Stt Các yếu tố chủ yếu Trọng số CL chi phí thấp ứng nhanh CL phản AS TAS AS TAS Cơ hội
1 Nền kinh tế Việt Nam đang tăng
trưởng tốt 0.07 2 0.14 2 0.14
2 Mơi trường chính trị ổn định 0.06 1 0.06 1 0.06 3 Chính sách quan tâm và hỗ trợ của
chính phủ 0.08 1 0.08 3 0.24
4 Nhu cầu sử dụng thiết bị y tế ngày
càng cao. 0.09 4 0.36 4 0.36
5 Sự phát triển khoa học công nghệ 0.08 3 0.24 3 0.24
Thách thức
6 Rào cản gia nhập ngành thấp 0.10 4 0.40 4 0.40 7 Tình hình tăng tỷ giá ngoại tệ 0.06 2 0.12 1 0.06
8 Thủ tục hành chính rườm rà, mất
thời gian 0.09 3 0.27 3 0.27
9 Quy định, chính sách Nhà nước
còn nhiều bất cập 0.07 1 0.07 2 0.14
10 Chi phí tiếp thị trong ngành cao 0.10 4 0.40 3 0.30 11 Sự xuất hiện các sản phẩm, công
nghệ thay thế 0.10 4 0.40 4 0.40
12 Tình trạng tái sử dụng (sản phẩm
sử dụng 1 lần) 0.10 3 0.30 1 0.10
Tổng 1.00 2.84 2.71
Điểm mạnh
1 Chất lượng và công nghệ hàng đầu 0.08 3 0.24 4 0.32 2 Mạng lưới phân phối khắp cả nước 0.09 4 0.36 4 0.36
3 Xử lý đơn hàng nhanh 0.08 4 0.32 4 0.32
4 Dịch vụ khách hàng tốt 0.09 3 0.27 3 0.27 5 Đội ngũ nhân sự chất lượng cao 0.08 2 0.16 3 0.24 6 Cơng ty có uy tín lớn trên thị
trường 0.08 2 0.16 2 0.16
7 Bộ máy tổ chức nhỏ gọn linh hoạt 0.05 3 0.15 3 0.15 8 Mơi trường tài chính lành mạnh 0.08 3 0.24 2 0.16
Điểm yếu
1 Thị phần trong ngành chưa cao 0.07 4 0.28 3 0.21 2 Chi phí tiếp thị và bán hàng quá
cao 0.07 4 0.28 3 0.21
3 Giá sản phẩm chưa cạnh tranh 0.06 4 0.24 2 0.12 4 Quy trình làm việc chưa chuẩn hóa 0.06 2 0.12 3 0.18 5 Chưa có sự phân cấp phân quyền 0.05 3 0.15 4 0.20 6 Vòng quay hàng tồn kho chậm 0.06 3 0.18 4 0.24
Tổng 3.15 3.14
Tổng cộng 1.00 5.99 5.85
(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ khảo sát chuyên gia – phụ lục 4)
Như vậy, trong nhóm chiến lược W + T ta thấy chiến lược chi phí thấp có tổng điểm hấp dẫn là 5.99 điểm cao hơn chiến lược phản ứng nhanh có tổng điểm hấp dẫn là 5.85 điểm
□ Đề xuất lựa chọn chiến lược
Từ kết quả bảng 3.3 và 3.4 ở trên, ta thấy chiến lược có tổng điểm hấp dẫn cao nhất là: chiến lược khác biệt hóa tập trung và kế đến là chiến lược chi phí thấp.
Như vậy, trong giai đoạn sắp tới đến năm 2024, công ty An Pha nên ưu tiên lựa chọn chiến lược khác biệt hóa tập trung và đồng thời có thể kết hợp thêm chiến lược
chi phí thấp để tận dụng các điểm mạnh và cơ hội cơng ty đang có, đồng thời khắc
phục các điểm yếu để giảm thiểu các nguy cơ lớn nhất mà công ty đang đối mặt là: rào cản xâm nhập thấp và sự xuất hiện của các sản phẩm, công nghệ thay thế.
Để các chiến lược ở cấp kinh doanh được hiệu quả thì cơng ty cần phải xây dựng các chiến lược chức năng để đáp ứng được nhu cầu chiến lược.
3.3 Các chiến lược chức năng để thực hiện chiến lược kinh doanh cho công ty An Pha An Pha
3.3.1 Chiến lược điều hành và nhân sự
Có thể cơng ty An Pha đang gặp phải vấn đề khó khăn cơ bản trong q trình thực thi chiến lược tương tự như các cơng ty nhỏ khác nói chung, đó là vấn đề cơ cấu tổ chức. Doanh nghiệp nhỏ ít nhân viên nên theo khuynh hướng có quan hệ thứ bậc đơn giản, tất cả các nhân viên báo cáo trực tiếp tới giám đốc. Do đó mà đơi khi công việc bị ứ động, nhân viên đơi khi cũng thấy khơng hài lịng cơng việc. Vì vậy, với xu thế phát triển và nhu cầu mở rộng trong tương lai công ty nên thực hiện phân cấp, bổ sung cấp trung gian để chia sẻ quyền lực và trách nhiệm.
