STT Kênh phân phối 2016 2017 2018
1 Internet và điện thoại di động 24,2 22,6 22,5
2 Đại lý bán vé 67,9 65,4 70,6
3 Phòng vé Vietjet 6,3 9,9 5,4
4 Khác (TTDV khách hàng, đơn vị bán lẻ và liên kết, hệ thống phân phối toàn cầu
1,5 2,1 1,5
Tổng cộng 100 100 100
(Nguồn: Báo cáo nội bộ của công ty Vietjet năm 2018)
1.2.2.2 Sự gia tăng của tài sản vơ hình tại Vietjet
Tài sản vơ hình của một hãng hàng không thường bao gồm: Tên thương hiệu, Thỏa thuận cổ phần bay, Chương trình bảo trì, Logo và nhãn hiệu, Khách hàng, Các liên minh chiến lược, Nguồn nhân lực, Hiệp định khu vực, Hợp đồng giữa các công ty vận tải hàng không, Giấy phép bay, Chứng chỉ an toàn bay, Chiến lược tái cấu trúc, Chiến lược hoạch định tài chính, Giấy chứng nhận chất lượng, Chứng nhận sân bay. (Lopes & Rodrigues, 2007). Với nội dung như vậy thì có thể nói hiện nay sự gia tăng tài sản vơ hình tại Vietjet là rất lớn. Có thể tóm tắt tình hình gia tăng TSVH tại Vietjet tại thời điểm hiện nay như sau:
Thương hiệu: Theo khảo sát nhận diện thương hiệu Vietjet lên tới 90%.
Hoạt động đối ngoại và quảng bá hình ảnh: Trong năm 2018, Vietjet đã tham gia
nhiều hoạt động đối ngoại quan trọng của lãnh đạo Đảng và Nhà nước. Điều này tạo ấn tượng mạnh mẽ về hình ảnh một hãng hàng khơng Việt Nam năng động và phát triển không ngừng trong mắt bạn bè quốc tế.
Giấy chứng nhận an toàn bay: Năm 2018, Vietjet tái bảo vệ thành công chứng chỉ
an tồn Hàng Khơng Quốc tế IOSA, duy trì chứng nhà khai thác hàng khơng. Đây là một lợi thế cạnh tranh vì để đạt được chứng chỉ này, Vietjet phải tuân thủ các điều kiện nghiêm ngặt của an toàn bay. Đây là một trong những tài sản vơ hình rất lớn góp phần nâng cao vị thế của Vietjet trên thị trường quốc tế.
Đường bay: Hiện nay, Vietjet đã có 105 đường bay bao gồm 39 đường bay nội địa
và 66 đường bay quốc tế.
Nguồn nhân lực: Yếu tố con người được coi là yếu tố then chốt làm nên thành công
của Vietjet. Tổng số nhân sự của Vietjet đến 31/12/2018 là 3.850 nhân viên, đến từ hơn 30 quốc gia, tăng 24,3% so với năm 2017. Trong năm 2018, Vietjet đã tuyển mới 998 nhân sự bao gồm 180 phi công, 595 tiếp viên và nhân sự khác, đồng thời phát triển nguồn nhân lực nội bộ thông qua bổ nhiệm mới 108 chức danh. Trung bình mỗi tháng Vietjet sẽ tuyển 10 phi công và mỗi năm tuyển khoảng 70 học viên.
Thỏa thuận ký với các đối tác nước ngoài: Vietjet và tập đoàn Safran –CFM của
Pháp đã ký thỏa thuận hợp tác cung cấp động cơ và các dịch vụ kỹ thuật, bảo dưỡng máy bay trị giá 6,5 tỷ USD.
Thỏa thuận này ghi nhận quan hệ hợp tác chiến lược giữa Vietjet và Safran-CFM. Những động cơ mới này sẽ giúp nâng cao năng lực khai thác của đội bay Vietjet, giúp hãng hiện thực hóa chiến lược kinh doanh hướng ra tồn cầu, phục vụ tốt hơn và đa dạng các nhu cầu của hành khách. Trước đó tháng 5/2017, Vietjet cũng đã ký các hợp đồng, thỏa thuận mua động cơ, dịch vụ tài chính hàng khơng và bảo dưỡng tàu bay trị giá 4,7 tỷ USD với các đối tác đến từ Mỹ.
Việc bắt tay với các đối tác chiến lược là những tên tuổi lớn trong ngành hàng không quốc tế là cách Vietjet “nâng tầm thương hiệu” cũng như chất lượng dịch vụ của hãng, xóa tan lo ngại về suy nghĩ “giá bán rẻ là an tồn khơng cao”.
