(Nguồn: Kaplan & Norton, 2011)
Các phương diện của Thẻ điểm cân bằng: Thẻ điểm cân bằng gồm 4 phương diện: Phương diện Tài chính, Phương diện Khách hàng, Phương diện Qui trình nội
bộ, Phương diện Học hỏi và phát triển. BSC chuyển tầm nhìn, chiến lược của cơng ty thành những mục tiêu và thước đo cụ thể được thể hiện trên bốn phương diện theo mối quan hệ nhân quả. Bảng điểm cân bằng giúp định hướng hoạt động của tồn bộ hệ thống trong cơng ty, giúp mọi người cùng hướng tới những mục tiêu chung và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Đồng thời BSC là công cụ để quản lý và đánh giá hiệu quả cơng việc.
Hình 2.3: Bản đồ chiến lược mơ tả cách thức công ty tạo ra giá trị cho cổ đông (Nguồn Kaplan 2004)
2.2 Tổng quan nghiên cứu trên thế giới
[1] Nghiên cứu của Nick Bontis, C.Dragonetti, (Bontis, Dragonetti, Jacobsen, &
Roos, 1999) :“Đánh giá các cơng cụ có sẵn để đo lường và quản lý tài sản vơ hình”
(Tên tiếng Anh: “The Knowledge Toolbox: A Review of the Tools Available to
Measure and Manage Intangible Resources”)
Nhóm tác giả đã tổng hợp các nghiên cứu và đưa ra các cơng cụ để có thể đo lường và quản lý tài sản vơ hình của tổ chức. Một trong những cơng cụ đó là thẻ điểm cân bằng BSC, cơng cụ này giúp cho tổ chức đánh giá TSVH một cách tồn diện, có thể đánh giá yếu tố tác động trên các phương diện của tổ chức.
[2] Nghiên cứu của tác giả Dennis Campbell, Srikant Datar, Susan Kulp, and
V.G. Narayanan(Campbell, Datar, Kulp, & Narayanan, 2002): “Sử dụng Thẻ
điểm cân bằng làm Hệ thống kiểm soát để theo dõi và điều chỉnh chiến lược của doanh nghiệp” (Tên tiếng Anh: “Using the Balanced Scorecard as a Control System
Bài viết này minh họa cách một cơng ty có thể sử dụng hệ thống đo lường hiệu quả để i) đánh giá chiến lược hoạt động của mình, ii) xác định các vấn đề tiềm ẩn với chiến lược của mình và iii) đưa ra các kế hoạch để giảm thiểu những vấn đề này. Kaplan và Norton (1992) định nghĩa chiến lược là một tập hợp các giả thuyết liên kết các biện pháp phi tài chính với giá trị tương lai thơng qua một loạt các mối quan hệ nhân quả. Từ kết quả nghiên cứu tác giả chứng minh cách đo lường hiệu suất và các liên kết giữa các biện pháp có thể được sử dụng để xác định các vấn đề tiềm ẩn với chiến lược vận hành của hãng. Hơn nữa, tác giả khám phá xem hệ thống đo lường hiệu suất có thể làm nổi bật nguyên nhân của những vấn đề này và xác định các giải pháp có thể.
[3] Nghiên cứu của Kaplan, R. S. và D. P. Norton. 2004. (Kaplan & Norton,
2004a): “Đo lường mức độ ảnh hưởng đến chiến lược của tài sản vơ hình”. (Tên
tiếng Anh: “Measuring the strategic readiness of intangible assets”)
Kaplan và Norton cho rằng công ty sở hữu tài sản vơ hình phù hợp có lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ. Việc có thể ước tính giá trị và hiệu quả của các tài sản vơ hình cho phép ban lãnh đạo duy trì vị thế cạnh tranh của cơng ty tốt hơn.