Việc lựa chọn các nhân viên chủ chốt để phân quyền cũng tạo được sự hài lịng cho họ, họ sẽ cảm thấy có sự thăng tiến trong cơng việc và được thể hiện cũng như phát huy hết khả năng của mình. Nhân viên của cơng ty An Pha đa số là có năng lực kinh nghiệm và trình độ cao nên đây có thể nói là một lợi thế cạnh tranh mà công ty nên sử dụng.
Như vậy, để tăng sự hài lòng và gắn kết của nhân viên, đặc biệt các nhân viên chủ chốt; đồng thời khắc phục việc ứ đọng công việc do tất cả nhân viên chỉ báo cáo trực tiếp về giám đốc, cơ cấu tổ chức của cơng ty An Pha có thể được thiết lập như hình 3.2 sau đây:
Hình 3.2 Sơ đồ tổ chức cơng ty An Pha giai đoạn 2019-2024
Ngoài hạn chế của việc phân cấp phân quyền là sự thiếu hài lịng trong cơng việc của nhân viên cịn có sự thiếu chuẩn hóa trong cơng việc, dẫn đến tình trạng cơng việc chồng chéo, nhân viên khơng biết việc nào của mình. Để khắc phục trình trạng này ngoài sự cơ cấu lại tổ chức, cơng ty cần xây dựng một quy trình làm việc chuẩn cho từng phịng ban, phân cơng cơng việc và trách nhiệm cụ thể cho từng phịng ban, có thể sử dụng các công cụ như: xây dựng KPI, triển khai phần mềm ERP...
Việc hồn thiện cơ chế quản lý và chuẩn hóa quy trình làm việc cũng góp phần trong việc cắt giảm chi phí hoạt động, tạo điều kiện cho công ty cạnh tranh hơn về giá cả.
Các hoạt động tuyển dụng, đào tạo và các chế độ đãi ngộ ở cơng ty An Pha có thể nhận định là khá tốt nên cần duy trì và phát huy. Để bổ sung nguồn nhân sự, ngoài
GIÁM ĐỐC P. GIÁM ĐỐC TRƯỞNG VPĐD miền Bắc TRƯỞNG VPĐD miền Trung Nhân viên kinh doanh Nhân viên hành chính Nhân viên kỹ thuật Nhân viên kinh doanh Nhân viên hành chính Nhân viên kỹ thuật TRƯỞNG PHỊNG Hành chính/Nhân sự TRƯỞNG PHỊNG Tài chính/Kế tốn TRƯỞNG PHỊNG Kinh Doanh TRƯỞNG PHỊNG XNK/ Giao nhận Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên
các kênh tuyển dụng truyền thống như báo đài, người quen giới thiệu, công ty cần mở rộng các kênh tuyển dụng như:
▫ Các trang tuyển dụng trực tuyến: vietnamwork, careerbuilder, timviecnhanh... ▫ Các trang mạng xã hội: facebook, linkedin...
3.3.2 Chiến lược tài chính/kế tốn
Để đạt được các mục tiêu đề ra thì chiến lược nâng cao năng lực tài chính là điều khơng thể thiếu. Nó là vấn đề ln được doanh nghiệp quan tâm hàng đầu trong sự sống cịn của doanh nghiệp. Bộ phận tài chính kế toán cần hoạch định việc sử dụng nguồn lực một cách có hiệu quả.
Ứng dụng cơng nghệ thơng tin vào hầu hết các công việc trong quản lý hoạt động kinh doanh của công ty. Sử dụng các phần mềm tiện ích cho hoạt động kế tốn, quản lý hàng tồn kho, quản lý công nợ, quản lý hoạt động bán hàng và hệ thống cung cấp thông tin qua mạng interet... Việc ứng dụng công nghệ thông tin giúp cho cơng việc giải quyết nhanh chóng và đạt hiệu quả, góp phần giảm chi phí.
Thường xun theo dõi cơng nợ với khách hàng và hồn thành kịp thời các thủ tục hành chính liên quan đến thanh toán với các tổ chức nhà nước, để rút ngắn thời gian thanh toán, giảm thiểu rủi ro.
Xây dựng mới cũng như duy trì những mối quan hệ hợp tác hiện có với nhà cung cấp để hưởng các ưu đãi về giá và thời gian thanh tốn các cơng nợ.
