Phân tích công việc đúng và đầy đủ là cơ sở cho cán bộ quản lý thiết lập các bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc cho nhân viên của mình. Vì vậy, kỹ năng phân tích công việc cần được chú trọng và thường xuyên được thực hiện để
Xác định mục đích của phân tích công
việc
Thu thập thông tin về tính chất sản xuất kinh
doanh của tổ chức
Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu
chuẩn công việc Kiểm tra mức độ tin
cậy của thông tin Thu thập thông tin phân tích công việc
Lựa chọn các điểm then chốt để phân tích
các bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc cập nhật được tình hình kinh doanh của tổ chức và đảm bảo thực hiện hiệu quả mục tiêu của tổ chức. Nâng cao kỹ năng quan sát và phỏng vấn của cán bộ quản lý
Kết quả của đánh giá hoàn thành công việc trên giấy tờ không hoàn toàn là kết quả chính xác, vai trò của cán bộ quản lý được thể hiện bằng việc đánh giá có lý, có tình. Để đạt được kết quả đánh giá đó, cán bộ quản lý cần được trang bị các kỹ năng về quan sát và phỏng vấn đánh giá.
Kỹ năng quan sát được thể hiện qua việc: quan sát hành vi, thái độ, phong thái làm việc của nhân viên. Việc quan sát chỉ có giá trị khi nó được lưu trữ và đưa vào hồ sơ đánh giá của nhân viên. Kỹ năng quan sát phải được thực hiện thường xuyên, ở các thời điểm khác nhau, để ghi nhận và đánh giá nhân viên một cách chính xác và đầy đủ thông tin hơn.
Kỹ năng phỏng vấn đánh giá giúp cán bộ quản lý thấu hiểu hơn về những khó khăn và hạn chế của nhân viên mình trong quá trình hoàn thành công việc. Phỏng vấn là việc gặp gỡ trực tiếp giữa cán bộ quản lý và nhân viên để thảo luận và thống nhất về các tiêu chí đánh giá và kết quả đánh giá của nhân viên. Phỏng vấn đánh giá tránh trường hợp căng thẳng, gay gắt, đánh giá công việc cần tách rời đánh giá con người. Phỏng vấn là quá trình lắng nghe, thấu hiểu và xây dựng phương án. Vì vậy, để thực hiện việc phản hồi thông tin hiệu quả, cán bộ quản lý cần tạo ra không khí cởi mở, thoải mái, tạo động lực cho nhân viên của mình mạnh dạn đưa ra các ý kiến, phản hồi. Việc làm rõ hoặc chỉ rõ những điểm cần điều chỉnh và cần cố gắng ở nhân viên của mình là yếu tố quan trọng giúp nhân viên nhận thức vấn đề và có động lực thực hiện công việc hiệu quả hơn.
Để nâng cao kỹ năng phỏng vấn của cán bộ quản lý, Techcombank cần tạo ra không khí làm việc thân thiện, cởi mở, thường xuyên, đồng thời xây dựng các khóa học kỹ năng nhằm cung cấp, bổ sung và nâng cao các kỹ năng trong công việc cho cấp quản lý, đặc biệt kỹ năng đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên, làm cơ sở cho Ngân hàng thực hiện đúng, chính xác và hiệu quả các chính sách đãi ngộ của tổ chức.
3.2.3. Giải pháp 3: Một số ý kiến về việc hoàn thiện quy trình đánh giá và phương án đánh giá trên phần mềm phương án đánh giá trên phần mềm
Hiện nay, bản quy trình đánh giá hoàn thành công việc ngắn gọn và thiếu chi tiết, việc này gây khó khăn cho người đánh giá và người được đánh giá, vì chưa thấu hiểu được các yêu cầu, nguyên tắc đánh giá của quy trình, làm ảnh hưởng tới kết quả cuối cùng của công tác đánh giá. Việc sử dụng tài liệu tham chiếu là Sổ tay chất lượng là một tài liệu hướng dẫn làm cho bộ quy trình này thiếu đồng bộ.
Tác giả đề xuất bộ đề xuất một số ý kiến sau về việc hoàn thiện bộ quy trình đánh giá hoàn thành công việc của Techcombank như sau:
Thứ nhất, thể hiện nguyên tắc cốt yếu trong việc đánh giá. Khối Quản trị nguồn nhân lực chịu trách nhiệm theo dõi, phân tích kết quả cũng như ý thức thực hiện của các cá nhân, tập thể toàn hệ thống và báo cáo lên Ban điều hành các trường hợp:
- Thực hiện đánh giá trái với quy định về phương pháp và cách thức cho điểm đánh giá;
- Đánh giá qua loa, mang tính hình thức cho xong việc;
- Tổ chức đánh giá thiếu nghiêm túc, cho điểm châm chước, cào bằng do ngại va chạm;
- Lợi dụng việc đánh giá để phục vụ cho lợi ích cá nhân, chia bè phái trong đánh giá;
- Gian dối trong việc tổng hợp và xử lý kết quả đánh giá, thay đổi điểm đánh giá của các cá nhân, tập thể tại các phòng/ban/bộ phận.
Thứ hai, trong mục diễn giải chi tiết quy trình thực hiện cần được tham chiếu cụ thể tới mục, nội dung, bảng biểu cụ thể. Về kết quả đánh giá cho điểm, điểm đánh giá đặc biệt (xuất sắc) cần được thể hiện rõ (về việc chỉ ra các thành tích nổi trội và thật sự thuyết phục). Tại các bản đánh giá, đề nghị các cán bộ quản lý ghi chú đầy đủ các mục yêu cầu (ghi chú cụ thể ưu điểm, hạn chế trong quá trình hoàn thành công việc của nhân viên, các chỉ tiêu công tác mới, ý kiến của người được đánh giá…)
Tại mục Tổng hợp và xử lý kết quả đánh giá:
- Cách tính điểm cuối cùng của cá nhân - Cách tính điểm của tập thể các phòng/ban
Kết quả này được phòng Quản lý Nhân sự và Đào tạo chịu trách nhiệm theo dõi và kiểm soát kết quả tổng hợp của hệ thống để phát hiện và xử lý kịp thời theo đúng quy định.
Đối với những trường hợp Tổng Giám đốc chỉ đạo điều chỉnh điểm số và xếp loại của cán bộ nhân viên, phòng Nhân sự chịu trách nhiệm thực hiện điều chỉnh theo đúng chỉ đạo của Tổng Giám đốc và thông báo tới các cá nhân liên quan. Đối với các trường hợp điểm đánh giá cuối cùng > 4,5 điểm, Phòng Thông tin và chính sách phải có trách nhiệm xem xét, xác minh lại thành tích của cá nhân đó trước khi trình Tổng Giám đốc xét duyệt. Nếu xét thấy không có thành tích nổi bật điểm đánh giá cuối cùng sẽ được điều chỉnh xuống 4.5 điểm.
Bên cạnh đó, tham chiếu, chỉ dẫn bộ biểu mẫu và phụ lục cần được tập trung và được thể hiện trong bộ quy trình, tránh trường hợp rà soát và tìm kiếm ở nhiều tài liệu liên quan, tiết kiệm thời gian trong công việc.
Thứ ba, áp dụng công nghệ thông tin trong công tác đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên.
Việc sử dụng phần mềm trong công tác đánh giá hoàn thành công việc được thực hiện hoàn toàn online trên phần mềm đánh giá nhân sự của tổ chức, CBNV chỉ có thể truy cập vào địa chỉ này khi được nối mạng với hệ thống của tổ chức đăng ký. Việc đánh giá như trên đảm bảo được tính bảo mật và minh bạch về kết quả đánh giá. Việc bảo mật được thể hiện ở việc, CBNV đủ điều kiện đánh giá sẽ được cung cấp một tài khoản đăng nhập.
Phòng Nhân sự có trách nhiệm tiếp nhận đăng ký của CBNV và sắp xếp bộ phận chuyên trách cấp tài khoản và admin cho CBNV đó.
Tài khoản trên phần mềm nhân sự là tài khoản cá nhân nên cần được bảo mật và sử dụng trong phạm vi cá nhân.
* Ưu và nhược điểm của việc áp dụng phần mềm đánh giá: - Ưu điểm:
o Thể hiện được sự chuyên nghiệp và đồng bộ trên toàn hệ thống
o Cập nhật thông tin thông suốt và nhanh chóng, giảm chi phí trong đánh giá
o Các cán bộ lãnh đạo cấp cao có thể theo dõi trực tuyến để nắm bắt được tình hình thực hiện công việc của nhân viên thuộc hệ thống. - Nhược điểm:
o Dễ dàng trao đổi thông tin nên khó khăn và mất nhiều thời gian trong quá trình duy trì tính bảo mật của thông tin;
o Đòi hỏi công tác hướng dẫn, đào tạo kỹ lưỡng và chi tiết trong các mục phần và yêu cầu mất một khoảng thời gian dài để CBNV tiếp cận, làm quen và thuần thục với cách đánh giá trên phần mềm.
Việc sử dụng phần mềm trong đánh giá công việc không còn mới, tuy nhiên việc quyết định áp dụng hay áp dụng phụ thuộc vào quan điểm của cấp lãnh đạo của Techcombank trong việc bảo toàn và xây dựng một hệ thống thông tin an toàn, thông suốt.
3.2.4. Giải pháp 4: Gắn đánh giá hoàn thành công việc với chính sách lương, thưởng của Techcombank
Chính sách lương thưởng không phải là động lực quan trọng nhất trong công việc nhưng đó là động lực không thể thiếu, sẽ làm tăng tính gắn bó giữa nhân viên và tổ chức, thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên hăng hái hơn và nhiệt tình hơn.
Người lao động chỉ có thể làm việc đạt hiệu quả hơn mục tiêu của tổ chức khi và chỉ khi họ đã xác nhận sẽ nhận được quyền lợi lương, thưởng hợp lý với sức lao động của họ. Đối với Techcombank, chính sách lương thưởng trong mấy năm vừa qua đã trở thành đề tài nổi bật trong giới ngân hàng tại Việt Nam.
Kết quả đánh giá hoàn thành công việc cần được gắn liền với chính sách lương thưởng của Ngân hàng để đạt được hiệu quả. Đối với một số ngân hàng: Ngân hàng Việt Nam thịnh vượng (VP Bank), Ngân hàng Quân đội (MB Bank), kết quả đánh giá nhân sự sẽ được gắn liền với chính sách thưởng của tổ chức, ví dụ đối với các nhân sự đạt loại A trong công việc, sẽ được thưởng 04 tháng lương gần nhất. Đó
cũng là sự thể hiện ghi nhận thành tích một cách thực tế và tạo động lực trong công việc cho người lao động.
Bên cạnh đó, việc thực hiện hai mức lương như điển hình tập đoàn Hanvico đang thực hiện cũng là một phương án trả lương hiệu quả:
- Tổng thu nhập = Lương cơ bản+ Phụ cấp + Lương hoàn thành công việc - Trong đó, mức lương cơ bản và phụ cấp là khoản thu nhập cố định.
- Lương hoàn thành công việc được tính trên mức độ hoàn thành công việc của người lao động, căn cứ vào khối lượng công việc hoàn thành để nhân với hệ số lương tương ứng.
- Ví dụ: Đối với vị trí Giám đốc điều hành, lương cơ bản và phụ cấp được tính bằng: 16.000.0000đ. Trong đó lương theo mức độ hoàn thành công việc được tính 16.000.0000đ X 2,3.
Việc trả lương theo kết quả hoàn thành công việc sẽ tăng năng suất lao động và kích thích người lao động tâm huyết và cống hiến cho công việc nhiều hơn, bởi lợi ích mà họ đạt được là do chính họ lao động, không phải do tổ chức chi trả.
Hiện nay, một số doanh nghiệp lớn đang thực hiện áp dụng phương pháp trả lương 3P (trả lương trên ba tiêu chí: Person, Performance, Position): Vị trí, Con người và Kết quả công việc. Đây là phương pháp trả lương được đánh giá mang tính hiệu quả và toàn diện, tuy nhiên việc áp dụng phương pháp này đòi hỏi Techcombank cần có hệ thống bảng mô tả công việc rõ ràng cho từng vị trí, tiêu chí chấm điểm cho từng vị trí, xác định rõ ngạch, bậc lương của từng vị trí công việc để xây dựng hiệu quả hệ thống trả lương hiệu quả trong ngân hàng.
Ngoài ra, Ngân hàng dựa trên kết quả hoàn thành công việc của nhân viên để thực hiện các chương trình đãi ngộ khác như chương trình cổ phiếu, nghỉ mát, du lịch nước ngoài.
KẾT LUẬN
Đánh giá hoàn thành công việc là một nội dung giữ vai trò quan trọng trong hệ thống quản trị nguồn nhân lực của tổ chức. Kết quả của đánh giá sẽ là tiền đề cho các kế hoạch của nội dung Tuyển dụng, Đào tạo, Lương thưởng và các chính sách liên quan.
Hiện nay, tại Việt Nam, các ngân hàng là những tổ chức đi đầu và áp dụng có hệ thống công tác đánh giá này và coi đó là một hoạt động thường xuyên. Trong quá trình triển khai và thực hiện, không ít tổ chức đã vấp phải khó khăn trong quá trình đánh giá, xuất phát từ việc quy trình đánh giá còn thiếu đồng bộ, cán bộ đánh giá còn mang tính chủ quan khi đánh giá, tiêu chuẩn đánh giá còn chưa được xây dựng rõ ràng.
Với mục tiêu nghiên cứu của đề tài nhằm hoàn thiện công tác đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên tại Techcombank, tác giả đã tiến hành nghiên cứu và đề tài đã thực hiện được các nội dung như sau:
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến công tác đánh giá hoàn thành công việc. Cơ sở lý luận liên quan tới phương pháp đánh giá, quy trình đánh giá, tiêu chuẩn đánh giá, chu kỳ đánh giá, phỏng vấn trong công tác đánh giá hoàn thành công việc nói chung.
- Từ cơ sở lý luận, so sánh với thực trạng thực hiện đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên tại Techcombank để tìm ra những ưu điểm để phát huy và những mặt hạn chế để cần khắc phục.
- Trên cơ sở phân tích thực trạng đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên tại Techcombank, tác giả đã đề xuất một số biện pháp có tính khả thi nhằm hướng tới hoàn thiện công tác đánh giá hoàn thành công việc của Techcombank.
Trong quá trình nghiên cứu, luận văn không tránh khỏi những điểm thiếu sót, tôi rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của những nhà khoa học/nhà lãnh đạo/nhà quản lý để đề tài này được hoàn thiện hơn.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Báo cáo thường niên của Techcombank 2010-2012
2. Bộ môn Tổ chức lao động, trường Đại học Kinh tế quốc dân (1994), Giáo trình Tổ chức lao động khoa học, NXB Khoa học kỹ thuật.
3. Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh 4. Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, NXB Lao động xã hội.
5. John C. Maxwell (2012), Nhà lãnh đạo 3600 , NXB Lao động Hà Nội.
6. Paul Hersey and Ken Blanc Hard (1995), “Quản lý nguồn nhân lực”, NXB Thông tin.
7. Lê Quân (2008), Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lương và đánh giá thành tích của doanh nghiệp, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.
8. Lê Quân (2008), Hoàn thiện công tác đánh giá cán bộ quản lý tại các doanh nghiệp thương mại trên địa bàn Hà Nội, Đề tài nghiên cứu cấp Bộ.
9. Lê Quân (2011), Đánh giá năng lực giám đốc điều hành doanh nghiệp nhỏ Việt Nam qua mô hình ASK, Tạp chí Khoa học ĐHQGHN.
10. Nguyễn Ngọc Quân (2009), Giáo trình Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức,
NXB Giáo dục Việt Nam.
11. Robert Heller and Tim Hindle (2008), “Quản trị thiết yếu cho nhà doanh nghiệp”, NXB Tổng hợp TP.Hồ Chí Minh.
12. Tài liệu Đánh giá nhân sự của Techcombank.
Website
13. Bách Hợp (2010), Nhân viên ngân hàng than phiền về lương thưởng thấp,
http://kinhdoanh.vnexpress.net, Thứ Năm, 25/2/2010
14. Ngân hàng Kỹ thương Việt Nam, Techombank: Năm 2012, lãi ròng giảm ¾, nhân sự giảm 1.100 người, http://s.cafef.vn, Thứ 4, 10/04/2013, 10:52
16. TTVN (2012), Techcombank cắt giảm hơn 1000 nhân viên,
http://vietnamnet.vn, 17/11/2012 08:50 GMT+7
17. Viện ngân hàng nhân lực tài chính (2011), Techcombank đặt hàng 500 nhân viên tân tuyển chuẩn quốc tế, http://www.btc.com.vn
PHIẾU ĐIỀU TRA
Chào các anh/chị!
Tôi tên là Dương Thị Vinh, tôi là học viên Khoa Khoa học Quản lý, trường Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn, Đại học Quốc gia Hà Nội, hiện tại tôi đang tiến hành đề tài luận văn Thạc sĩ với nội dung “Hoàn thiện công tác đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên tại Techcombank”. Để giúp tôi có những cơ sở thực tiễn trong quá trình thực hiện đề tài này, tôi rất mong sự hỗ trợ của các anh/chị bằng việc trả lời những câu hỏi được nêu dưới đây. Kết quả khảo sát này chỉ được sử dụng vào quá trình nghiên cứu mà không được sử dụng vào các mục đích khác.