Ký hiệu Biến quan sát Trung bình Độ lệch tiêu chuẩn Giá trị lớn nhất Giá trị nhỏ nhất TCH1 Là người phác thảo tầm nhìn rõ ràng
TCH2 Là người trao đổi một cách hào hứng
về những gì sẽ đạt được 3.68 25,521 1 5
TCH3
Là người truyền đạt một tầm nhìn có thể giúp động viên tơi làm việc một cách hăng say.
3.67 26,783 1 5
TCH4
Là người cố gắng giúp đỡ những nhân viên làm việc kém để họ tiến bộ hơn
3.33 25,757 1 5
TCH5
Là người truyền đạt những điều làm cho nhân viên tự hào là vì mình một phần của tổ chức
3.40 24,510 1 5
TCH6
Là người tạo cho nhân viên có cảm giác được trao quyền và làm chủ quá trình làm việc
3.09 25,225 1 5
Trung bình 3.38
Nguồn: Phân tích dữ liệu từ khảo sát của tác giả luận văn
Thang đo truyền cảm hứng được đánh giá khơng cao chỉ 3,38 điểm. Trong đó thấp nhất là biến TCH1 “Là người phác thảo tầm nhìn rõ ràng của họ về tương lai “ và TCH6 “Là người tạo cho nhân viên có cảm giác được trao quyền và làm chủ quá
trình làm việc “ với mức điểm ngang nhau là 3,09 điểm. Việc quan tâm, lắng nghe,
quan sát và giao tiếp với CBCC sẽ giúp họ nhận ra những vấn đề cần sửa đổi khắc phục những hạn chế cũng như phát huy những mặt mạnh; từ đó đưa ra những thay đổi trong giải quyết cơng việc theo hướng tồn diện hơn. Có những cơng việc phân cơng theo nhóm để CBCC tự giúp nhau cùng tiến bộ và để bản thân mỗi CBCC thấy được việc nâng cao trình độ, phát triển các kỹ năng của mình là cần thiết trong một tập thể. Người cán bộ lãnh đạo cũng cần nhận diện những khó khăn, thách thức có thể xảy ra để có những phương án xử lý thích hợp; cần tạo một không gian phù hợp để chia sẽ và trao đổi với CBCC cấp dưới về những yêu cầu của tổ chức, của cá nhân và cùng nhau tương tác cho phù hợp hồn cảnh; ghi nhận và tơn trọng những ý kiến đóng góp, phát biểu xây dựng của CBCC. Việc làm này giúp cho CBCC chức
động não nhiều hơn vì cảm nhận được vai trò và trách nhiệm của mình trong tổ chức.
Truyền cảm hứng của người lãnh đạo chính là khả năng khích lệ và dẫn dắt hành động của CBCC, giúp họ cảm thấy có động lực trong thực thi cơng vụ, phát huy tinh thần cũng như nỗ lực thực hiện tốt nhiệm vụ được giao, góp phần vào thành công của tổ chức. Truyền cảm hứng chính là truyền nhiệt huyết cho CBCC, giúp họ hiểu về quyền lợi và trách nhiệm của mình với mục đích vì nhân dân phục vụ. Việc truyền cảm hứng cần được thực hiện thường xuyên và tích cực để duy trình ngọn lửa nhiệt huyết của từng CBCC trong cơng cuộc phát triển tổ chức.
Bên cạnh đó người lãnh đạo cần thể hiện sự quyết đoán và tự tin trong việc điều hành hướng đến mục tiêu của tổ chức, đảm bảo CBCC thực hiện đúng theo chỉ đạo của cấp trên. Tầm nhìn tại UBND các phường hiện nay chính là Nghị quyết lãnh đạo của Đảng các cấp, các văn bản của UBND Quận và Kế hoạch cụ thể hóa Nghị quyết và văn bản cấp trên.
* Kiến nghị
Lãnh đạo Thành phố, Quận phải có sự thống nhất và đưa vào tiêu chí đánh giá về việc triển khai tầm nhìn của lãnh đạo UBND các phường.