Để ước tính chính xác hơn, các nhà quản lý phải nhận ra rằng một số tài sản vơ hình thơng thường được kết hợp nhiều với các tài sản vơ hình khác. Ví dụ, một hệ thống thơng tin tự nó khơng có nhiều giá trị như khi một hệ thống thông tin kết hợp với các chương trình đào tạo nguồn nhân lực. Một khía cạnh quan trọng khác của việc ước tính giá trị của các tài sản vơ hình là chúng phải được liên kết với các chiến lược của công ty. Một khi đã được liên kết, cơng ty có thể nhận ra tiềm năng đầy đủ của tài sản vơ hình. Một lý do quan trọng cho sự kết hợp của các tài sản vơ hình là chúng khơng bao giờ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả tài chính. Chúng chỉ ảnh hưởng đến hiệu quả tài chính thơng qua các chuỗi nhân quả phức tạp của tập đồn.
Theo Kaplan và Norton, có ba loại tài sản vơ hình cần thiết để thực hiện bất kỳ chiến lược nào được xác định trong Quan điểm học tập và phát triển của Thẻ điểm cân bằng, đó là: Nguồn nhân lực, Hệ thống thông tin và Tổ chức. Nguồn nhân lực được định
nghĩa là các kỹ năng, tài năng và kiến thức mà một nhân viên của cơng ty có được. Hệ thống thơng tin là mạng, cơ sở dữ liệu, hệ thống thông tin và cơ sở hạ tầng của tổ chức. Tổ chức liên quan đến văn hóa của tập đồn, phương thức lãnh đạo, cách các nhân viên hành động phù hợp với chiến lược của tổ chức và khả năng chia sẻ kiến thức của nhân viên. Bản đồ chiến lược là một cơng cụ hữu ích để liên kết chiến lược với các tài sản vơ hình của cơng ty. Bản đồ chiến lược cho thấy các tài sản vơ hình ảnh hưởng đến hiệu quả của một công ty thông qua việc tăng cường các quy trình nội bộ. Các quy trình quan trọng nên nhắm tới mục tiêu tạo ra giá trị cho khách hàng và gia tăng giá trị cho cổ đông. Để xây dựng bản đồ chiến lược, các công ty nên đặt mục tiêu từ trên xuống. Để bắt đầu q trình đo lường, các cơng ty phải tập trung vào phần dưới cùng của bản đồ chiến lược bởi vì đó là nơi có thể thấy rằng các tài sản vơ hình quyết định hiệu quả của các quy trình nội bộ.
Nguồn nhân lực - Được đo lường bằng việc liệu các nhân viên làm việc đúng kỹ năng chưa và mức độ kỹ năng này đã chính xác để thực hiện các quy trình nội bộ trên bản đồ chiến lược hay chưa.
Hệ thống thông tin - Là thước đo mức độ danh mục cơ sở hạ tầng và ứng dụng CNTT hỗ trợ các quy trình nội bộ.
Tổ chức - Được đo lường thông qua sự liên kết giữa các mục tiêu chiến lược của tổ chức và kết quả thực hiện của các quy trình nội bộ.
[4] Nghiên cứu của (Bititci, Mendibil, Nudurupati, Turner, & Garengo, 2004) :
“Sự tương tác giữa đo lường hiệu quả, văn hóa doanh nghiệp và phương thức quản lý” (tên tiếng Anh: “The interpay between performance measurement,
organizational culture and management styles”
Nghiên cứu chỉ ra rằng văn hóa doanh nghiệp và phương thức quản lý có ảnh hưởng đến hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động. Hai yếu tố này tác động đến việc đo lường được thực hiện như thế nào, theo phương thức quyền lực hay linh hoạt. Việc đo lường hiệu quả hoạt động có chính xác và đạt được kỳ vọng hay khơng có ảnh hưởng tới
thành công hay thất bại của doanh nghiệp.
