệ thống phân cấp. Thường được thực hiện trong các hệ thống quản lý rủi ro thông qua mối quan hệ giữa loại rủi ro và mục tiêu chiến lược.
Cách phổ biến nhất để ưu tiên rủi ro là chỉ định mức rủi ro cho từng khu vực của biểu đồ như rất cao, cao, trung bình hoặc thấp, trong đó xếp hạng tác động và khả năng kết hợp càng cao thì mức rủi ro tổng thể càng cao. Ranh giới giữa các cấp khác nhau tùy theo khẩu vị rủi ro của đơn vị.
Bước 3: Ứng phó với rủi ro
Trên cơ sở các rủi ro đã phát hiện đơn vị sẽ có các biện pháp phù hợp để phản ứng với rủi ro, có thể lựa chọn việc chấp nhận rủi ro, giảm thiểu rủi ro, chia sẻ rủi ro hoặc né tránh rủi ro. Đơn vị cần phân tích mối tương quan giữa lợi ích và chi phí để có thể xây dựng các chiến lược và biện pháp để ứng phó với rủi ro.