Đánh giá cao về các yếu tố Kỹ sư chuyên viên Nhân viên văn phòng Khác (tài xế, bảo vệ..) Thu nhập đủ sống 31,9% 16,9% 36,2%
Nhiều cơ hội thăng tiến 89,4% 88,0% 23,7%
Đánh giá cao về các yếu tố <30 30 – 45 >45 tuổi
Thu nhập đủ sống 30,0% 31,6% 30,6%
Nhiều cơ hội thăng tiến 94,0% 74,8% 73,1%
(Nguồn: P.TC-HC Cty Cổ phần Xây Dựng & Kinh Doanh Địa Ốc Hịa Bình)
Nhìn chung sự hài lòng của nhân viên công ty về mức thu nhập đảm bảo đủ sống vẫn cịn thấp.Tuy nhiên mặc dù khơng được thỏa mãn về thu nhập nhưng tỷ lệ nhân viên nghỉ việc rất ít, điều này chứng tỏ ngồi thu nhập ra, công ty đã mang lại cho họ nhiều gía trị tinh thần khác.
2.3.2.3. Nhận xét về cơng tác đánh giá nhân viên
Mặc dù chế độ thưởng và thăng tiến phụ thuộc khá nhiều vào cơng tác đánh giá thành tích cá nhân, nhưng theo số liệu điều tra phỏng vấn nhân viên thì 14% cho rằng việc đánh giá nhân viên chưa đạt mức độ cao về tính cơng bằng và chính xác, 43% cho rằng cấp trên chưa quan tâm đến tầm quan trọng của đánh giá nhân viên, mức độ hài lịng thấp về cơng tác nà tập trung tại các Ban quản lý dự án và trung tâm thương mại. Đây là một kết quả chưa thể làm yên tâm các nhà quản trị nhân sự vì nó thể hiện cơng tác đánh giá nhân viên cịn kém cần phải chấn chỉnh hồn thiện hơn.
2.3.2.4. Nhận xét về công việc, môi trường và điều kiện làm việc
Nhân viên thuộc các đơn vị khác nhau có mức độ hài lịng về cơng việc, mơi trường làm việc có khác nhau, hài lòng nhiều nhất là nhân viên thuộc các bộ phận khối văn phòng; kém hài lòng nhất là nhân viên của các Ban quản lý và Trung tâm thương mại. Nguyên nhân sâu xa bắt nguồn từ điều kiện làm việc xa, thiếu thông tin từ công ty xuống cơ sở, nếu xét vấn đề này ở khía cạnh phân tích mức độ hài lịng của các đối tượng khác nhau thì chúng ta có kết quả như sau:
Đối tượng là kỹ sư, chuyên viên: Đa số cho rằng họ u thích cơng việc của
mình và đánh giá cao về điều kiện và môi trường làm việc, mọi người hợp tác làm việc, chức năng nhiệm vụ không bị chồng chéo giữa các bộ phận. Đây là đối tượng có vị trí rất quan trọng, có thể xem là tập trung chất xám của công ty, với những đánh giá cao như trên chứng tỏ cơng ty bố trí cơng việc phù hợp và luôn tạo điều kiện nhằm đội ngũ này phát huy hết năng lực của mình phục vụ cho cơng việc chung.
Đối tượng là nhân viên văn phòng: Một số trả lời chưa thích cơng việc của
mình lắm, do có trường hợp như vậy là do nguyên nhân khách quan như một vài công việc văn phịng có sự đơn điệu và nhàm chán như văn thư, thâu ngân… Về các yếu tố khác của môi trường và điều kiện làm việc các nhân viên văn phịng cũng có nhận xét tốt.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG& KINH DOANH ĐỊA ỐC HỊA
BÌNH
Hiện nay nguồn vốn cơng ty ln được bảo tồn, khơng ngừng được tích lũy và phát triển thông qua hiệu quả hoạt động nhưng vẫn chưa đáp ứng đủ nhu cầu vốn của các dự án đầu tư đang thực hiện. Trước tình hình đó, để nâng cao nguồn vốn hoạt động, công ty đang nghiên cứu tiến hành đổi mới hoạt động bằng cách chuyển sang hoạt động theo mơ hình cơng ty cổ phần trong thời gian tới.
Trước khi chuyển sang hoạt động theo mơ hình cơng ty cổ phần thì việc tổ chức bộ máy quản lý là cần thiết và hết sức quan trọng. Trước hết phải định hình được hoạt động của cơng ty. Cơng ty cũng trở nên mở rộng thị trường hoạt động, nhưng trước hết phải kiểm tra chất lượng trang thiết bị hiện có trong cơng ty để tu sửa, bảo dưỡng tạo điều kiện thuận lợi cho việc đánh giá tài sản – công việc ban đầu của quá trình chuyển sang hoạt động theo mơ hình cơng ty cổ phần.