Tiếp tục giữ vững và tạo mối quan hệ với ngân hàng để mở rộng hạn mức tín dụng và chuẩn bị dự phòng cho nhu cầu vốn trong tương lai.
Bộ phận kế toán cần theo dõi lịch sử hàng tồn kho và kết hợp với bộ phận kinh doanh để có thể lập kế hoạch chính xác cho nhu cầu hàng hóa sắp tới, giữ hàng tồn kho vừa đủ và phù hợp với từng giai đoạn để cắt giảm bớt chi phí tồn trữ.
Phải ln cập nhật các thay đổi về chính sách pháp luật và thuế để đảm bảo các hoạt động tài chính đúng pháp luật.
▫ Đội ngũ nhân viên kinh doanh phải luôn tạo lập và giữ mối quan hệ tốt đẹp và mật thiết với khách hàng, ln tìm kiếm những khách hàng tiềm năng.
Mở hoặc tài trợ các hội thảo, hội nghị chuyên ngành liên quan đến sản phẩm để quảng bá sản phẩm đồng thời tạo nhu cầu cho người sử dụng.
Luôn theo sát những yêu cầu của khách hàng từ những giai đoạn đầu để luôn đáp ứng kịp thời và chính xác những yêu cầu mà khách hàng mong muốn.
▫ Bộ phận giao hàng phải đảm bảo giao hàng hóa đúng nơi, đúng lúc và đảm bảo an tồn cho hàng hóa trong suốt q trình vận chuyển đến nơi sử dụng. Đồng thời các nhân viên kỹ thuật phải đảm bảo lắp đặt đúng và hướng dẫn đầy đủ cho người sử dụng, luôn theo sát hỗ trợ kỹ thuật khi khách hàng có u cầu.
▫ Cơng ty cần tạo mối quan hệ với các công ty khác trong ngành thiết bị y tế để tạo cơ hội hợp tác trong các gói thầu tổng thể mà họ khơng thể đáp ứng hết các sản phẩm cùng lúc, hoặc hợp tác nhờ vào mối quan hệ thân thiết của họ đã có sẵn với khách hàng.
Tham gia và tài trợ cho các hoạt động xã hội như: chương trình kết hợp với các bệnh viện khám và chữa bệnh cho bệnh nhân nghèo, thăm hỏi tặng quà cho các cơ sở khuyết tật, mồ cơi...nhằm để xây dựng hình ảnh và quảng bá thương hiệu của cơng ty.
3.4. Một số giải pháp triển khai thực hiện chiến lược
3.4.1. Thiết lập, đổi mới hệ thống tổ chức và quản trị công ty
Hệ thống quản trị của công ty An Pha cịn theo hình thức tập trung, chưa có sự phân cấp phân quyền nên việc đầu tiên trong việc đổi mới hệ thống quản trị là thiết lập một bộ máy quản lý mới, có sự phân cấp phân quyền rõ ràng hơn. Bộ máy tổ chức mới đã được trình bày ở Hình 3.2: Sơ đồ tổ chức cơng ty An Pha giai đoạn 2019 –
2024 tại trang 89.
Có thể đưa các nhân viên có thành tích cao trong các bộ phận lên cấp quản lý, đồng thời tuyển dụng thêm các nhân viên cấp quản lý đã có kinh nghiệm và năng lực
quản lý từ bên ngồi để có sự đổi mới và phát triển hơn trong cơ cấu hệ thống quản trị của công ty.
Xây dựng bảng mô tả công việc theo Chỉ số kết quả thực hiện chủ yếu - KPI cụ thể cho cơng ty cũng như từng phịng ban để từ đó xây dựng KPI cho từng cá nhân.
Triển khai hệ thống ERP – Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp, để
tiết kiệm thời gian và hạn chế sai sót trong việc quản lý, vận hành các dự án cũng như nhân sự và các nguồn lực khác, chẳng hạn như: hỗ trợ việc mua bán hàng, quản lý hàng tồn kho, quy trình giải quyết cơng việc giữa các phịng ban...
Ngoài việc thiết lập lại bộ máy tổ chức và quản trị thì cơng ty cũng cần truyền thơng cho tồn thể nhân viên biết được chiến lược sắp tới mà công ty sẽ lựa chọn, để tất cả các thành viên đều có sự thơng hiểu và cùng nhau hợp lực trong tiến trình triển khai chiến lược.
3.4.2. Đề xuất mơ hình Canvas nhằm triển khai chiến lược
Mơ hình kinh doanh Canvas cho công ty An Pha sẽ bao gồm 9 yếu tố sau đây:
1. Phân khúc khách hàng – Customer Segment
Vì chiến lược được ưu tiên lựa chọn là chiến lược khác biệt hóa tập trung vào các sản phẩm có cơng nghệ tiên tiến độc quyền, nên thị trường hướng tới là thị trường ngách và khách hàng là các tổ chức – bệnh viện lớn có đủ năng lực để triển khai công nghệ mới.
