Bên cạnh đó, trong Quyết định số 376/QĐ-Tg Thủ tướng Chính Phủ đã phê duyệt Chiến lược quốc gia phòng chống bệnh ung thư, tim mạch, đái tháo đường, bệnh phổi tắc nghẽn mạn tính, hen phế quản và các bệnh khơng lây nhiễm khác giai đoạn 2015- 2025, với các chỉ tiêu:
▫ 90% cơ sở y tế dự phòng đảm bảo cung cấp các dịch vụ thiết yếu.
▫ 90% cán bộ y tế thực hiện công tác phịng chống bệnh khơng lây nhiễm được đào tạo và tập huấn.
▫ 90% cơ sở y tế xã phường, thị trấn và tương đương có đủ trang thiết bị y tế cơ bản và thuốc thiết yếu theo quy định.
- Kinh tế
Như đã phân tích ở phần 2.2.1.1 trang 48, kinh tế Việt Nam đang trên đà tăng trưởng ổn định và có những dự báo tích cực.
Kinh tế và xã hội phát triển, thu nhập người dân nâng cao, tuổi thọ trung bình tăng và tỷ lệ các bệnh về ung thư tim mạch cũng ngày cang tăng... đều là những điều kiện là cho nhu cầu sử dụng trang thiết bị y tế ngày càng tăng.
□ Mục tiêu tổng quát
- Tiếp tục nâng cao thị phần trong ngành kinh doanh thiết bị y tế tại Việt Nam. - Tiếp tục tạo và giữ uy tín thương hiệu của cơng ty trên thị trường.
782 837 314 1000 1095 0 200 400 600 800 1000 1200 2015 2016 2017 2018 2019f T riệ u USD Năm
Giá trị thị trường trang thiết bị y tế Việt Nam
- Gắn sự phát triển của cơng ty với lợi ích khách hàng, ln cố gắng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
□ Mục tiêu cụ thể
- Thị phần
▫ Tăng ít nhất 10% thị phần so với hiện tại, đặc biệt đối với các dòng sản phẩm hạt nút mạch và stent mạch vành.
▫ Mở rộng và thống lĩnh thị trường đối với các dịng sản phẩm độc quyền cơng nghệ như: máy sinh thiết chân không, máy laser nội mạch và máy đốt u gan bằng microwave.
- Nhân sự
▫ Xây dựng lại cơ cấu tổ chức, phân cấp phân quyền rõ ràng, bổ sung nhân viên quản trị cấp trung.
▫ Tiếp tục tăng cường và hồn thiện đội ngũ nhân sự có chun mơn cao. Mục tiêu đến năm 2024, cơng ty sẽ có ít nhất 50 nhân viên, cụ thể:
Miền Bắc có ít nhất: 10 nhân viên Miền Trung: có ít nhất 7 nhân viên Trụ sở chính: có ít nhất 33 nhân viên.
Với trình độ nhân viên: ưu tiên tuyển dụng người có kinh nghiệm trên 3 năm, lao động có trình độ đại học và sau đại học từ các ngành có liên quan.
- Tài chính
Với mục tiêu giữ mức lợi nhuận biên tế (Lãi rịng/Doanh thu) ở mức bình qn tới năm 2024 là 20%, mục tiêu doanh thu và lợi nhuận đến năm 2024 được ước tính trong bảng 3.1 như sau:
Bảng 3.1: Bảng mục tiêu tài chính của cơng ty An Pha đến năm 2024
Chỉ tiêu Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022 Năm 2023 Năm 2024 Doanh thu (tỷ đồng) 90.14 130.70 169.91 220.89 287.15 373.30 485.29 Tăng trưởng (%) 45% 30% 30% 30% 30% 30% Lợi nhuận ròng (tỷ đồng) 14.59 21.75 30.45 42.63 59.68 83.55 116.98 Tăng trưởng (%)
3.2 Xây dựng chiến lược để lựa chọn
Việc lập chiến lược luôn bắt nguồn bằng việc xem xét các yếu tố bên trong và bên ngồi cơng ty. Việc xem xét các yếu tố bên trong lẫn bên ngồi đóng vai trị quan trọng vì chúng giúp làm rõ mơi trường kinh doanh mà công ty đang hoạt động cũng như giúp cơng ty hình dung rõ hơn về tương lai mong muốn của mình. Đối với các nhà hoạch định chiến lược thì đây là mơ hình phân tích SWOT.
3.2.1 Ma trận SWOT và các phương án lựa chọn chiến lược
Từ các cơ hội và nguy cơ từ mơi trường bên ngồi được liệt kê ở phần 2.2.2.6 và các điểm mạnh điểm yếu từ môi trường nội bộ được liệt kê ở phần 2.2.3.3 ta có mơ hình phân tích SWOT được thể hiện trong bảng 3.2 dưới đây:
Bảng 3.2: Bảng phân tích SWOT của cơng ty An Pha Môi trường bên ngồi Mơi trường bên trong Các cơ hội - O
1. Nền kinh tế Việt Nam đang tăng trưởng tốt. đang tăng trưởng tốt. (O1)
2. Mơi trường chính trị ổn định. (O2) định. (O2)
3.Sự quan tâm và hỗ trợ của chính phủ. (O3) 4. Nhu cầu sử dụng thiết bị y tế ngày càng cao. (O4) 5. Sự phát triển khoa học công nghệ.(O5) Các nguy cơ - T 1. Rào cản gia nhập ngành thấp. (T1)
2. Tình hình tăng tỷ giá ngoại tệ. (T2)
3. Thủ tục hành chính rườm rà, mất thời gian. (T3)
4. Quy định, chính sách Nhà nước cịn nhiều bất cập.(T4) 5. Chi phí tiếp thị trong ngành cao. (T5) 6. Sự xuất hiện các sản phẩm, cơng nghệ thay thế. (T6) 7. Tình trạng tái sử dụng (sản phẩm sử dụng 1 lần). (T7) Các điểm mạnh - S 1. Chất lượng và công nghệ hàng đầu. (S1)
2. Mạng lưới phân phối khắp cả nước. (S2)
3. Xử lý đơn hàng nhanh. (S3) 4. Dịch vụ khách hàng tốt. (S4)
5. Đội ngũ nhân sự chất lượng cao. (S5)
6. Có uy tín lớn trên thị trường. (S6)
7. Bộ máy tổ chức nhỏ gọn linh hoạt. (S7)
8. Mơi trường tài chính lành mạnh. (S8)
Chiến lược S + O
S1,S2,S3,S4,S5,S6,S7,S8 + O4,O5: Chiến lược khác biệt hóa trên phạm vi rộng
S1,S2,S3,S4,S6 + O3,O4,O5: Chiến lược khác biệt hóa tập trung vào sản phẩm công nghệ hàng đầu.
Chiến lược S +T
S1,S2,S3,S4,S6+T1,T6,T7: Chiến lược khác biệt hóa tập trung vào sản phẩm công nghệ hàng đầu. Các điểm yếu - W 1. Thị phần trong ngành chưa cao. (W1) 2. Chi phí tiếp thị và bán hàng lớn. (W2)
3. Giá chưa cạnh tranh.(W3) 4. Vòng quay hàng tồn kho chậm. (W4)
5. Quy trình làm việc chưa chuẩn hóa. (W5)
6. Chưa có sự phân cấp phân quyền. (W6) Chiến lược W + O W2,W3,W6+O4: Tập trung khắc phục điểm yếu W2, W3, W6 để khai thác cơ hội O4 Chiến lược W + T W1,W2,W4,W6 + T1,T6: Tập trung khắc phục W1, W2, W4, W6 nhằm giảm chi phí và phản ứng nhanh với thị trường để giảm nguy cơ T1, T6.
Qua phân tích mơ hình SWOT ta có các nhóm chiến lược cạnh tranh như sau: ▫ Nhóm chiến lược S+O ta có:
- Chiến lược khác biệt hóa trên phạm vi rộng (S1,S2,S3,S4,S5,S6,S7,S8 + O4,O5). - Chiến lược khác biệt hóa tập trung (S1,S2,S3,S4,S6 + O3,O4,O5)
▫ Nhóm chiến S+T ta có:
Chiến lược khác biệt hóa tập trung (S1,S2,S3,S4,S6+T1,T6,T7) ▫ Nhóm chiến lược W+O ta có:
Chiến lược chi phí thấp (W2,W3, W6 + O4) ▫ Nhóm chiến lược W+T ta có:
Chiến lược chi phí thấp (W1,W2,W6+ T1,T6) Chiến lược phản ứng nhanh (W1,W4,W6 +T1,T6)
Như vậy, các chiến lược ở cấp độ kinh doanh của công ty An Pha có 4 chiến lược để lựa chọn như sau:
- Chiến lược khác biệt hóa trên phạm vi rộng. - Chiến lược tập trung vào sự khác biệt. - Chiến lược chi phí thấp.
- Chiến lược phản ứng nhanh.
Sau đây, tác giả sẽ khảo sát điểm hấp dẫn của các chiến lược dựa trên ma trận
hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng (QSPM) để lựa chọn.
3.2.2 Ma trận hoạch định chiến lược QSPM và đề xuất lựa chọn chiến lược
Theo David (2015), việc phát triển một ma trận QSPM sẽ gồm 6 bước như sau: Bước 1: Lập danh sách các yếu tố trọng điểm về cơ hội/thách thức từ bên ngoài và điểm mạnh/điểm yếu từ bên trong của doanh nghiệp ở cột bên trái ma trận.
Bước 2: Phân trọng số cho mỗi yếu tố chủ yếu bên trong và bên ngoài. Những trọng số này giống với trọng số trong ma trận EFE và ma trận IFE.
Bước 3: kiểm tra ma trận ở giai đoạn kết hợp, và xác định các phương án chiến lược mà tổ chức cân nhắc thực hiện.
Bước 4: Xác định điểm hấp dẫn (AS) – là các giá trị số học chỉ ra điểm hấp dẫn tương ứng của mỗi chiến lược. Thang điểm là: 1 = không hấp dẫn, 2= hơi hấp dẫn, 3= khá hấp dẫn, 4= rất hấp dẫn.
Bước 5: Tính tổng điểm hấp dẫn (TAS) = trọng số x điểm hấp dẫn.
Bước 6: Tính điểm hấp dẫn tổng cộng (STAS), cho thấy chiến lược nào thu hút nhất trong các phương án.
Bảng 3.3: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S + O
Stt Các yếu tố chủ yếu Trọng số CL khác biệt hóa trên phạm vi rộng CL khác biệt hóa tập trung AS TAS AS TAS Cơ hội
1 Nền kinh tế Việt Nam đang tăng trưởng tốt 0.07 2 0.14 2 0.14 2 Mơi trường chính trị ổn định 0.06 1 0.06 1 0.06 3 Chính sách quan tâm và hỗ trợ của
chính phủ 0.08 3 0.24 3 0.24
4 Nhu cầu sử dụng thiết bị y tế ngày
càng cao. 0.09 4 0.36 4 0.36
5 Sự phát triển khoa học công nghệ 0.08 3 0.24 4 0.32
Thách thức
6 Rào cản gia nhập ngành thấp 0.10 2 0.14 2 0.14
7 Tình hình tăng tỷ giá ngoại tệ 0.06 1 0.06 1 0.06 8 Thủ tục hành chính rườm rà, mất
thời gian 0.09 3 0.24 3 0.24
9 Quy định, chính sách Nhà nước
còn nhiều bất cập 0.07 4 0.36 4 0.36