7. 3.1. Định hướng phát triển công ty
1. 3.1.1 Phương hướng phát triển chung
Có một nhận định chung rằng: “Thị trường xây dựng Việt Nam đang trong giai đoạn cạnh tranh gay gắt song cũng là một thị trường có tiềm năng lớn vơí tổng số vốn đầu tư hàng năm lên tới hàng trăm tỉ đồng cho việc xây dựng kết cấu hạ tầng nhằm đảm bảo cho nền kinh tế Việt Nam có mức tăng trưởng tổng sản phẩm quốc nội (GDP) hàng năm từ 6.5% đến 7%.
Là một đơn vị thành viên của Cty CP Xây Dựng & Kinh Doanh Địa Ốc Hịa Bình có kinh nghiệm hơn 20 năm trong lĩnh vực xây dựng, Cty CP Xây Dựng & Kinh Doanh Địa Ốc Hịa Bình có những nhận định cơ bản về thị trường cho việc xây dựng và định hướng phát triển sản xuất kinh doanh 5 năm (2011 – 2016) của cơng ty như sau:
• Những yếu tố tích cực.
Thị trường xây dựng dân dụng và công nghiệp có tiềm năng lớn do nhu cầu đầu tư xây dựng ở nước ta ngày càng cao, trong đó thị trường phía Bắc đã dần dần ổn định và các nhà thầu đã có những thị phần nhất định, thị trường phía Nam đã có những dấu hiệu tốt cả về số lượng và quy mơ các cơng trình, tổng số vốn đầu tư cho xây dựng các dự án tại khu vực này hàng năm lên tới hàng ngàn tỉ đổng. Tuy nhiên thị phần của cơng ty nói riêng và tổng công ty trong khi vực này chưa đáng kể và cần phải đầu tư nhiều hơn nữa.
Trong mục tiêu phát triển của Cty CP Xây Dựng & Kinh Doanh Địa Ốc Hịa Bình à 5 năm tới (2011 – 2016) có khoảng 9200 tỷ đồng đầu tư xây dựng các cơng trình và gần 5000 tỷ cho các dưn án phát triển của ngành công nghiệp và dịch vụ. Đơn vị đánh giá đây cũng là một thị trường lớn để chuẩn bị các yếu tố và điều kiệm tham gia đấu thầu thi công trong nội bộ Tông công ty.
Thị trường xây dựng cơ sở hạ tầng giao thông ngày càng mở ra. Theo kế hoạch phát triển của ngành giao thơng vận tải (nguồn tin từ Bộ GTVT) thì mỗi năm tổng số vốn đầu tư cho các dự án xây dựng và mở rộng đường giao thơng là hàng hàng năm nghìn tỷ đồng, hiện nay đơn vị đã tiếp cận thị trường và bước đầu đã có được một số kinh nghiệm nhất định về xây dựng cầu đượng.
Cơng tác tiếp thị và phân tích thị trường xây dựng của công ty đã ngày càng lớn mạnh tạo ra khả năng giúp đỡ đơn vị trong việc nhận được nhữn gói thầu lớn, và cơng ăn việc làm từ các dự án đầu tư của công ty.
Nhu cầu về nhà ở của dân cư tại các thành phố đặc biệt là thành phố Hà nội ngày càng lớn cả về số lượng và chất lượng cũng là một cơ hội lớn cho công ty trong việc thực hiễnd và kinh doanh nhà.
• Những yếu tố bất lợi cho việc phát triển.
- Số lượng các nhà thầu tham gia thị trường xây lắp ngày càng tăng.
- Thị phần xây dựng do công ty chiếm giữ khơng nhiều, uy tín chưa cao, chưa có khả năng tác động lớn vào thị trường.
Do ảnh hưởng của cơ chế đấu thầu và sức ép nặng nề về công ăn việc làm dẫn đến một số nhà thều bỏ giá thấp để trúng thầu làm cho thị trường này cũng tiềm ẩn nhiều nguy cơ rủi ro cao, khả năng sinh lợi kém.
- Cơ chế thành toán vốn đối với sản phẩm xây lắp hiện nay có nhiều bất cập dẫn đến nguy cơ bị chiếm dụng vốn cao.
2. 3.1.2 Nhu cầu đào tạo của công ty
Trong nền kinh tế thị trường, yếu tố cung cầu rất linh động trong tất cả các lĩnh vực. Xét đến lĩnh vực lao động, Việc nam có một thị trường lao động dồi dào và đa dạng. Vì vậy các tổ chức doanh nghiệp có thể dễ dàng khai thác ngn nhân lực cần thiết cho mình, từ lao động chân tay đến lao động trí thức.
Trong những năm qua, Cty CP Xây Dựng & Kinh Doanh Địa Ốc Hịa Bình cũng đã sử dụng biện pháp này. Trong những thời vụ nhận được nhiều cơng trình cần nhiều nhân cơng để tiến hành thuê công nhân theo thời vụ thuê hợp đồng ngắn hạn ở các công ty khác. Đối với những hợp đồng các cơng trình lớn u cầu tĩnh kỹ thuật cao, cơng trình khá đồ sộ thị trong trường hợp này nội bộ công ty chưa đáp ứng được thì cơng ty tiến hành th ngồi hợp tác thi cơng, … Khi tiến hành thuê nhân lực ở ngoài sẽ đem lại nhiều lợi thế sau:
+ Giảm thời gian đào tạo. giảm kinh phí đào tạo. + Linh hoạt dễ dàng chọn lựa được đối tượng cần thiết.
+ Vấn đề chế độ cho một lao động được thanh toán dứt điểm vào tiền lương. Tuy nhiên, mặt trái của nó vẫn được các doanh nghiệp xem xét. Thực tế thuê lao động ngồi chỉ là giải pháp tình thế trước mắt, mang tính thời điểm khơng mang tính hiệu quả lâu dài.
Thực chất của thực trạng lao động Việt Nam là thừa về số lượng thiếu về chất lượng, lực lượng lao động mới ở mức phổ thơng thì rất dồi dào nhưng lực lượng lao động chất xám có đủ năng lực kiến thức khoa học hiện đại có thể đáp ứng được sự địi hỏi của khoa học cơng nghệ mới thì rất khan hiếm. Đội ngũ quản lý tri
thức với tư duy mới có đầu óc sáng tạo, tác phong quản lý hiện đại thì cũng khơng phải là nhiều. Vì thế việc tìm kiếm được những người tài giỏi có năng lực cao trong tri thức lao động không phải là chuyện dễ. Hơn thế nữa, khi người lao động làm việc cho cơng ty dưới hình thức hợp đồng thời vụ hoặc ngắn hạn thì chắc họ sẽ khơng thực sự tận tuỵ cống hiến hết mình vì cơng ty, hiệu quả làm việc sẽ khơng đạt tối đa.
Vì vậy, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp, công ty không thể bị xem nhẹ không thể bị phủ nhận.
Vai trò nguồn nhân lực trong doanh nghiệp này càng được khẳng định, vì thế cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cần phải được chú trọng, phải được coi là một chiến lược quan trọng trong các chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty.
Để thực hiện tốt công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, Cty CP Xây Dựng & Kinh Doanh Địa Ốc Hịa Bình rất cần được có sự quan tâm hơn nữa của Đảng và Nhà nước, của Bộ xây dựng và các cơ quan chức năng giúp đỡ và tạo điều kiện cả về vật chất lẫn tinh thần giúp Cty CP Xây Dựng & Kinh Doanh Địa Ốc Hịa Bình hồn thành tốt mọi kế hoạch đặt ra.
8. 3.2. Giải pháp
1. 3.2.1. Giải pháp đối với công tác tuyển dụng
Kế hoạch tuyển dụng phải được xây dựng trên cơ sở có sự nghiên cứu, dự báo nhu cầu về kế hoạch và tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị hàng tháng, quý, năm. Ưu tiên việc điều động lại nhân sự ngay trong công ty một cách hợp lý trước khi tuyển dụng mới. Nghiêm khắc xem xét và yêu cầu giải trình hợp lý đối với những trường hợp đơn vị đề xuất không nằm trong kế hoạch để tránh tình trạng các đơn vị chủ quan không thực hiện xây dựng nhu cầu về nhân sự nghiêm túc ngay từ đầu.
Công tác phỏng vấn: Để đảm bảo công tác tuyển chọn chính xác và cơng
trọng của chức danh công việc và số lượng ứng viên tham gia. Đặc biệt việc kiểm tra khả năng các ứng viên phải được thực hiện bởi người có trình độ chun mơn và có kỹ năng phỏng vấn nhất định, khi cần thiết có thể mời chun gia từ bên ngồi hỗ trợ trong những trường hợp đòi hỏi đi sau vào chuyên mơn (ví dụ: ngoại ngữ, tin học, …). Phịng tổ chức – Hành chính nên xây dựng hình thức tuyển chọn nhân viên theo cách sau:
(1) Thành lập hội đồng tuyển chọn theo từng đợt tuyển dụng gồm các thành viên hội đồng đáp ứng được yêu cầu mục đích phỏng vấn tuyển chọn. Cách này sử dụng khi tuyển dụng nhân viên mới cho một loại công việc và phân bổ về cho tất cả các bộ phận.
