Đơn vị: người 2008 2009 2010 Tổng số Tăng 110 80 270 460 Khối văn phòng 10 5 20 545 Ban quản lý dự án 25 40 55 11.965 Giảm 85 55 30 170 Nghỉ việc 70 50 20 140 Lý do khác (chết, sa thải, bảo lưu…) 15 5 10 30 Tổng số (tính đến cuối năm) 2.75 3.57 6.2 12.51
(Nguồn: Phịng Tổ chức – hành chánh Cơng ty CP XD& KD Địa ốc Hịa Bình)
Số liệu từ bảng 2.5 cho thấy số lượng nhân sự chính thức của cơng ty có chiều hướng gia tăng mỗi năm và số lượng tăng nhiều tập trung vào khối văn phịng cơng ty. Nguyên nhân chính của việc gia tăng này là sự phát triển mạnh nhu cầu kinh doanh của công ty trong những năm gần đây, từ việc hình thành các khu đơ thị, khu
dân cư mới, khu chế xuất, khu công nghiệp…và cũng một phần do mức sống người dân thành phố ngày càng được nâng cao nên nhu cầu về nhà ở, đầu tư kinh doanh bất động sản của người dân là rất lớn. Trước tình hình đó, Cơng ty đã phải đầu tư mọi mặt, trong đó có cả nguồn nhân lực để phục vụ cải tạo, phục vụ khách hàng, xây dựng, phát triển và quản lý mạng lưới kinh doanh của cơng ty trong tình hình mới.
* Vấn đề thuyên chuyển
Việc thuyên chuyển ở đây chủ yếu là thuyên chuyển theo chương trình sản xuất kinh doanh và thuyên chuyển thay thế.
- Thuyên chuyển sản xuất kinh doanh là do yêu cầu của chiến lược sản xuất trong từng giai đoạn hoặc do tổ chức phát hiện thấy dư thừa lao động ở các bộ phận này nhưng bộ phận khác lai thiếu, có chú ý đến sử dụng tài năng của họ và đào tạo nhằm sử dụng lao động có hiệu quả hơn.
- Thuyên chuyển thay thế la do nhu cầu phát triển nguồn nhân lực hoặc thay đổi bộ máy quản lý trong công ty, thiếu hụt cán bộ quản lý lựa chọn những người có khả năng đưa vào chiến lược thay thế.
* Công tác đề bạt
Do việc chia nhỏ bộ phận riêng biệt theo chức năng làm cho cơ hội của người lao động, cán bộ quản lý bị giới hạn cũng như kinh nghiệm vì họ chỉ tiếp xúc một cách phiến diện từng mặt của tồn bộ q trình kinh doanh cũng như tồn bộ thơng tin của công ty. Do vậy cơng ty thường áp dụng hình thức đề bạt ngang từ bộ phận này sang bộ phận khác sau đó mới đề bạt lên cấp cao hơn.
2. 2.2.2. Công tác đào tạo và phát triển
Với mục tiêu đào tạo đội ngũ CBCNV lành nghề, giỏi quản lý, hằng năm Cơng ty đều trích ra một khoản kinh phí khá lớn cho công tác đào tạo, hỗ trợ cho CBCNV
tham gia các khóa đào tạo về nghiệp vụ, ngoại ngữ trong nước và tham quan học hỏi công nghệ mới ở nước ngoài. Quan niệm người lao động vừa là mục tiêu phục vụ vừa là động lực cho sự phát triển, trong nhiều năm qua những chính sách đúng đắn của Hịa Bình đã giữ được và ngày càng thu hút thêm nhiều người tài đức; khơng có hiện tượng chảy máu chất xám. Văn hóa Hịa Bình cùng hệ thống quản lý chất lượng tồn diện càng ngày càng hoàn thiện hơn giúp cho những nhân viên mới nhanh chóng hịa nhập vào tổ chức. Vì vậy, cơng ty đề cao việc đào tạo nguồn nhân lực của mình thơng qua hình thức đào tạo tại chỗ và đào tạo phi chính thức nhằm tạo ra một thế hệ mới cho sự phát triển trong tương lai.
Cơng ty có các hướng đào tạo sau:
Thứ nhất: Sắp xếp các công nhân viên mới bên cạnh công nhân lành nghề,
theo cách này công nhân viên mới sẽ nhanh thạo việc.
Thứ hai: Gửi họ đi học ở những trường đào tạo.
Ngồi ra, cơng ty cũng ln phiên tổ chức công việc nhằm tạo cho cán bộ cơng nhân viên của mình có những kiến thức đa dạng phong phú có cách nhìn nhận đánh giá tổng hợp đối với công việc mà họ chịu trách nhiệm.
Các trường hợp được đào tạo dài hạn công ty vẫn cho hưởng chế độ lương thưởng, phụ cấp như trong thời gian cơng tác tại đơn vị theo mức bình qn chung của đơn vị. Thời gian đi đào tạo được tính như thời gian công tác để xét thưởng cuối năm. Được thanh tốn cơng tác phí theo quy định của cơng ty. Mặt khác, người được cử đi đào tạo có trách nhiệm hồn thành tốt nhiệm vụ học tập và phải đảm bảo việc sử dụng chuyên môn nghiệp vụ lâu dài tại công ty theo cam kết bằng văn bản, nếu không sẽ phải đền bù kinh phí đào tạo.
Các vấn đề đào tạo nguồn cán bộ quản lý
- Chưa chú trọng công tác đánh giá kết quả đào tạo, đánh giá hiệu quả ứng dụng thực tế, thường chỉ căn cứ vào chứng nhận, bằng cấp sau khóa học. Đối với những
chương trình đào tạo bồi dưỡng, tập huấn ngắn hạn thì việc đánh giá kết quả xem như khơng có.
- Các nội dung đào tạo nghiêng về nghiệp vụ chun mơn nhiều hơn là nâng cao trình độ quản lý, trong khi hầu như lãnh đạo đều được đào tạo từ môi trường kỹ thuật ra nên kỹ năng quản lý kiến thức về quản trị nguồn nhân lực cịn hạn chế.
- Chưa có kế hạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dài hạn, mới chỉ thực hiện theo kế hoạch ngắn hạn và cịn mang tính tự phát, bị động.
- Chưa chú ý đến việc đào tạo nâng cao cho nguồn nhân lực đặc biệt là bộ phận nhân lực được lựa chọn để đào tạo trở thành nguồn nhân lực chủ chốt và quản lý cấp cao tron tương lai của công ty.
Yếu tố quan trọng nhất hiện nay là thiếu hụt đội ngũ cán bộ quản lý cao cấp được đào tạo theo yêu cầu của nền kinh tế hội nhập. Hơn ai hết, công ty phải tự thân vận động, đào tạo nguồn nhân lực cao cấp mới có thể đáp ứng yêu cầu của công việc.
3. 2.2.3. Lương và chính sách đãi ngộ
Trong điều kiện hiện nay tất cả các vấn đề trả công lao động trong công ty chủ yếu tập trung vào tiền lương phụ cấp và kinh nghiệm làm việc.
Công ty coi tiền lương là một yếu tố quan trọng là chức năng của quản lý, là thước đo hao phí lao động đặc biệt là đòn bẩy kinh tế và cũng chính là nguồn thu nhập chính của cơng nhân viên công ty.
Quan điểm chủ đạo của công ty về tiền lương là:
- Thực hiện việc chi trả phù hợp theo năng lực của công ty.
- Yếu tố hiệu quả sản xuất kinh doan là thiết yếu, tức là giảm chi phí tiền lương và tăng lương bình quân trên cơ sở sắp xếp lại lao động.
Việc sắp xếp quỹ lương quan hệ chặt chẽ với kế hoạch sản xuất và kế hoạch về lao động nhân lực. Từ đó nguồn tiền lương được tạo từ việc quản lý tốt nhân lực, tính theo phần trăm doanh thu kết hợp với hiệu quả sử dụng địn bẩy tiền lương cho q trình sản xuất kinh doanh.
Phương thức trả lương của công ty là trả theo thời gian.
Công thức xác định tổng quỹ lương của công ty:
Q = Mức lương bình quân*Số lao động*Số tháng trong kỳ Tháng/người bình quân (12 tháng/năm)
Hiện nay, thù lao của người lao động tại công ty gồm 2 khoản thù lao trực tiếp và thù lao gián tiếp:
- Thù lao trực tiếp: bao gồm tiền lương cơ bản và các khoản phụ cấp theo lương. Tiền lương cơ bản tháng được xác định theo hệ số lương, mức lương tối thiểu của doanh nghiệp và ngày công lao động. Mỗi tháng tính trung bình là 22 ngày đối với lao động trực tiếp tại công trường.
- Mức lương cơ bản được thay đổi tùy theo kết quả nâng bậc lương hàng năm của công ty và quy định mức lương tối thiểu mà công ty đang áp dụng. Mức lương tối thiểu hiện nay của công ty = Mức lương tối thiểu theo quy định của nhà nước x Hệ số doanh nghiệp. Hệ số doanh nghiệp công ty đang áp dụng là 2. Lương cơ bản của công ty là: 800.00đ. Công ty thực hiện việc trả lương thêm giờ đúng theo quy định của Luật lao động như thêm giờ vào ngày thường được tính bằng 150% so với ngày thường và 200% đối với ngày nghỉ, ngày lễ.
Ngồi ra trong q trình hoạt động của mình, cơng ty cịn bổ sung các mức phụ cấp khác để động viên, khuyến khích đẩy nhanh tiến độ thực hiện của công việc như: phụ cấp giao tế, đi lại, liên lạc, tàu xe…Các mức phụ cấp này không hạn chế
về giá trị (nó phụ thuộc vào quyết địnhcủa Ban giám đốc) nhưng sẽ giới hạn về thời gian khi cơng việc kết thúc.
Nhìn chung hệ thống tiền lương và đãi ngộ hiện tại của công ty cơ bản đã đạt được mục tiêu cạnh tranh nhằm thu hút đội ngũ nhân viên có năng lực và mục tiêu chi phí của cơng ty. Tuy nhiên cách tính lương này chưa thể hiện sự công bằng trên cơ sở hiệu quả công việc. Đối với những nhân viên đảm nhiệm chức danh và ngày công như nhau sẽ ảnh hưởng lương như nhau, hiệu quả công việc chưa phản ánh trên tiền lương nhận được của họ. Về lâu dài chính điều này sẽ tạo sức ỳ trong công tác, không thúc đẩy khả năng sáng tạo và tinh thần phấn đấu của nhân viên trong cơng việc, kìm hãm sự phát triển chung của công ty do hiệu quả công việc thấp. Trong tương lai cơng ty cần có hướng khắc phục các vấn đề trên để chính sách lương bổng và đãi ngộ của công ty thức sự đem lại lợi ích cho nhân viên tinh thần phấn đấu trong công tác.
4. 2.2.4. Công tác đánh giá tập thể và cá nhân
Đây là nghiệp vụ hàng năm của công ty nhằm đánh giá hiệu quả công việc của từng lao động giúp họ nhận thức được mức độ hồn thành cơng việc mà họ đang làm, nhất là những cơng việc phức tạp khó định mức nhằm điều chỉnh thái độ làm việc, sắp xếp thứ tự ưu tiên cho cơng việc cần thiết và tìm cơ hội phát triển tồn diện hơn. Đồng thời đánh giá nhân viên còn giúp các nhà quản lý lao động thấy được sự cần thiết của việc đào tạo phát triển, đẩy mạnh sử dụng lao động sao cho có hiệu quả cũng như xem xét tăng lương và xem xét đề bạt.
Việc đánh giá thành tích các bộ phận trong công ty được thực hiện thơng qua hình thức bảng chấm điểm thi đua, cấp trưởng trực tiếp chấm điểm thông qua nhận xét về các mặt hoạt động, tiến độ và kết quả thực hiện công việc được giao, thái độ làm việc,… đối với thành tích cao sẽ được biểu dương, khen thưởng theo quy định của cơng ty.
Mức độ hài lịng của nhân viên
Đánh giá nhân viên
Tin cậy ở công ty Thu nhập
Điều kiện làm việc tốt Môi trường làm việc
Cơ hội thăng tiến Thông tin, giao tiếp
Công việc ổn định Đào tạo huấn luyện
Thu nhập cao Chế độ giám
sát Công việc đang làm
6. 2.3. Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty
1. 2.3.1. Mức độ hài lòng của CBCNV
Nghiên cứu mức độ hài lòng của nhân viên được thực hiện thông qua việc điều tra các yếu tố ảnh hưởng sự hài lòng của nhân viên và đánh giá mức độ thỏa mãn của họ đối với các nhu cầu chính yếu sẽ cho thấy một cách nhìn tổng quát qua hình vẽ 2.2 như sau:
Các yếu tố ảnh hưởng Sự hài lòng thể hiện qua mức độ thỏa mãn các nhu cầu chính yếu
Hình 2.2: Sơ đồ biểu diễn các yếu tố tác động sự hài lòng và đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên
2.3.1.1. Xây dựng cách đánh giá ( xem phụ lục 1) 2.3.1.2. Kết quả điều tra
Kết quả điều tra cho thấy các nhóm yếu tố về đánh giá công ty, thu nhập, môi trường, điều kiện làm việc, cơ hội thăng tiến…đều có ảnh hưởng nhất định đến sự hài lòng của nhân viên, trong đó yếu tố về chế độ thu nhập gây ảnh hưởng khá mạnh. Như vậy, việc xem xét mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với các yếu tố
chính yếu: thu nhập, công việc, điều kiện làm việc, cơ hội thăng tiến sẽ phần nào cho chúng ta có được cái nhìn tổng quan về mức độ hài lịng của nhân viên đối với công ty. Dưới đây là kết quả ghi nhận được qua khảo sát điều tra: