1 .Chú trọng hơn nữa hoạt động nghiên cứu thÞ trêng
6.5.Ph¸t triĨn c¸c mèi quan hƯ
6. Các giải ph¸p kh¸c
6.5.Ph¸t triĨn c¸c mèi quan hƯ
Theo các quy đinh mới của nhà máy thì hình thức tiêu thụ chủ yếu là đấu thầu cạnh tranh. Mà thực tế công tác marketing cho thấy, việc đấu thầu chỉ dừng lại ở báo cáo kết quả xét thầu của bu điện các tỉnh, huyện và các công ty trùc thc Tỉng c«ng ty . Cịn việc thẩm định kêt quả và phê dut chÝnh thøc l¹i chđ
yÕu do lÃnh đạo cấp trên trực tiếp phê duyệt. Do vậy, nhà máy cần thờng xuyên tạo ra và phát triển các mối quan hệ với lÃnh đạo các cấp của Tổng công ty.
Không những thế, kinh doanh trong điều kiện khó khăn hiện nay, việc tạo dựng đợc các mối quan hệ tốt với ban hàng, các nhà cung cấp... theo chủ trơng thêm bạn, bớt thù sẽ tạo điều kiện thuận lợi hơn đối với hot động sản xuất kinh doanh núi chung v hot động phát triênt thị trờng tiêu thụ của nàh máy nói riêng.
6.6. Giải pháp về con ngêi.
BÊt cø ai cịng biÕt con ngời trong doanh nghiệp đóng vai trị hết sức quan trọng quyết định sự thành công của mỗi daonh nghiệp. Mà tất cả các giải pháp đề ra ở trên đều có sự đóng góp khơng nhỏ của con ngêi. Mét doanh nghiÖp cã bé máy tổ chức hợp lý với nhiều ngời giỏi, mơi trờng văn hố kinh doanh lành mạnh ...sẽ giúp doanh nghiệp vợt qua mọi khó khăn. Tuy nhiên, để giải quyết vÊn ®Ị con ngêi trong doanh nghiệp khơng phải là điều dễ dàng vì con ngời là nhân tố rất nhạy cảm.
Mục tiêu của giải pháp này là:
-Thu hút lôi kéo những nguời giỏi về phía nhà máy.
-Giữ đợc đội ngũ nhân lực có năng lực mà nhà máy hiện có.
-Động viên thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ , thăng hoa và cống hiến tài năng vì sự nghiệp phát triển của nhà máy.
Để cơng tác quản trị nhân lực đạt đợc mục tiêu trên, nhà máy cần chú ý tới các vấn đề sau đây:
* Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Mục tiêu của hoạt động này nhằm nâng cao chất lợng của cán bộ công nhân viên trong nhà máy. Trớc khi đào tạo cần phân tích thực trạng tình hình thực hiện c«ng viƯc cđa ngêi lao động để đánh giá đợc năng suất lao động hiện thêi cđa hä.
CÇn chó ý rằng kết quả thực hiện cơng việc phụ thuộc vào năng lực động cơ của ngời lao động. Do đó khi đánh giá kết quả cần xem xét đến cả 2 yếu tố này để có những biện pháp tăng năng suất phù hợp. Nếu năng suất lao động cha cao do năng lực của nhân viên cịn hạn chế thì cần phải đào tạo, huấn luyện cịn nếu do động cơ nhân viên khơng tích cực nh thiếu tinh thần trách nhiệm hay thái độ làm việc cha tốt...thì khơng nên đào tạo mà cần có biện pháp tác động đến động cơ của họ nh giáo dục, kỷ luật hoặc sa thải....
Sau khi đánh giá đợc năng lực hiện tại của ngời lao động cần xem xét đến yêu cầu của nhiệm vụ, công việc đợc giao để tìm ra nhu cầu cần đào tạo và phát triển. Từ đó xác định mục tiêu đào tạo, lựa chọn đối tợng cần đào tạo, xây dựng phơng pháp đào tạo và dự tính chi phí đào tạo.
