2007, tr.93)
Các hoạt động đầu vào: gắn liền với các hoạt động nhận, tồn trữ và quản lý
các yếu tố đầu vào như quản lý vật tư, tồn trữ, kiểm soát tồn kho, kế hoạch vận chuyển, trả lại cho nhà cung ứng. Những hoàn thiện trong bất cứ hoạt động nào trong các hoạt động này đều dẫn tới giảm chi phí và tăng năng suất.
Vận hành: bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố đầu vào thành
sản phẩm cuối cùng như: vận hành máy móc thiết bị, bao bì đóng gói, lắp ráp, bảo dưỡng thiết bị và kiểm tra. Việc hoàn thiện những hoạt động này dẫn tới những sản phẩm có chất lượng cao hơn, hiệu suất cao hơn và phản ứng nhanh với những điều kiện của thị trường.
Các hoạt động đầu ra: Khi thành phẩm được tạo ra, chúng cần được đưa tới
khách hàng của công ty. Các hoạt động này là các hoạt động đầu ra, bao gồm tồn trữ, quản lý hàng hóa, vận hành các hoạt động phân phối và xử lý các đơn đặt hàng. Việc hồn thiện những hoạt động này ln dẫn tới hiệu suất cao hơn và mức độ phục vụ tốt hơn đối với khách hàng của công ty.
Marketing và bán hàng: các hoạt động này xoay quanh bốn vấn đề chủ yếu: hỗn
hợp sản phẩm, giá cả, yểm trợ và các kênh phân phối.
Dịch vụ: Các nhà quản trị đánh giá ngày càng cao dịch vụ khách hàng và xem
khách hàng bao gồm các hoạt động như lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện khách hàng, cung cấp các linh kiện, bộ phận và điều chỉnh sản phẩm cũng như sự nhã nhặn và nhanh chóng đáp ứng với những khiếu nại và yêu cầu của khách hàng.
▫ Các hoạt động hỗ trợ
Ngoài các hoạt động chủ yếu gắn trực tiếp với các sản phẩm và dịch vụ, trong dây chuyền giá trị của cơng ty cịn có các hoạt động tác động một cách gián tiếp đến các sản phẩm và dịch vụ được gọi là các hoạt động hỗ trợ. Nhờ các hoạt động này mà các hoạt động chủ yếu được thực hiện một cách tốt hơn. Dạng chung nhất bao gồm: quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, thu mua và cấu trúc hạ tầng của công ty.
Quản trị nguồn nhân lực: gồm các hoạt động tuyển dụng, huấn luyện, phát triển
và trả công cho tất cả các cấp bậc của người lao động.
Phát triển công nghệ: Công nghệ gắn liền với tất cả các hoạt động giá trị trong
một tổ chức. Nó ảnh hưởng tới tất cả các hoạt động rộng lớn từ việc phát triển sản phẩm và quá trình tới việc nhận đơn hàng và phân phối sản phẩm và dịch vụ tới khách hàng.
Mua sắm: đề cập tới chức năng thu mua các yếu tố đầu vào sử dụng trong dây
chuyền giá trị của công ty. Những hoạt động này gồm nguyên liệu, năng lượng, nước và những yếu tố đầu vào khác được sử dụng trực tiếp trong quá trình sản xuất cũng như máy móc, thiết bị và nhà xưởng.
Cấu trúc hạ tầng của cơng ty: Bao gồm như tài chính và kế tốn, những vấn đề
luật pháp và chính quyền, hệ thống thơng tin và quản lý chúng. Những chỉ tiêu liên quan đến hoạt động của cơ sở hạ tầng đơi khi được xem như những chi phí quản lý cố định. Tuy nhiên, các hoạt động này có thể là nguồn của lợi thế cạnh tranh.
1.5.3.2 Ba nhóm nhân tố thành cơng
Theo Grunig & Kuhn (2003), yếu tố thành cơng chiến lược là một biến có ảnh hưởng quan trọng đến thành công trong dài hạn. Các yếu tố thành cơng rất quan trọng vì chúng cho thấy những thành tố của cạnh tranh. Các thành tố cạnh tranh này là nền
Yếu tố thành công chung: là các yếu tố có hiệu lực cho tất cả các ngành và ít
thay đổi.
Yếu tố thành công đặc thù của ngành: áp dụng cho những ngành hơi tương tự
nhau. Các yếu tố thành công đặc thù thường được xác định cụ thể hơn do chúng được áp dụng trong phạm vi hẹp hơn so với các yếu tố chung.
Việc xây dựng các tiềm lực thành cơng là mục đích chính của hoạch định chiến lược. Thơng qua việc xây dựng và duy trì các tiềm lực thành cơng, doanh nghiệp có thể hồn thành lâu dài các mục tiêu, mục đích chủ yếu của mình.
Có ba loại tiềm lực thành cơng:
▪ Vị thế thị trường
Vị thế thị trường mạnh tức là công ty chiếm thị phần đáng kể trong các thị trường phục vụ hoặc trong các phần thị trường thích hợp. Sự hấp dẫn của thị trường phụ thuộc vào qui mô, mức tăng trưởng và cường độ cạnh tranh. Các tiêu chí để đánh giá vị thế thị trường: thị phần, thay đổi thị phần, hình ảnh cơng ty và khả năng thu lợi.