(2) Chỉ giữ vai trò tham gia và cố vấn cho các đơn vị trong các đợt tuyển chọn theo yêu cầu riêng của bộ phận và công ty được thông qua. Áp dụng vào trường hợp tuyển nhân viên chủ yếu cho một bộ phận hay cho một cơng việc có u cầu đặc biệt mà chỉ có bộ phận đó có nhu cầu.
Tuyển chọn cho các vị trí lãnh đạo quan trọng: Ở đây xin đề xuất ý kiến về
hình thức và phương pháp thực hiện tuyển chọn lãnh đạo thay đổi cho phù hợp với xu thế hiện nay hơn, đó là sự cạnh tranh cơng bằng về tài năng, trí tuệ trong mỗi người. Mọi người đều có quyền bộc lộ hết khả năng của mình để cống hiến và phục vụ cho xã hội, cũng là thực hiện lý tưởng, mơ ước của mình. Phải làm sao để mỗi cá nhân đều có cơ hội dành được những vị trí xứng đáng khả năng và cơng sức đã bỏ ra, ngược lại với vị trí dành được họ có đủ quyền hạn để phát huy năng lực thực hiện tốt cơng việc của mình. Do đó nên nghiên cứu triển khai hình thức thi tuyển cho các vị trí lãnh đạo quan trọng (Phó tổng giám đốc, giám đốc dự án …) với nội dung sau:
- Mục tiêu là thu hút nhân tài từ các nguồn khác nhau cho các vị trí quan trọng, tạo sự cạnh tranh lành mạnh, đổi mới, đốt phá tiến bộ trong lãnh đạo.
- Chủ trì tổ chức thi tuyển là Phịng tổ chức – hành chính, hội đồng xét tuyển là Ban giám đốc và một số chun gia trong và ngồi cơng ty (nếu cần).
- Tham dự là các ứng viên được Ban giám đốc công ty chọn ra (chỉ định) và các đối tượng khác trong hay ngồi cơng ty đáp ứng được các tiêu chuẩn cho vị trí này (tự nguyện).
- Nội dung kiểm tra bao gồm trình độ chun mơn, quản lý, kiến thức pháp luật, các kỹ năng ứng xử tình huống quản trị, hiểu biết về tình hình, hồn cảnh mơi trường đang ứng tuyển, kế hoạch dự định sẽ thực hiện nếu được bổ nhiệm, …
2. 3.2.2. Giải pháp đối với công tác đào tạo
Ngoài các phương pháp đào tạo nhân viên mới đã trình bày như dạy kèm đối với nhân viên kỹ thuật, đào tạo tại bàn giấy đối với nhân viên nghiệp vụ và văn phòng, đào tạo tại chỗ đối với cơng nhân tại cơng trường. Các chương trình đào tạo cần bổ sung hiện nay tại cơng ty là: đào tạo hội nhập, đào tạo nghiệp vụ cơ bản nâng cao, đào tạo kỹ năng liên quan đến các dự án mới…
Đối với lao động quản lý
Đào tạo phát triển phải mang tính chiến lược, phải dào tạo được một thế hệ các nhà quản lý mới có những đặc trưng khác với nhứng người trước đây. Vì vậy, cơng ty phải xây dựng những chương trình đào tạo, huấn luyện dài ngày đối với một số cán bộ có khả năng lãnh đạo tốt, trích một phần quỹ đầu tư phát triển cho việc đào tạo, coi như khoản đầu tư vào giá trị tài sản vơ hình của cơng ty.
Mỗi năm cán bộ quản lý từ trưởng phòng trở lên phải được giao một dự án hay một chuyên đề tham gia quản lý hoặc sáng kiến, kiến nghị với bộ phận chuyên môn khác bên cạnh sự hồn thành tốt cơng việc và nhiệm vụ được giao.
Trước khi đề bạt một người lên vị trí từ trưởng phịng trở lên người đó được thơng báo trước 3 tháng và được đào tạo tạo điều kiện làm một dự án hay một đề tài
về mở rộng sản xuất kinh doanh, tăng hiệu quả công việc hoặc nâng cao chất lượng quản lý ở bộ phận hoặc lĩnh vực chuyên môn mà họ sắp đảm nhận.