Số lượng nhà đầu tư: Vietjet đã chính thức niêm yết trên sàn chứng khốn năm 2017,
Số lượt hành khách vận chuyển: Trong năm, Vietjet vận chuyển 23,06 triệu lượt
hành khách trên toàn mạng bay, thực hiện gần 118.923 chuyến bay với 261 nghìn giờ khai thác an tồn.
Chiến lược tăng trưởng hợp lý: Một trong những lợi thế cạnh tranh của Vietjet là có
chiến lược tăng trưởng hợp lý. Các chiến lược trọng điểm của Vietjet trong kế hoạch trung và dài hạn: Không ngừng mở rộng mạng bay nội địa và quốc tế; thiết lập các đường bay mới kết nối các sân bay thương mại; tối đa hóa tần suất khai thác các đường trục nội địa.
Với chiến lược trở thành hãng hàng khơng chi phí thấp quốc tế trên nền tảng cơng nghệ số và thương mại điện tử, Vietjet đang hướng tới một tập đoàn cung cấp nhu cầu tiêu dùng cho hành khách chứ không chỉ là một hãng hàng không như hiện nay.
1.2.2.3 Thách thức khi triển khai chiến lược tăng trưởng tại Vietjet
Chiến lược phát triển kinh doanh của công ty liên quan đến việc tăng cường các chuyến bay đến các thị trường mà công ty hiện đang phục vụ và mở rộng thị trường mà công ty hoạt động, bao gồm việc mở rộng đội tàu bay. Công ty đã tăng số lượng tuyến bay và tần suất bay, nhờ đó mà có thể đạt được tốc độ tăng trưởng cao trong các năm. Việc thu được lợi nhuận từ tăng tần suất các chuyến bay phụ thuộc vào khả năng của công ty trong việc mở rộng đội máy bay, xác định thành công các thị trường mục tiêu phù hợp và có được quyền cất hạ cánh tại các sân bay. Khơng có sự đảm bảo về việc các thương quyền như vậy sẽ được cấp cho công ty hoặc công ty đạt được lượng hành khách đủ lớn để tạo lợi nhuận cho công ty tại những thị trường mới khai thác này. Trường hợp công ty không đạt được mức tăng trưởng như dự kiến khi phát triển đội máy bay có thể ảnh hưởng tiêu cực đến kinh doanh của công ty.
Tại các đường bay mới thì mức độ cạnh tranh về hệ số sử dụng ghế và doanh thu ban đầu thường thấp hơn các đường bay hiện tại trong khi chi phí quảng cáo và khuyến mại lại tăng cao. Công ty cần phải cân nhắc năng lực thị trường và giá vé đồng thời đánh giá khả năng triển khai chiến lược tăng trưởng. Nếu chiến lược tăng trưởng thất bại, cơng ty buộc phải đóng các đường bay khơng có lợi nhuận thì điều này sẽ ảnh
hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty.
Tuy nhiên, với số lượng cổ đông lên tới hàng ngàn người thì sự tách biệt giữa sở hữu và quản lý khiến đánh giá hiệu quả trở thành một vấn đề quan trọng trong lĩnh vực kế tốn và tài chính (Rezaei, Moeinadin, & Dehnavi, 2014)
Như vậy, nếu chỉ dựa vào các chỉ số tài chính và các báo cáo nội bộ riêng lẻ, ban lãnh đạo Vietjet sẽ khó có thể có một bức tranh tổng quan nhất về tình hình hoạt động của cơng ty. Hiện nay, các phịng ban của Vietjet có xây dựng các chỉ số KPI cho nhân viên và mỗi phòng ban sau định kỳ sáu tháng hay một năm thì các trưởng phịng sẽ đánh giá KPI của mỗi nhân viên. Công ty chưa đánh giá được mối quan hệ nhân quả của mỗi cá nhân, mỗi phịng ban liên kết với tồn bộ chiến lược và mục tiêu mà công ty đã đề ra.
Có thể nói KPI của mỗi nhân viên chưa thực sự kết nối với các mục tiêu của tổ chức, vẫn tồn tại khoảng cách về nhận thức của nhân viên về tầm nhìn, chiến lược của công ty với mục tiêu cụ thể của mỗi cá nhân. Hệ thống đo lường thành quả chủ yếu dựa trên các chỉ số tài chính. Các chỉ số phi tài chính chưa được đo trên các phương diện Khách hàng, Qui trình nội bộ, Học hỏi và phát triển. Với số lượng lớn nhân sự và đa quốc gia, văn hóa doanh nghiệp là một trong những yếu tố tác động đến công tác đo lường hiệu quả hoạt động tại công ty.
Vấn đề của Vietjet là thông tin của báo cáo kế toán quản trị chưa đánh giá được mức độ gia tăng giá trị của tài sản vơ hình đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Những khía cạnh của tài sản vơ hình dựa trên các yếu tố như nguồn lực, khách hàng, và tài sản của tổ chức (Kaplan 2004). Việc đo lường được thực hiện thông qua một loạt các công tác thu thập, xử lý, phân tích và đánh giá thơng tin từ đó xem xét hiệu quả hoạt động của một tổ chức. Tuy nhiên, vì hệ thống đo lường của Vietjet chỉ mới đánh giá trên khía cạnh tài chính là chủ yếu. phương diện khách hàng có được khảo sát, tuy nhiên chưa kết nối với các phương diện khác để làm nổi bật được giá trị của phương diện này.
phòng ban còn rất chậm, chưa đáp ứng được nhu cầu quản lý của ban giám đốc. Để có thể duy trì thị phần nội địa cũng như kế hoạch tăng trưởng, Vietjet cần có sự phân tích đánh giá hiệu quả hoạt động của các đội tàu bay, cân nhắc mở rộng các mạng bay để tăng cường hiệu quả vận hành của doanh nghiệp.
Theo Vũ Thùy Dương (2018), “hiệu quả hoạt động là phạm trù kinh tế đo lường sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp thông qua giá trị mà doanh nghiệp tạo ra. Trong thời đại ngày nay, khi mà nền kinh tế ngày càng phát triển, mối quan hệ xã hội ngày càng phức tạp thì hiệu quả hoạt động là giá trị tạo ra bao gồm cả giá trị về mặt tài chính và phi tài chính”
Thơng qua việc đánh giá này, doanh nghiệp có thể đánh giá tốc độ tăng trưởng và phát triển của công ty cũng như quản lý rủi ro trong bối cảnh nền kinh tế thị trường nhiều cạnh tranh và biến động.
1.3 Lý do vấn đề chưa được giải quyết tại đơn vị
Có nhiều lý do khiến hệ thống đo lường của Vietjet còn chưa đánh giá được mức độ gia tăng giá trị của tài sản vơ hình đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, tuy nhiên có thể tóm tắt những lý do chính như sau:
Thứ nhất, do qui mơ của doanh nghiệp trước đây cịn nhỏ hẹp. Để chuẩn bị cho chuyến bay thương mại đầu tiên, Vietjet phải mất 4 năm để chuẩn bị. Do đó, những yếu tố liên quan đến nguồn lực tài chính cũng như ưu tiên cho việc mua bán tài sản cố định hữu hình được quan tâm hơn.
Thứ hai, do yếu tố văn hóa cơng ty, sự thay đổi nhân sự cấp cao liên tục của phịng kế tốn cũng như sự đa dạng về văn hóa đã phần nào gây cản trở việc cải tiến hệ thống đo lường.
Thứ ba, Vietjet trong thời gian qua đã tập trung nhiều vào mục tiêu đưa cơng ty niêm yết trên sàn chứng khốn. Các cấp lãnh đạo chủ yếu quan tâm đến năng lực tài chính cũng như tính tốn các chỉ số tài chính để đảm bảo các yêu cầu của sở chứng khốn.
Thứ tư, do trước đây hệ thống cơng nghệ thông tin của Vietjet đối với việc thu thập thơng tin cịn nhiều hạn chế. Vietjet cịn thiếu cơng cụ đo lường và phân tích để chuyển dữ liệu thơ thành báo cáo trực quan. Phịng kế tốn hiện đang sử dụng hệ thống kế toán Sunsystem, chưa sử dụng ERP nên thực tế chưa kết nối các nguồn dữ liệu tại các phòng ban khác.
Thứ năm, do yếu tố chủ quan từ phía các nhà quản trị. HĐQT và ban giám đốc chỉ chú ý đến kết quả kinh doanh, mà chưa thực sự hiểu rõ sự cần thiết phải đánh giá mức độ gia tăng về tài sản vơ hình trên các phương diện khách hàng, qui trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Ban lãnh đạo chưa tìm hiểu về việc áp dụng BSC, việc điều hành tổ chức theo kinh nghiệm và trực giác là chủ yếu chứ chưa áp dụng một phương pháp khoa học.
Thứ sáu, Vietjet sử dụng hệ thống đo lường theo phương pháp truyền thống kể từ khi thành lập. Việc đánh giá hiệu quả hoạt động thơng qua các chỉ số tài chính của báo cáo tài chính và một số chỉ tiêu liên quan đến hoạt động dựa trên báo cáo quản trị nội bộ của mỗi phịng ban. Cơng ty chỉ dựa vào các kết quả trong quá khứ để đặt ra các mục tiêu như tăng doanh thu, lợi nhuận, tăng thu nhập cho cán bộ nhân viên và tăng cường cơ sở vật chất phục vụ kinh doanh cho năm tới. Cũng dựa vào các con số trong quá khứ, phân tích ngân sách thực tế so với kế hoạch, Vietjet tiếp tục đánh giá hoạt động và đề ra các biện pháp khắc phục cho năm tới một cách chung chung, nên rất khó để nhận biết những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
Như vậy, với các lý do trên đã phần nào hạn chế việc cải tiến hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của Vietjet. Hiện nay, khi qui mô cũng như sự phát triển của công ty ngày càng gia tăng, việc đánh giá tài sản vơ hình là một trong những thách thức cũng như sự cần thiết để phát huy khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Trong chương 1, tác giả đã giới thiệu khái quát về đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty CP HK Vietjet. Tác giả phân tích bối cảnh cơng ty nói riêng và bối cảnh nghành hàng khơng nói chung. Với sự phát triển nhanh như hiện nay về qui mô cũng như sự gia tăng tài sản vơ hình thì Vietjet phải cải tiến hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động để có thể đánh giá các chỉ số phi tài chính và quản lý rủi ro đồng thời nâng cao chất lượng hoạt động. Vấn đề cải tiến hệ thống đo lường chưa được thực hiện tại Vietjet do những hạn chế về qui mô, cơ sở hạ tầng của hệ thống thơng tin cũng như yếu tố về văn hóa và phương thức quản lý trước đây.
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1 Giới thiệu về Thẻ điểm cân bằng
Với lập luận “không thể quản lý cái mà bạn không đo lường được”, Robert S. Kaplan và David P. Norton đã giới thiệu Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) như một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động. Thẻ điểm sẽ giúp cơng ty lượng hóa các tài sản vơ hình chủ yếu như con người, thơng tin và văn hóa.
Phương pháp Thẻ điểm cân bằng (BSC) đã được phát triển bởi Kaplan và Norton từ đầu những năm 1990. Đó là một cách tiếp cận cơ bản đa chiều để đo lường và quản lý hiệu quả được liên kết cụ thể với chiến lược tổ chức. BSC đề cập cần chú ý đến các yêu cầu của khách hàng, quy trình kinh doanh, qui trình học hỏi và phát triển cũng như chú trọng tính cân bằng và tính bền vững lâu dài.
Nghiên cứu của Kaplan trong bài viết “Bản đồ chiến lược, hướng dẫn cách đánh giá tài sản vơ hình” có nêu giá trị bền vững của một doanh nghiệp được tạo ra từ những cải tiến gián tiếp trong tài sản vơ hình, ảnh hưởng đến kết quả tài chính thơng qua một chuỗi những mối quan hệ nhân quả (Kaplan & Norton, 2004b) .
BSC là tập hợp thước đo định lượng được xây dựng từ chiến lược của một tổ chức. Các thước đo đại diện cho phương tiện mà các nhà lãnh đạo dùng trong việc truyền đạt tới nhân viên và cổ đơng bên ngồi về kết quả và những yếu tố dẫn dắt hiệu quả hoạt động mà thơng qua đó, tổ chức sẽ đạt được sứ mệnh cùng các mục tiêu chiến lược đã đề ra.
BSC là phương tiện bao gồm: Công cụ giao tiếp, Hệ thống đo lường và Hệ thống quản lý chiến lược. Lợi ích cơ bản của BSC giúp truyền đạt tầm nhìn và chiến lược đến toàn thể nhân viên; xây dựng mối liên kết mục tiêu giữa các bộ phận và cá nhân với chiến lược của tổ chức; tăng cường liên kết giữa chiến lược với chương trình hành động và phân bổ nguồn lực; thúc đẩy việc phản hồi thông tin; hỗ trợ tổ chức trong việc vượt qua ba vấn đề cơ bản: đo lường hiệu suất của tổ chức một cách hiệu quả, ghi lại và khai thác giá trị của các tài sản vơ hình, đồng thời triển khai chiến lược môt cách thành công.