▪ Phối thức thị trường
Phối thức thị trường được hiểu theo nghĩa rộng không chỉ bao gồm các sản phẩm và dịch vụ trọng tâm mà cả các dịch vụ kèm theo, các điều kiện về giá và các yếu tố khác. Một phối thức bao gồm nhiều biện pháp khác nhau trong một phối thức tiếp thị. Các tiêu chí trong phối thức thị trường để đánh giá các yếu tố thành công gồm: phạm vi chủng loại sản phẩm, sự phong phú trong nhóm sản phẩm, chất lượng sản phẩm, giá, các dịch vụ bổ sung và tốc độ xử lý đơn hàng.
▪ Nguồn lực
Nguồn lực không chỉ bao gồm vật lực, tài lực và nhân lực mà còn là các tiềm lực thành cơng “mềm” khác như văn hóa cơng ty, hình ảnh nhãn hiệu cũng như các kỹ năng và năng lực thay đổi của công ty ...
Các tiêu chí của nguồn lực để đánh giá yếu tố thành công như: đất và nhà, tài sản, sức mạnh tài chính, cấu trúc và q trình, quyền sáng chế và giấy phép, tên công ty và nhãn hiệu, năng lực tiếp thị và bán hàng, năng lực sản xuất và nguồn nguyên
liệu, năng lực nghiên cứu và phát triển, sức mạnh của sáng tạo, năng lực kiểm soát chi phí và chất lượng năng lực quản lý và sự linh hoạt và khả năng thay đổi.
1.5.3.3 Nguồn lực và năng lực lõi
Theo Grunig & Kuhn (2003), các nguồn lực cơng ty có thể được định nghĩa là các tài sản hữu hình và vơ hình, là năng lực của cá nhân và tổ chức và các yếu tố đặc trưng của các vị thế thị trường; là các nguồn lực do cơng ty kiểm sốt; là các nguồn lực hình thành nền tảng của các lợi thế cạnh tranh trong phối thức.
Năng lực: là khả năng tích hợp các nguồn lực để thực hiện một nhiệm vụ hoặc
hoạt động nào đó. Thường thể hiện trong các chức năng tiếp thị, sản xuất, tài chính, đổi mới.
Năng lực lõi (Core competencies): nhằm chỉ sự thành thạo chuyên môn hay các
kỹ năng của cơng ty trong các lĩnh vực chính trực tiếp đem lại hiệu suất cao. Năng lực quan trọng cho phép công ty thực hiện vượt trội đối thủ cạnh tranh. Năng lực lõi muốn trở thành nền tảng cho chiến lược hiệu quả cần đáp ứng tiêu chí VRIN: hiếm có, có thể tạo ra giá trị khách hàng, khó bắt chước và khó thay thế. Năng lực lõi thỏa mãn tiêu chí VRIN sẽ là nền tảng của lợi thế cạnh tranh bền vững.
Các nguồn lực một khi được liên kết một cách sáng tạo, độc đáo sẽ tạo ra một năng lực giúp công ty cung cấp một giá trị vượt trội cho khách hàng so với các đối thủ canh tranh sẽ là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh.
1.5.4 Ma trận SWOT
Theo Nguyễn Hữu Lam và cộng sự (2007), để xây dựng được ma trận kết hợp SWOT ta cần xác định những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu có tính then chốt.
Những cơ hội và nguy cơ chủ yếu: được rút ra khi khảo sát mơi trường bên ngồi
– mơi trường vĩ mơ và cạnh tranh – có thể xảy ra trường hợp là có quá nhiều yếu tố cơ hội hoặc nguy cơ được rút ra từ đây, chính điều này sẽ làm cho các nhà quản trị bị nhiễu trong q trình phân tích và lựa chọn chiến lược. Vì vậy, các nhà quản trị cần
phải xác định cho được đâu là các cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà doanh nghiệp cần phải quan tâm trong quá trình hình thành chiến lược.
Việc xác định những điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi: cũng tương tự như việc phân tích mơi trường bên ngồi, q trình đánh giá và phân tích mơi trường bên trong của doanh nghiệp có thể rút ra nhiều yếu tố, nhưng điều quan trọng là các nhà quản trị chiến lược phải rút ra được những nhân tố cốt lõi có ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh, và việc thực thi những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.
Môi trường bên ngồi Mơi trường
bên trong
O: Liệt kê những cơ hội chủ yếu
1. 2. 3. 4
T: Liệt kê những đe dọa chủ yếu
1. 2. 3. 4. S: Liệt kê các điểm mạnh
chủ yếu 1. 2. 3. 4. S+O: Sử dụng điểm
mạnh khai thác cơ hội.
S+T: Sử dụng điểm
mạnh giảm thiểu nguy cơ
W: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu 1. 2. 3. 4. W+O: Khắc phục điểm yếu nhằm khai thác cơ hội.
W+T: Khắc phục điểm
yếu nhằm giảm thiểu nguy cơ