2. Mục tiêu giá trị - Value Propositions
Sản phẩm của công ty mang đến cho bệnh nhân cơ hội được điều trị hiệu quả, nhanh chóng và ít xâm lấn.
Việc sở hữu các công nghệ tiên tiến trong điều trị giúp các tổ chức – bệnh viện trở thành tổ chức “tiên phong” trong công tác đảm bảo và nâng cao chất lượng điều trị và khám chữa bệnh cho bệnh nhân.
3. Các kênh truyền thông – Channels
Do đặc thù của sản phẩm là các thiết bị điều trị trong y khoa và thói quen mua sắm hàng hóa của các bệnh viện ở Việt Nam nên kênh truyền thông hiệu quả duy nhất
4. Quan hệ khách hàng – Customer Relationships
Như đã trình bày ở phần kênh truyền thông, do đặc thù của ngành và sản phẩm nên mối quan hệ khách hàng của công ty là “hỗ trợ cá nhân” – công ty tương tác trực tiếp với khách hàng qua một nhân viên. Họ sẽ hỗ trợ khách hàng các công đoạn từ trước khi mua, trong quá trình mua và sau khi mua sản phẩm.
5. Dòng doanh thu – Revenue Streams
Dịng doanh thu chủ yếu của cơng ty An Pha là bán sản phẩm.
Ngoài ra, đối với các máy móc có giá trị cao mà các bệnh viện chưa có kinh phí hoặc chưa hồn tất được thủ tục để mua thì cơng ty có chính sách cho th máy và thu phí sử dụng.
6. Nguồn lực chính – Key Resources
Sở hữu các sản phẩm cơng nghệ y khoa tiên tiến hàng đầu thế giới. Đội ngũ kinh doanh kinh nghiệm, năng động và trung thành.
Hình ảnh cơng ty tốt và uy tín trong việc cung cấp dịch vụ bán hàng.
7. Hoạt động chính – Key Activitives
Phát triển mối quan hệ với khách hàng. Xây dựng đội ngũ kinh doanh vững mạnh.
8. Đối tác chính – Key Partnerships
Các nhà cung cấp các thiết bị có cơng nghệ và uy tín hàng đầu. Các công ty đối tác chiến lược không phải là đối thủ.
9. Cơ cấu chi phí – Cost Structure
Chi phí mua sắm và tồn trữ hàng hóa Chi phí tiếp thị và bán hàng.
Chi phí quản lý và điều hành.
Các yếu tố chính trong mơ hình kinh doanh Canvas của cơng ty An sẽ được thể hiện trong hình 3.3 sau đây:
Đối tác chính - Các nhà cung cấp có cơng nghệ và uy tín hàng đầu. - Các cơng ty đối tác chiến lược khơng phải là đối thủ. Hoạt động chính - Phát triển mối quan hệ với khách hàng. - Xây dựng đội ngũ kinh doanh vững mạnh. Mục tiêu giá trị - Bệnh nhân được điều trị hiệu quả, nhanh chóng và ít xâm lấn. - Bệnh viện trở thành tổ chức “tiên phong” trong công tác đảm bảo và nâng cao chất lượng điều trị và khám chữa bệnh. Quan hệ khách hàng Hỗ trợ cá nhân Phân khúc khách hàng Các bệnh viện lớn đủ năng lực triển khai công nghệ. Nguồn lực chính - Sở hữu các sản phẩm công nghệ y khoa tiên tiến hàng đầu thế giới. - Đội ngũ kinh doanh kinh nghiệm, năng động và trung thành. - Hình ảnh cơng ty tốt và uy tín trong việc cung cấp dịch vụ bán hàng. Kênh truyền thông Tiếp cận trực tiếp.
Cơ cấu chi phí
- Chi phí mua sắm và tồn trữ hàng hóa - Chi phí tiếp thị và bán hàng.
- Chi phí quản lý và điều hành.
Dịng doanh thu
- Bán sản phẩm. - Thu phí sử dụng.
3.4.3. Đề xuất đánh giá kết quả thực hiện công việc theo các chỉ số thực hiện chủ yếu (KPIs) để triển khai chiến lược chủ yếu (KPIs) để triển khai chiến lược
KPIs là các nhanh nhất để nhìn ra hiệu quả hoạt động tiến tới đạt được chiến lược của cơng ty hay phịng ban, giúp ban lãnh đạo cơng ty có thể đưa ra quyết định một cách dễ dàng, nhìn rõ hiệu quả hoạt động của cơng ty hay phòng ban cũng như xác định được năng lực của nhân viên khi các kết quả đo lường chính xác và hữu hình.
Các chỉ tiêu kết quả công việc chủ yếu cần đạt được của công ty xoay quanh