[5] Nghiên cứu của (Bourne, Kennerley, & Franco-Santos, 2005): “Quản lý
thông qua các biện pháp đo lường: một nghiên cứu về tác động đến hiệu quả hoạt
động” (Tên tiếng Anh: “Managing through measures: a study of impact on
performance”)
Nghiên cứu này xem xét việc sử dụng các biện pháp đo lường và cách thực hiện đo lường hiệu quả hoạt động ảnh hưởng đến quản lý hiệu quả như thế nào. Nghiên cứu đã tóm tắt và tổng quát lại các nhóm nhân tố ảnh hưởng tới hệ thống đo lường như nhân tố bên trong doanh nghiệp, nhân tố bên ngoài doanh nghiệp và các nhân tố thuộc về quá trình thực hiện đo lường. 6 yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, bao gồm: (1) Sự bấp bênh của thị trường (2) Đặc điểm nhà cung cấp (3) Tình hình kinh tế, (4) Tốc độ thay đổi của thị trường, (5) Cạnh tranh trên thị trường, (6) Hạn chế của nền kinh tế và chế độ pháp lý.
9 yếu tố bên trong doanh nghiệp bao gồm: (1)Hệ thống của tổ chức, (2) Cơ cấu của
tổ chức, (3) Qui mô của tổ chức, (4) Văn hóa của tổ chức, (5) Phong cách quản lý, (6) Chiến lược cạnh tranh, (7) Nguồn lực và khả năng, (8) Cơ sở hạ tầng của hệ thống thông tin, (9) Các biện pháp quản lý và hệ thống khác
6 yếu tố liên quan đến giai đoạn thực hiện đo lường bao gồm: (1)Liên kết với các
mục tiêu chiến lược, (2) Thu thập dữ liệu, (3) Phân tích dữ liệu, (4) Giải thích và đánh giá, (5) Kết nối và cung cấp thông tin, (6) Ra quyết định dựa trên các thông tin đã có.
[6] Nghiên cứu của Tero-Seppo Tuomela (Tuomela, 2005): “Sự tương tác của các
địn bẩy kiểm sốt khác nhau: Một nghiên cứu tình huống giới thiệu một hệ thống
đo lường hiệu suất mới” (Tên tiếng Anh: “The interplay of different levers of control:
A case study of introducing a new performance measurement system”)
Tác giả đề cập đến vai trò của đo lường hiệu quả hoạt động liên quan đến kiểm soát chiến lược, nhấn mạnh đặc điểm của hệ thống đo lường truyền thống và phi truyền
thống, đưa ra tình huống nghiên cứu và đưa ra kết luận nên áp dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá chỉ số tài chính và phi tài chính. Tác giả cũng đã phân biệt hệ thống đo lường truyền thống và phi truyền thống trong phần trình bày tại Bảng 2.1.
Các biện pháp đánh giá hiệu quả bằng thước đo tài chính theo truyền thống đã được sử dụng để kiểm soát các nhà quản lý và ngân sách là hình thức kiểm sốt được sử dụng rộng rãi nhất (Horngren et al., 1997). Các biện pháp thực hiện dựa trên kế toán là chủ yếu bởi vì chúng tương đối khách quan, đáng tin cậy và có thể kiểm chứng (Ijiri, 1975). Việc đo lường hiệu quả về mặt tài chính là điều khá tự nhiên vì chiến lược thường nhắm đến thành cơng tài chính. Chi phí thực hiện các thước đo chỉ số tài chính thấp, bởi vì chúng (hoặc dữ liệu thơ của chúng) được sản xuất cho mục đích báo cáo bên ngồi. Tác giả đồng tình với Johnson và Kaplan (1987) cho rằng thơng tin kế tốn quản trị xuất phát từ hệ thống kế tốn tài chính khơng thể đưa ra quyết định đúng đắn, do kết quả này có thể đã bị bóp méo theo định hướng ban của ban giám đốc và đưa ra không kịp thời khi phụ thuộc chủ yếu sự đo lường trong quá khứ. Do đó, kết quả tài chính xuất sắc trong ngắn hạn có thể đạt được thơng qua các phương tiện gây bất lợi trong dài hạn. Vì vậy áp dụng thẻ điểm sẽ mang lại hiệu quả cao hơn.