* ChÕ ®é ®·i ngé tèt ®èi víi ngêi lao ®éng.
BÊt kỳ ngời lao động nào cũng muốn mình đợc trả cơng xứng đáng cho những ®ãng gãp cđa mình đối với doanh nghip. Do đó nh mỏy cn nghiên cứu để đề ra một chế độ đÃi ngộ thoả đáng nhằm tạo động lực trong lao động, thúc đẩy sự nhiệt tình cố gắng của cán bộ cơng nhân viên. Công tác này thể hiện sự quan tâm, nhìn nhận, đánh giá của ban lÃnh đạo nhà máy đối với ngời lao động và những cống hiến của họ cho sự phát triển của nhà máy. Bằng việc đáp ứng các nhu cầu vật chất và tinh thần cho cấn bộ công nhân viên một cách kịp thời, đúng lúc và thoả đáng sẽ kích thích họ hăng say làm việc và sáng tạo.
* Tạo ra môi truờng văn hoá đặc thù của nhà máy.
Việc tạo ra một nền văn hố doanh nghiệp có tính chất đặc thù nh thế nào phụ thuộc vào cán bộ đội ngũ quản lý của nhà máy. Để tạo dựng đợc một mơi tr- êng lµm viƯc mµ ở đó mọi cán bộ cơng nhân viên đều có tinh thần trách nhiệm cao, có tác phong làm việc cơng nghiệp, ln cố gắng làm tốt nhiệm vụ của mình và sẵn sàng giúp đỡ, hỗ trợ đồng nghiệp khi cần thiết địi hỏi phải có sự quan tâm hơn nữa của ban lÃnh đạo nhà máy. Cần phải tạo cho nguời lao động niỊm tin, tù hµo vỊ nhà máy để cùng cố gắng, sát cách vì sự nghiệp của nhà máy. Mỗi cán bộ
công nhân viên trong nhà máy đều phải nhận thấy rằng tất cả mọi ngời đều có trách nhiệm vì sự tồn tại và phát triển của nhà máy chứ không phải là nhiệm vụ của ban lÃnh đạo.
Một quản trị gia nổi tiếng của Mỹ đà kết luận: Mỗi một chúng ta đều vơ cùng cần có một ý nghĩa cho đời mình và sẽ hy sinh đến cïng cho tËp thĨ nµo vµ cơng ty nầo cho ta đợc ý nghĩa đó. Nhng đồng thời chúng ta cũng cần đợc độc lập, đợc cảm thấy nh chúng ta đang làm đợc chính nghĩa vụ của chính số phận chúng ta. Và vì hai lÏ ®ã chóng ta cã thĨ hy sinh ®Õn cùng cho tập thể và cơng ty. Nh vậy bí quyết ở đây là làm cho ngời lao động hiểu đợc toàn bộ những năm tháng cuộc đời làm việc cho nhà máy là lòng tự hào đọc sáng tạo ra những sản phẩm tuyệt hảo cho nhân loại. Những nhà quản lý Nhật Bản đà rất thành công khi họ tạo cho công nhân của họ nhận thức đợc rằng những năm tháng làm việc cho cơng ty trên thực tế là hồn tồn đợc độc lập, khơng hề bị phụ thuộc vào cơng ty và họ làm viƯc ®Ĩ thc thi chÝnh nghÜa vơ sè phËn cđa cuộc đời họ.Vì thế những ngời cơng nhân Nhật Bản, nhất là những ngời làm việc trong các hÃng sản xuất ô tơ, có một ý thức trách nhiệm tuyệt vời. Trên đờng từ nhà máy về nhà, bên lề đ- ờng nếu họ thấy xe ơ tơ của hÃng mình sản xuất bên cạnh những chiếc xe ô tô của hÃng khác thì họ đều quan sát rất kü vµ nÕu nh hä xt hiƯn thÊy xe cđa h·ng m×nh cã nhiỊu h×nh thù khó chịu so với ơ tơ của hÃng khác thì ngay lập tức hơm sau họ sẽ trình bày với giám đốc. Nếu họ nhìn thấy cánh cửa xe bị trệ xuống, hay cái gạt nớc đặt khơng đúng chỗ thì khơng chần chừ, họ sẽ bỏ túi đồ nghỊ xng, lÊy dơng cơ ra sửa chữa mà khơng cần biết chiếc xe đó lµ cđa ai, chØ biÕt lµ xe do hÃng mình sản xuất ra. Quả thực là họ đà gắn liền số phận của họ với sự tồn tại và phát triển của công ty. Đây là những bài học kinh nghiệm quý báu về quản trị nhân lực đối với những nhà quản lý Việt Nam.
Ngời phơng đông đà đúc kết Dụng nhân nh dụng mộc còn ngời phơng tây trong thời đại công nghiệp đà khẳng định Năng suất là từ quản lý chứ không phải từ kỹ thuật. Điều đó phản ánh tính nghệ thuật và tầm quan träng trong viƯc sư dụng nguồn nhân lực của các doanh nghiệp.
III. Những điều kiện để thực hiện các biện pháp trên
1. VỊ phÝa Nhµ níc
Tríc hết, Nhà nớc cần tạo ra một mơi trờng cạnh tranh bình đẳng, lành mạnh giữa các chủ thể trong nền kinh tế. Có nh vậy mới kích thích đợc doanh nghiệp thờng xuyên cải tiến, đổi mới về mọi mặt để tạo ra những sản phẩm,dịch vụ có sức cạnh tranh mạnh để đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng và do đó thúc đẩy nền kinh tế phát triển. Còn những hành vi cạnh tranh bất hợp pháp, nh hành vi gian lận trong đấu thầu cạnh tranh tiêu thu sản phẩm của một số công ty TNHH cùng ngành với nhà máy trong thời gian qua, đà có tác động xấu đén môi trờng kinh doanh, cản trở những doanh nghiệp làm ăn trung thực và có năng lùc, k×m h·m nỊn kinh tế phát triển.Vì thế, Nhà nớc cần khơng ngững hồn thiƯn hƯ thèng ph¸p lt để hình thành nên một khn khổ pháp ký chặt chẽ, đảm bảo khuyến khích cạnh tranh hợp pháp, quy định xử phạt nghiêm minh với những hành vi cạnh tranh phi pháp.
Thứ hai, để bảo hộ và thúc đẩy nền kinh tế trong nớc phát triển, Nhà nớc cần tăng cờng quản lý, kiểm tra giám sát ở các cửa khẩu nhằm ngawn chặn hàng lậu từ bên ngoài tràn vào. Hiện nay, sự nhập của các hàng lậu từ nhiều nguồn khác nhau với số lợng ngày càng nhiều đợc coi là một trong những quốc nạn cđa níc ta. Mn chÊm dứt đợc nạn dịch này không những cần sự quản lý nghiêm ngặt của Nhà nớc mà cần sự phối hợp hành động của một cách chặt chẽ của các ngành, các cấp có liên quan.
Thứ ba, Nhà nớc cần nghiên cứu chiến lợc phát triển ngành bu điện nhằm đa ra định hớng phát triển phù hợp cho các đơn vị trong ngành những năm đầu của thế kỷ XXI, ổn định để phát triển thị trờng này để ®¶m b¶o héi nhËp. Muèn vËy, Nhà nớc cần làm tốt công tác nghiên cứu và dự báo thị trờng nhằm đảm bảo tính chính xác, khả thi của chiến lợc đa ra. Đồng thời vai trò của Nhà nớc ở đây là phối hợp, gắn bó hoạt động của thị trờng bu điện với thị trờng khác nh thị trờng vốn, thị trờng khoa học công nghệ, thị trờng sức lao động, thị trờng t liệu sản
xuất, thị trờng hàng tiêu dùng... để các thị trờng này hỗ trợ thúc đẩy nhau cùng phát triển theo những mục tiêu đà định.
Thứ t, Nhà nớc cần đánh giá đúng khả năng cạnh tranh của nỊn kinh tÕ vµ cđa các doanh nghiệp để xác định hợp lý lịch trình tham gia vào AFTA, WTO. Đồng thời vừa làm cho các doanh nghiệp thấy rõ sức ép không thể né tránh của việc tham gia vào các tổ chức kinh tế quốc tế nầy, vừa có chính sách trợ giúp doanh nghiệp đầy đủ về tinh thần lực lợng cho sự tham gia vững chắc vào quá tr×nh héi nhËp quèc tÕ.
Nh»m tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp vơn ra thị trờng nớc ngoài, Nhà nớc cũng cần thúc đẩy của Cục xúc tiến Thơng mại. Đơn vị này cần hoạt động có hiệu quả để cung cấp những thơng tin cần thiết, chính xác để hỗ trợ các doanh nghiệp trong hoạt động xuất khẩu bởi kinh doanh ở thị trờng nớc ngồi với những khác biệt về kinh tế-văn hố- chính trị- xà hội sẽ gây ra nhiều khó khăn cho các doanh nghiệp. Đồng thời Cục xúc tiến Thơng mại cũng cần tạo ra sự liên kết, hỗ trợ giữa các doanh nghiệp Việt Nam khi xâm nhập thị trờng nớc ngồi, tránh tình trạng cạnh tranh lẫn nhau của các doanh nghiệp mình trên thị trêng quèc tÕ.
2. VỊ phía nhà máy.
Đầu tiên nhà máy cần phải đánh giỏ ỳng vai trũ ca hot động tiêu th bởi nÕu coi nhẹ tầm quan trọng của hoạt động này thì sẽ khơng có những quan tâm đầu t đúng mức để nâng cao hiệu quả đợc. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Tiếp theo là về chiến lợc con ngời. Để thực hiện đợc các giải pháp đề ra thì phải quan tâm đến vấn đề nhân sự từ việc tuyển dụng lao động cho tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, để vừa tạo cho ngời lao động nâng cao nghiệp vụ vừa đảm bảo duy trì nhịp độ sản xuất kinh doanh. Về chế độ ®·i ngé ®èi víi ngêi lao động, muốn những hành vi thởng phạt đúng ngi đúng vic nhằm tạo động lc trong lao ng thì những cán bộ quản lý của nhà máy cần phải gần gũi, bám sát hoạt động sản xuất kinh doanh thì mới đánh giá chính xác đợc. Để
tạo ra mơi trờng văn hố doanh nghiệp lành mạnh, tích cực phụ thuộc rất nhiều vào tài năng của ban lÃnh đạo nhà máy. Bởi vì quản trị nhân lực là quản trị con ngời sống động với những đặc điểm tâm sinh lý con ngời đa dạng phức tạp nên vừa mang tÝnh khoa häc võa mang tÝnh nghÖ thuËt. Nã đòi hỏi ngời lÃnh đạo phải gơng mẫu, cơng nhu đúng lúc thì mới thu phục đợc những ngời dới quyền.
Đối với hoạt động marketing còn khá mới mẻ, nhà máy cần phải thờng xuyên tiÕp thu cËp nhËt nh÷ng t tëng, kiÕn thøc hiện đại nhằm đẩy mạnh phát triển thị trờng tiêu thụ sản phẩm và hoạt động sản xuất kinh doanh. Những phơng pháp tiêu thụ đà lỗi thời cần phải đợc thay thế bằng phơng pháp mới năng động cho phép nhà máy mở rộng thị trờng hiện có và đang xuất hiện.
Trên đây là một số điều kiện cơ bản để đảm bảo cho các giải pháp đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của nhà máy thực hiện đợc và đem lại hiƯu qu¶ cao.
Kết luận
Tiêu thụ sản phẩm là giai đoạn cuối của quá trình sản xuất kinh doanh, lµ yÕu tè quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiÖp. NÕu nh thêi bao cấp trớc đây, khi mà ngời ta bán nh cho thì khách hàng cũng mua nh cớp, chính vì thế giám đốc của các doanh nghiệp có thể khệnh khạng, ngật ngỡng trên chiếc ghÕ cđa m×nh víi bé mặt lạnh lùng khinh khỉnh ngồi duyệt bán sản phẩm cho khách hàng theo kiểu ban ơn. Nhng hôm nay, trong sự cạnh tranh khốc liƯt cđa nỊn kinh tÕ thị trờng, các giám đốc đích thực đà phải lăn lộn đến bạc mặt mới tìm đợc khách hàng mua sản phẩm của mình. Và nếu nh trớc đây khách hàng phải ch¹y chät thËm chÝ van xin míi mua đợc một ít hàng, nhiều khi chất lợng chẳng ra gì và có khi là những thứ chẳng dùng, thì bây giờ họ có thể lựa chọn cái mà họ thích, cái mà mình cần. Họ đà đợc coi là ân nhân của các nhà sản xuất. Thay vì phải chạy vạy, xin xỏ họ đà trở thành Thợng Đế có quyền phán xét và trả giá mặt hàng này mặt hàng khác. Cho nên, nh ngời ta đà nói thời kỳ này, sản xuất ra sản phẩm đà khó nhng tiêu thụ đợc nó lại càng khó hơn. Thực tế kinh doanh cho thấy, khơng thiếu những s¶n phÈm cđa mét sè doanh nghiƯp rÊt tèt nhng vẫn không tiêu thụ đợc, bởi không biết cách tổ chức tốt tiêu thụ, khơng đáp ứng đợc nhu cầu tiªu dïng x· héi. ThÕ míi biÕt sù nghiƯt ng· của cơ chế thị trờng, sản xuất cái đầu đà xuôi nhng cha chắc cái đi đà lọt. Vì thế để tiêu thụ đợc sản phẩm, trang trải đợc các khoản chi phí, đảm bảo kinh doanh có lÃi thực sự khơng phải là vấn đề đơn giản. Nó địi hỏi các doanh nghiệp phải suy nghĩ, trăn trở chứ khơng thể bình thản nh trớc.
Mục lục
Lời nói đầu..........................................................................................1
Chơng I: Những vấn đề cơ bản về hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở các doanh nghiƯp s¶n xt kinh doanh...........................................................3
I. Vai trò của tiêu thụ sản phẩm ở các doanh nghiệp sản xuất......................3
1. Những quan niệm về tiêu thụ.....................................................................3
2. ¶nh hởng của hoạt động tiêu thụ sản phẩm tới hoạt động sản xuất kinh doanh cđa doanh nghiƯp............................................................................4
3. Vai trò của tiêu thụ s¶n phÈm....................................................................4
4. Kinh tế thị trờng và yêu cầu đặt ra cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở các doanh nghiệp trên thị trờng...............................................................6
II. Nội dung cơ bản của công tác tiêu thụ sản phẩm.......................................7
1. Nghiên cứu thị trờng...............................................................................7 Hoạch định các chính sách tiêu thụ..............................................................10 1.1. ChÝnh sách sản phẩm..........................................................................11 1.2. Chính sách giá....................................................................................11 1.3. Chớnh sỏch phõn phi..........................................................................13 1.4. Chính sách khuyếch trơng................................................................15
2. Tỉ chức thực hiện kế hoạch tiêu thụ........................................................16
III. Những nhân tố ảnh hởng tới tiêu thụ sản phẩm ở các doanh nghiệp sản
xuÊt kinh doanh.........................................................................................20
1. Các nhân tố ngoµi doanh nghiƯp..............................................................20
2. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp.......................................................21