10 Chi phí tiếp thị trong ngành cao 0.10 3 0.24 4 0.32 11 Sự xuất hiện các sản phẩm, công
nghệ thay thế 0.10 2 0.14 2 0.14 12 Tình trạng tái sử dụng (sản phẩm sử dụng 1 lần) 0.10 1 0.06 1 0.06 Tổng 1.00 2.66 2.84 Điểm mạnh 1 Chất lượng và công nghệ hàng đầu 0.08 4 0.32 4 0.32
2 Mạng lưới phân phối khắp cả
nước 0.09 4 0.36 4 0.36
4 Dịch vụ khách hàng tốt 0.09 3 0.27 4 0.36 5 Đội ngũ nhân sự chất lượng cao 0.08 2 0.16 3 0.24 6 Cơng ty có uy tín lớn trên thị
trường 0.08 3 0.24 3 0.24
7 Bộ máy tổ chức nhỏ gọn linh hoạt 0.05 3 0.15 3 0.15 8 Mơi trường tài chính lành mạnh 0.08 3 0.24 3 0.24
Điểm yếu
1 Thị phần trong ngành chưa cao 0.07 4 0.28 4 0.28 2 Chi phí tiếp thị và bán hàng quá
cao 0.07 3 0.21 3 0.21
3 Giá sản phẩm chưa cạnh tranh 0.06 4 0.24 4 0.24 4 Quy trình làm việc chưa chuẩn
hóa 0.06 2 0.12 2 0.12
5 Chưa có sự phân cấp phân quyền 0.05 2 0.10 2 0.10
6 Vòng quay hàng tồn kho chậm 0.06 2 0.12 2 0.12
Tổng 3.05 3.22
Tổng cộng 1.00 5.71 6.06
(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ khảo sát chuyên gia – phụ lục 4)
Như vậy, trong nhóm chiến lược S + O ta thấy chiến lược khác biệt hóa tập trung có tổng điểm hấp dẫn là 6.06 điểm cao hơn so với chiến lược khác biệt hóa trên
phạm vi rộng.
Bảng 3.4: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược W + T
Stt Các yếu tố chủ yếu Trọng số CL chi phí thấp ứng nhanh CL phản AS TAS AS TAS Cơ hội
1 Nền kinh tế Việt Nam đang tăng
trưởng tốt 0.07 2 0.14 2 0.14
2 Mơi trường chính trị ổn định 0.06 1 0.06 1 0.06 3 Chính sách quan tâm và hỗ trợ của
chính phủ 0.08 1 0.08 3 0.24
4 Nhu cầu sử dụng thiết bị y tế ngày
càng cao. 0.09 4 0.36 4 0.36
5 Sự phát triển khoa học công nghệ 0.08 3 0.24 3 0.24
Thách thức
6 Rào cản gia nhập ngành thấp 0.10 4 0.40 4 0.40 7 Tình hình tăng tỷ giá ngoại tệ 0.06 2 0.12 1 0.06
8 Thủ tục hành chính rườm rà, mất
thời gian 0.09 3 0.27 3 0.27
9 Quy định, chính sách Nhà nước
còn nhiều bất cập 0.07 1 0.07 2 0.14
10 Chi phí tiếp thị trong ngành cao 0.10 4 0.40 3 0.30 11 Sự xuất hiện các sản phẩm, công
nghệ thay thế 0.10 4 0.40 4 0.40
12 Tình trạng tái sử dụng (sản phẩm
sử dụng 1 lần) 0.10 3 0.30 1 0.10
Tổng 1.00 2.84 2.71
Điểm mạnh
1 Chất lượng và công nghệ hàng đầu 0.08 3 0.24 4 0.32 2 Mạng lưới phân phối khắp cả nước 0.09 4 0.36 4 0.36
3 Xử lý đơn hàng nhanh 0.08 4 0.32 4 0.32
4 Dịch vụ khách hàng tốt 0.09 3 0.27 3 0.27 5 Đội ngũ nhân sự chất lượng cao 0.08 2 0.16 3 0.24 6 Cơng ty có uy tín lớn trên thị
trường 0.08 2 0.16 2 0.16
7 Bộ máy tổ chức nhỏ gọn linh hoạt 0.05 3 0.15 3 0.15 8 Mơi trường tài chính lành mạnh 0.08 3 0.24 2 0.16
Điểm yếu
1 Thị phần trong ngành chưa cao 0.07 4 0.28 3 0.21 2 Chi phí tiếp thị và bán hàng quá