Bảng 2.1: Phân biệt hệ thống đo lường truyền thống và phí truyền thống Hệ thống đo lường truyền thống Hệ thống đo lường phi truyền thống Hệ thống đo lường truyền thống Hệ thống đo lường phi truyền thống
Dựa trên phương pháp kế toán truyền
thống Dựa trên chiến lược công ty
Sử dụng thang đo tài chính Sử dụng thang đo phi tài chính Dành cho các nhà quản lý cấp trung và
cấp cao Dành cho tất cả nhân viên
Số liệu được báo cáo trễ (hàng tuần hoặc hàng tháng)
Số liệu được báo cáo cập nhật (hàng giờ hoặc hàng ngày)
Số liệu có thể gây khó hiểu Số liệu đơn giản, chính xác và dễ sử dụng Kết quả đo lường thường dẫn đến sự
thất vọng của nhân viên Kết quả đo lường thường dẫn đến sự hài lòng của nhân viên Thanh đo theo một định dạng cố định Thang đo khơng có định dạng cố định (tùy theo nhu cầu)
Hệ thống đo lường truyền thống Hệ thống đo lường phi truyền thống
Thang đo không thay đổi theo thời gian Thang đo có thay đổi theo thời gian khi nhu cầu thay đổi Kết quả để theo dõi hiệu suất Kết quả để cải thiện hiệu suất
Không được cải thiện liên tục Giúp đạt được cải tiến liên tục
[7] Nghiên cứu của Jean-Franc¸ois Henri (Henri, 2006): “Văn hóa của tổ chức
và hệ thống đo lường thành quả hoạt động” (Tên tiếng Anh: “Organizational
culture and performance measurement systems”)
Mục đích của nghiên cứu này là để xác định và kiểm tra mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và hai thuộc tính của hệ thống đo lường hiệu quả (PMS), đó là sự đa dạng của đo lường và bản chất của việc sử dụng hệ thống đo lường.Khảo sát được thực hiện thơng qua phân tích bốn biến liên quan đến hoạt động của các cấp lãnh đạo là: giám sát, tập trung chú ý, thực hiện chiến lược và hợp pháp hóa. Nghiên cứu đã đưa ra bằng chứng nhất quán rằng văn hóa tổ chức có ảnh hưởng trực tiếp đến sự đa dạng của phép đo và ảnh hưởng gián tiếp thông qua việc sử dụng PMS. Kết quả cho thấy các nhà quản lý cấp cao của các cơng ty có xu hướng kiểm sốt linh hoạt sẽ sử dụng nhiều biện pháp đo lường hiệu quả hơn và sử dụng PMS để tập trung sự chú ý của tổ chức, hỗ trợ các quyết định chiến lược và hành động hợp pháp ở mức độ lớn hơn các nhà quản lý cấp cao của các cơng ty có xu hướng chỉ thiên về kiểm sốt tài chính thơng thường. Hơn nữa, các cơng ty thiên về tính linh hoạt, đổi mới có liên quan đến sự đa dạng đo lường lớn và có xu hướng tích hợp hơn nữa PMS trong quy trình tổ chức của họ cũng như sử dụng nhiều chỉ số đo lường hiệu quả hơn so với các cơng ty thiên về kiểm sốt.