Việc triển khai tầm nhìn có thể gắn vào việc giám sát của HĐND cùng cấp vì nó góp phần quan trọng trong xây dựng thành công tổ chức.
5.2.5. Sự kích thích trí tuệ của người lãnh đạo (TT)
Bảng 5.5. Trung bình thang đo Sự kích thích trí tuệ của lãnh đạo Ký hiệu Biến quan sát Trung bình Độ lệch tiêu chuẩn Giá trị lớn nhất Giá trị nhỏ nhất
TT 1 Là người luôn thông tin cho tôi biết tôi đã thực hiện công việc tốt đến mức nào
3.60 6,616 1 5
TT 2 Là người thử thách tôi qua việc suy nghĩ về những vấn đề cũ theo cách mới
2.95 7,489 1 5
mới và tốt hơn để thực hiện công việc. TT 4 Là người cho chúng tôi thấy rằng họ
mong đợi rất nhiều từ chúng tôi
3.15 7,508 1 5
Trung bình 3.14
Nguồn: Phân tích dữ liệu từ khảo sát của tác giả luận văn
Tóm lại; việc kích thích trí tuệ là cách để mọi người phải thường xuyên suy nghĩ và tìm kiếm giải pháp tốt hơn cho mọi vấn đề cần giải quyết, nó chính là cách thức làm mới cơng việc, khiến mọi việc luôn đầy mới mẻ và hấp dẫn. Để làm được điều này, người lãnh đạo cần phải là người tiên phong trong việc hướng dẫn, khơi gợi cho CBCC cũng như thực hiện tốt vai trị của mình trong cơng tác. Người lãnh đạo cần phải nhìn nhận sự việc dưới nhiều góc độ và tìm cách giải quyết vấn đề theo nhiều cách tiếp cận khác nhau để giúp người CBCC tiếp cận công việc theo nhiều cách khác nhau; giúp cho CBCC phải biết chấp nhận sự thay đổi trong xử lý cơng việc, khơng đi theo lối mịn hoặc khơng chấp nhận sự thay đổi vì ngại học hỏi làm lại từ đầu. Qua việc nhìn nhận sự việc dưới nhiều góc độ khác nhau; CBCC sẽ tăng kỹ năng phân tích, đánh giá và giải quyết vấn đề; bản thân người lãnh đạo khi đặt câu hỏi thảo luận cũng chính là giúp người lãnh đạo hiểu hơn về vấn đề đó, khoảng cách giữa ý tưởng và quyết định thực hiện sẽ khơng q lớn vì nó gần với mục tiêu đề ra và khả năng có thể thực hiện được của tổ chức.
Việc tạo điều kiện cho CBCC tham dự các cuộc họp để trao đổi, thảo luận và đưa ra ý kiến đóng góp chính là cách khuyến khích CBCC mạng dạn đóng góp ý kiến, ý thức được vai trị của mình và sẽ có trách nhiệm thực hiện theo; điều đó cũng sẽ góp phần cho lãnh đạo tiến hành một sự thay đổi trong tổ chức mà không gây phản ứng tiêu cực.
Tổ chức cho CBCC thi đua và có trao thưởng hàng quý về thực hiện những vấn đề cũ nhưng theo cách làm mới hoặc những cách thức mới có lợi cho cơ quan để phù hợp với chính quyền điện tử trong cuộc cách mạng 4.0 hiện nay.
Về nhân tố này thì địi hỏi lãnh đạo các phường cần phải mạnh dạn thay đổi cách truyền đạt, cách định hướng đối với CBCC tùy vào thời gian, hồn cảnh, mức độ cơng việc diễn ra; khơng chỉ cứng nhắc việc thông tin công việc, thử thách và khuyến khích CBCC thay đổi cách nhìn nhận và giải quyết công việc theo cách mới chỉ tại nơi làm việc; môi trường và thời điểm để tác động đến CBCC từ việc kích thích trích tuệ sẽ góp phần quan trọng trong việc thay đổi nhận thức của CBCC trong cơng việc (ví dụ như tại các buổi họp mặt hay ăn uống với CBCC giờ nghỉ trưa hoặc hết giờ làm, các đợt nghỉ mát, trao đổi tại phòng riêng khi cần thiết, đánh giá CBCC hàng quý).