cao 0.07 4 0.28 3 0.21
3 Giá sản phẩm chưa cạnh tranh 0.06 4 0.24 2 0.12 4 Quy trình làm việc chưa chuẩn hóa 0.06 2 0.12 3 0.18 5 Chưa có sự phân cấp phân quyền 0.05 3 0.15 4 0.20 6 Vòng quay hàng tồn kho chậm 0.06 3 0.18 4 0.24
Tổng 3.15 3.14
Tổng cộng 1.00 5.99 5.85
(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ khảo sát chuyên gia – phụ lục 4)
Như vậy, trong nhóm chiến lược W + T ta thấy chiến lược chi phí thấp có tổng điểm hấp dẫn là 5.99 điểm cao hơn chiến lược phản ứng nhanh có tổng điểm hấp dẫn là 5.85 điểm
□ Đề xuất lựa chọn chiến lược
Từ kết quả bảng 3.3 và 3.4 ở trên, ta thấy chiến lược có tổng điểm hấp dẫn cao nhất là: chiến lược khác biệt hóa tập trung và kế đến là chiến lược chi phí thấp.
Như vậy, trong giai đoạn sắp tới đến năm 2024, công ty An Pha nên ưu tiên lựa chọn chiến lược khác biệt hóa tập trung và đồng thời có thể kết hợp thêm chiến lược
chi phí thấp để tận dụng các điểm mạnh và cơ hội cơng ty đang có, đồng thời khắc
phục các điểm yếu để giảm thiểu các nguy cơ lớn nhất mà công ty đang đối mặt là: rào cản xâm nhập thấp và sự xuất hiện của các sản phẩm, công nghệ thay thế.
Để các chiến lược ở cấp kinh doanh được hiệu quả thì cơng ty cần phải xây dựng các chiến lược chức năng để đáp ứng được nhu cầu chiến lược.
3.3 Các chiến lược chức năng để thực hiện chiến lược kinh doanh cho công ty An Pha An Pha
3.3.1 Chiến lược điều hành và nhân sự
Có thể cơng ty An Pha đang gặp phải vấn đề khó khăn cơ bản trong q trình thực thi chiến lược tương tự như các cơng ty nhỏ khác nói chung, đó là vấn đề cơ cấu tổ chức. Doanh nghiệp nhỏ ít nhân viên nên theo khuynh hướng có quan hệ thứ bậc đơn giản, tất cả các nhân viên báo cáo trực tiếp tới giám đốc. Do đó mà đơi khi công việc bị ứ động, nhân viên đơi khi cũng thấy khơng hài lịng cơng việc. Vì vậy, với xu thế phát triển và nhu cầu mở rộng trong tương lai công ty nên thực hiện phân cấp, bổ sung cấp trung gian để chia sẻ quyền lực và trách nhiệm.
Việc lựa chọn các nhân viên chủ chốt để phân quyền cũng tạo được sự hài lịng cho họ, họ sẽ cảm thấy có sự thăng tiến trong cơng việc và được thể hiện cũng như phát huy hết khả năng của mình. Nhân viên của cơng ty An Pha đa số là có năng lực kinh nghiệm và trình độ cao nên đây có thể nói là một lợi thế cạnh tranh mà công ty nên sử dụng.
Như vậy, để tăng sự hài lòng và gắn kết của nhân viên, đặc biệt các nhân viên chủ chốt; đồng thời khắc phục việc ứ đọng công việc do tất cả nhân viên chỉ báo cáo trực tiếp về giám đốc, cơ cấu tổ chức của cơng ty An Pha có thể được thiết lập như hình 3.2 sau đây: