1.6 THIẾT LẬP CHIẾN LƯỢC
1.6.1 Thiết lập chiến lược cấp kinh doanh 1.6.1.1 Lợi thế cạnh tranh 1.6.1.1 Lợi thế cạnh tranh
Theo Nguyễn Hữu Lam và cộng sự (2007), lợi thế cạnh tranh là năng lực phân biệt của công ty so với đối thủ cạnh tranh mà năng lực phân biệt này được khách hàng đánh giá cao và tạo ra nhiều giá trị cao cho khách hàng.
▪ Khác biệt hóa ▪ Phản ứng nhanh
Theo Lê Thế Giới và cộng sự (2009), bốn tiêu chí của lợi thế cạnh tranh bền vững:
Thứ 1, các khả năng đáng giá. Các khả năng đáng giá cho phép công ty khai thác các cơ hội và hóa giải các đe dọa từ mơi trường bên ngồi.
Thứ 2, các khả năng hiếm là khả năng này khơng có hoặc có rất ít đối thủ cạnh tranh có được khả năng đó.
Thứ 3, các khả năng khó bắt chước là những khả năng mà đối thủ khơng dễ
dàng phát triển được nó. Nó được tạo ra từ một điều kiện lịch sử độc đáo, là sự mơ hồ về quan hệ nhân quả giữa các khả năng của công ty và lợi thế cạnh tranh và nó là sự phức tạp xã hội.
Thứ 4, các khả năng không thể thay thế nghĩa là khơng có sự tương đương chiến lược.
1.6.1.2 Các chiến lược cạnh tranh
Theo Porter (2009), để đối phó với năm yếu tố cạnh tranh, có ba cách tiếp cận chiến lược có triển vọng thành cơng, giúp doanh nghiệp vượt qua các đối thủ khác trong ngành. Đó là:
Chiến lược tổng chi phí thấp
Chiến lược đặc trưng hóa khác biệt. Chiến lược trọng tâm
Các chiến lược phổ quát là các cách tiếp cận để vượt qua các đối thủ trong ngành: trong một số ngành, tất cả các doanh nghiệp đều có thể có lợi nhuận cao trong khi trong các ngành khác, cần phải thành công bằng một trong các chiến lược phổ quát chỉ để có mức lợi nhuận chấp nhận được theo nghĩa tuyệt đối.
Chiến lược tổng chi phí thấp
thủ trong ngành thơng qua một tập hợp các chính sách. Để có chi phí thấp địi hỏi phải tích cực xây dựng những cơ sở sản xuất có quy mơ hiệu quả, cắt giảm chi phí mạnh mẽ nhờ kinh nghiệm, kiểm sốt chặt chi phí và tối thiểu hóa chi phí trong những bộ phận như nghiên cứu và phát triển, bán hàng, quảng cáo...
Chi phí thấp sẽ giúp cho doanh nghiệp có được lợi nhuận cao hơn mức bình quân trong ngành bất chấp cạnh tranh mạnh mẽ, giúp doanh nghiệp có thể tự vệ trước cạnh tranh của đối thủ, bảo vệ doanh nghiệp trước các khách hàng cũng như các nhà cung cấp hùng mạnh.
Chiến lược đặc trưng hóa khác biệt
Chiến lược phổ quát thứ hai là chiến lược đặc trưng hóa sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp, tạo ra những thuộc tính khác biệt so với sản phẩm của các doanh nghiệp trong toàn ngành.
Đặc trưng hóa, nếu đạt được, sẽ là một chiến lược bền vững để thu lợi nhuận trên mức bình quân trong ngành vì nó thiết lập một vị trí vững chắc để đối phó với năm yếu tố cạnh tranh.
Chiến lược trọng tâm
Chiến lược phổ quát cuối cùng là tập trung vào một nhóm khách hàng, một phân đoạn sản phẩm hay một thị trường địa lý cụ thể.
Chiến lược này dựa trên giả định rằng doanh nghiệp có khả năng thực hiện mục tiêu chiến lược hẹp hiệu quả hơn so với các đối thủ đang cạnh tranh với mục tiêu rộng hơn.
Sự khác biệt của ba chiến lược phổ quát này được minh họa trong hình 1.7 dưới đây:
LỢI THẾ CHIẾN LƯỢC M Ụ C TI ÊU CH IẾ N LƯ Ợ C Tính độc nhất do khách hàng cảm nhận Chi phí thấp
Tồn bộ ngành CHIẾN LƯỢC ĐẶC
TRƯNG HÓA
CHIẾN LƯỢC TỔNG CHI PHÍ THẤP
Chỉ một phân
đoạn cụ thể CHIẾN LƯỢC TRỌNG TÂM