5.3. Một số hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo
Nghiên cứu đã xác định được mối quan hệ giữa các khái niệm nhân tố ảnh hưởng đến đạo đức cơng vụ của CBCC; đóng góp thêm cho nội dung về lãnh đạo chuyển dạng và cũng đưa ra những thực trạng của các yếu tố đang xảy ra hiện nay tại UBND các phường.
Thông qua việc xác định, xây dựng và kiểm định các nhân tố ảnh hưởng đến đạo đức công vụ của CBCC; nghiên cứu cung cấp cho các nhà lãnh đạo, quản lý một cái nhìn cụ thể hơn về quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và đạo đức công vụ; giúp lãnh đạo các phường có thể tham khảo qua các đề xuất của nghiên cứu để tăng cường và nâng cao đạo đức cơng vụ của CBCC một cách tồn diện hơn trong thực tế hiện nay trên mọi khía cạnh có liên quan.
Bên cạnh những đóng góp nhằm chỉ ra những nhân tố ảnh hưởng đến đạo đức công vụ của CBCC; nghiên cứu cũng có một số hạn chế nhất định như sau:
+ Thứ nhất: Mơ hình nghiên cứu có R2 hiệu chỉnh là 0,505 nghĩa là mơ hình chỉ giải thích được 50,5% sự biến thiên của Đạo đức công vụ của CBCC. Như vậy, còn 49,5% sự biến thiên của đạo đức công vụ của CBCC chưa được giải thích và cịn nhiều yếu tố cần tìm kiếm và bổ sung vào mơ hình nghiên cứu. Có thể xem như việc tìm kiếm các nhân tố mới như một hướng nghiên cứu tiếp theo cho đề tài.
+ Thứ hai: Do hạn chế về kinh phí, thời gian, cơng cụ hỗ trợ và nhân lực, việc khảo sát được thực hiện thông qua phương pháp lấy mẫu thuận tiện để thu thập dữ
liệu phân tích nên khơng thu thập được tất cả ý kiến của các nhóm đối tượng cán bộ, cơng chức khác nhau.
Phạm vi lấy mẫu chủ yếu tại UBND 14 phường trên địa bàn Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh nên việc lấy mẫu được thực hiện có tính đại diện chưa cao. Do đó, nghiên cứu tiếp theo có thể thực hiện với tại các địa bàn khác nhau hoặc tồn thành phố Hồ Chí Minh với việc phân từng lớp đối tượng để có thể tăng thêm tính khách quan và khái quát hơn cho nghiên cứu.
+ Thứ ba: Nghiên cứu chỉ dừng lại ở việc khảo sát các nhân tố của phong cách lãnh đạo chuyển dạng. Tuy nhiên, mỗi phong cách lãnh đạo khác nhau sẽ những ảnh hưởng và tác động khác nhau đến đạo đức công vụ của CBCC. Cho nên hướng cho các nghiên cứu khảo sát tiếp theo sẽ tiến hành khảo sát một cách tổng thể cho các khu vực và phong cách lãnh đạo khác nhau.
Từ hạn chế của đề tài cũng như hướng nghiên cứu tiếp theo có những đóng góp thiết thực hơn thì cần nghiên cứu theo hướng:
+ Tiêu chí, biến nghiên cứu và thang đo đánh giá: Vận dụng kết quả nghiên cứu của đề tài cũng như các nghiên cứu trước có liên quan, tiếp tục thực hiện các nghiên cứu định tính, nghiên cứu sơ bộ theo các phương pháp phỏng vấn tham khảo ý kiến của chuyên gia, thảo luận nhóm để bổ sung các thang đo mới và phù hợp với thực tế hơn.
+ Phạm vi nghiên cứu: Điều tra trên diện rộng ở các cơ quan nhà nước khác nhau, khu vực khác để thông tin, dữ liệu thu thập được nhiều hơn và có cơ sở để hồn thiện mơ hình nghiên cứu mang tính khái quát chung về vấn đề cần nghiên cứu. Việc khảo sát với những thang đo phù hợp, cụ thể hơn với tình hình hiện nay tại cơ quan nhà nước
+ Có thể điều tra so sánh với từng cơ quan nhà nước, khu vực khác nhau. Nếu thực hiện tốt các vấn đề này trong nghiên cứu tiếp theo sẽ đem lại kết quả tốt và sát thực với thực tiễn hơn.
TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Tài liệu tiếng Việt
Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, NXB Hồng Đức
Lê An Khang (2013), “Nghiên cứu phong cách lãnh đạo chuyển đổi: Sự tín nhiệm và gắn kết tổ chức trong bối cảnh Việt Nam”.
Nguyễn Đình Thọ (2011). Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh, NXB Lao động - Xã hội.
Nguyễn Hữu Lam (2007). Nghệ thuật lãnh đạo, NXB Lao động - Xã hội
Nguyễn Thị Hồng Hạnh (2008), “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến ý thức gắn kết của nhân viên đối với tổ chức”.
Trần Viết Hoàng Nguyên (2014). Tác động của phong cách lãnh đạo đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại các công ty phần mềm ở Việt Nam, Luận Văn Thạc sĩ, Trường Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh.
Các thang đo đã dịch sang tiếng việt:
Thang đo của Ritz, Giauque, Varone và Anderfuhren-Biget (2014) (Dựa trên thang đo của Bass và Avolio, 1990).
Thang đo của Campbell , Lee và Im (2016). Thang đo của Im, Campbell và Jeong (2016).
Thang đo Lãnh đạo định hướng chuyển dạng (Transformation-Oriented Leadership - TOL) của Park và Rainey (2008) (Dựa trên thang đo của Bass và Avolio, 1995, 1997).
Thang đo của Moynihan, Pandey và Wright (2009, 2011, 2012); Pandey, Davis, Pandey và Peng (2016) (Dựa trên thang đo của House, 1998). Thang đo của Krogsgaard, Thomsen và Andersen (2014).
Thang đo của Trottier, Van Wart và Wang (2008). Thang đo phong cách lãnh đạo tổng quát (Global Transformational Leadership Scale - GTL) của Carless, Wearing và Mann (2000).
Tài liệu tại trang web đường link http://www.moha.gov.vn/70-nam/nghien- cuu-trao-doi/vai-net-ve-dao-duc cong-vu-cua-can-bo-cong-chuc-18005.html
Tài liệu biên soạn và photo của Bộ nội vụ dành cho các lớp tập huấn công chức ngạch chuyên viên.
2. Tài liệu tiếng Anh
Avolio, B.J., Bass, B.M. & Jung, D.I. (1999). Re-examining the components of transformational and transactional leadership using MLQ. Journal of Occuptaional and Organizational Psychology, 72(5), 441-462.
Aziz, R.A., Abdullah, M.H., Tajudin, A. & Mahmood, R. (2013). The effects of leadership styles on business performance of SMEs in Malaysia. International journal of economics business and management studies, 2(2), 45-52.
Bass, B.M & Avolio, B.J. (2004). Multifactor leadership questionnaire: third edition manual and sampler set. Menlo Park, CA: Mind Garden, Inc.
Bass, B.M. & Avolio, B.J. (1990). Developing transformational leadership: 1992 and beyond. Journal of European Industrial Training, 14(5), 21 - 27.
Bass, B.M. (1985). Leadership and Performance beyond Expectations. New York: Free Press.
Campbell, J.P. (1990). Modeling the performance prediction problem in industrial and organizational psychology. Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Consulting Psychologists Press, Dunnette, M.D. and Hough, L.M. (eds). Palo Alto, CA: 687-732.
Drucker, P.F. (1992). The new society of organizations. Havard Business Review, 70(5): 95-105.
Firestone, D.T. (2010). A study of leadership behaviors among Chairpersons in allied health programs. Journal of Allied Health, 39(1), 34 – 42.
Li, C.K., & Hung, C.H. (2009). The influence of transformantional leadership on workplace relationships and job performance. Social behavior and personality, 37(8), 1129-1142.
M. As’ad Djalali, Christine Janavi T, Moh. Farid (2017) “The Relationship between Transformational Style and Organization Commitment with Organizational Citizenship Behavior on Officers”, International Journal of Business and Management Invention, January. 2017.
Naveed Saif, Bakhtiar Khan Khattak & Ihsan Ullah Khan (2016), “RELATIONSHIP BETWEEN TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP AND ORGANIZATION CITIZENSHIP BEHAVIOUR (OCB) IN SME’S SECTOR OF PAKISTAN”, Gomal University Journal of Research, DEC 2016.
Northouse, P.G. (2010). Leadership: Theory and Practice, 5thed. CA: Sage Thousands Oaks.
Oscar Sechudi & Benny Olivier (2016), “The influence of transformational leadership on organisational citizenship behaviour in a South African combat military unit”, Journal of Psychology in Africa, Volume 26, 2016, page 363-367.
Philip M. Podsakoff, Scott B. MacKenzie, Robert H. Moorman & Richard Fetter (1990), “TRANSFORMATIONAL LEADER BEHAVIORS AND THEIR EFFECTS ON FOLLOWERS’ TRUST IN LEADER, SATISFACTION, AND ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIORS”, Leadership Quarterly, l(2), 107-142.
Robbins, S.P. (2003). Organizational Behavior, 10thed. New Jersey, USA: Prentice Hall
Samuel Nguni , Peter Sleegers & Eddie Denessen (2007) “Transformational and transactional leadership effects on teachers' job satisfaction, organizational commitment, and organizational citizenship behavior in primary schools: The Tanzanian case”.
Yukl, G. (2010). Leadership in Organizations, 7thed. NJ, Upper Saddle River: Pearson.
PHỤ LỤC 1: DANH SÁCH PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA
STT Họ và tên Chức vụ
1 Trần Hồng Trang Nguyên Bí thư Đảng ủy Phường 1. Hiện là phó giám đốc Trung tâm Bồi dưỡng Chính trị Quận 3. 2 Nguyễn Đình Phát Ngun bí thư Đảng ủy, chủ tịch Ủy ban nhân dân
Phường 1. Hiện là phó chủ tịch HĐND Quận 3. 3 Dương Minh Hải
Ngun là phó bí thư Đảng ủy, phó chủ tịch Ủy ban nhân dân Phường 1. Hiện là Chủ tịch Ủy ban nhân dân Phường 9.
4 Nguyễn Minh Thủy
Nguyên là phó chủ tịch Ủy ban nhân dân Phường 7, phó bí thư phường 1. Hiện là phó Ban Dân vận Quận ủy Quận 3.
5 Lê Minh Đạt
Nguyên là phó chủ tịch Ủy ban nhân dân Phường 8, Chủ tịch Ủy ban nhân dân Phường 6. Hiện là Bí thư Đảng ủy Phường 9.
6 Ngơ Thiết Hùng Ngun Phó phịng Lao động thương binh xã hội Quận 3. Hiện là phó bí thư Đảng ủy Phường 11 7 Lê Văn Sang Nguyên là phó chủ tịch Ủy ban nhân dân Phường
14. Hiện là Phó bí thư Phường 14.
8 Trần Tiến Nhanh
Nguyên là Chủ tịch Ủy ban nhân dân Phường 4, Trưởng phịng Văn hóa thơng tin Quận 3. Hiện là