[8] Nghiên cứu của Tomás Lopes và Ana Maria Gomes Rodrigues (Lopes &
Rodrigues, 2007): “Nhận diện và đánh giá tài sản vơ hình - Cách tiếp cận khung
lý thuyết cho các công ty hàng không Bồ Đào Nha” (Tên tiếng Anh: “Intangible
Portuguese Airlines Companies”)
Dựa trên nghiên cứu thực nghiệm tại các công ty hàng không tại Bồ Đào Nha, các tác giả cho thấy tầm quan trọng của tài sản vơ hình cũng như việc tiếp cận nhận diện và đánh giá đúng đắn giá trị của TSVH trong mơi trường hàng khơng. TSVH ngồi lợi thế thương mại, bằng sáng chế, thì trong ngành hàng khơng cịn là những tài sản khác như Cơ sở dữ liệu, Con người, Tên thương hiệu, Thỏa thuận cổ phần bay, Logo và nhãn hiệu, Các liên minh chiến lược, Nguồn nhân lực, Hiệp định khu vực, Hợp đồng giữa các công ty vận tải hàng không, Giấy phép bay, Chiến lược tái cấu trúc, Chiến lược hoạch định tài chính, Giấy chứng nhận chất lượng, Chứng nhận sân bay. Từ quan điểm kế toán, nếu ghi nhận được giá trị tài sản vơ hình sẽ cung cấp một báo cáo tài chính tốt hơn.Mặc dù những tài sản đó khơng được trình bày trên bảng cân đối kế tốn thì thơng tin này cũng nên báo cáo cho các bên liên quan, đặc biệt là lãnh đạo công ty và các nhà đầu tư. Điều này cũng giúp cho việc phân tích giá trị cơng ty đúng đắn hơn. Việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng là một trong những bước tiếp cận việc đo lường và đánh giá tài sản vơ hình trên phương diện khách hàng, qui trình nội bộ, học hỏi và phát triển.
[9] Nghiên cứu của Ashu Sharma (Sharma, 2009) : “Thực hiện BSC để đo lường
hiệu quả hoạt dộng” (Tên tiếng Anh: “Implementing Balance Scorecard for
Performance Measurement”)
Nghiên cứu cho rằng việc áp dụng BSC để đánh giá mối liên hệ giữa chiến lược của
công ty và thành công của bất kỳ tổ chức nào được thể hiện qua hiệu quả hoạt động phụ thuộc rất nhiều vào các chiến lược của nó. Bất kỳ tổ chức nào cũng phải hiểu rằng họ khơng chỉ hướng tới kết quả tài chính mà cịn hướng tới sự hài lòng của khách hàng, phát triển các công nghệ tiên tiến và tạo ra môi trường học tập và phát triển. Thẻ điểm cân bằng có thể được áp dụng để đo lường hiệu quả của việc thực thi chiến lược. Thành công lâu dài của bất kỳ tổ chức nào được quyết định bởi khả năng và năng lực mà BSC đã phát triển.
[10] Nghiên cứu của Jeroen van Schaik (Schaik, 2011): “Áp dụng đánh giá thành
quả hoạt động theo EVA và BSC” (Tên tiếng Anh: “Difference between EVA &
BSC”) Trong nghiên cứu tác giả đã chỉ ra việc 2 hãng hàng không vận dụng thước đo
EVA và BSC do theo đuổi mục tiêu và chiến lược khác nhau.
Hãng HK Ryanair được thành lập năm 1985 tại Ireland. Sao chép mơ hình South West Airlines, Ryanair được ra mắt năm 1995 với tư cách là hãng hàng không giá rẻ đầu tiên của Châu Âu. Trọng tâm của Ryanair là hướng đến mục tiêu ngắn hạn. Ryanair áp dụng thước đo EVA. Ryanair ln tính đến giá trị gia tăng của các hoạt động Trọng tâm của họ là tăng trưởng trong ngắn hạn. Họ áp dụng chính sách khơng chia cổ tức để giữ lại thu nhập nhiều hơn và đầu tư vào các công ty này để đảm bảo sự tăng trưởng ổn định.
Royal Dutch Airlines NV (KLM) là hãng hàng không quốc gia của Hà Lan. Vào ngày 31 tháng 3 năm 2010, KLM có 31.787 nhân viên. Các quy trình lập kế hoạch và kiểm soát của KLM được đặc trưng bởi một thiết lập ngân sách hàng năm cho toàn bộ tổ