Như đã phân tích ở nội dung sự cần thiết của đánh giá hoàn thành công việc đối với hệ thống quản trị nguồn nhân lực của tổ chức. Việc đánh giá rất quan trọng, tuy nhiên trên thực tế việc sử dụng kết quả đánh giá này có hiệu quả hay không còn phụ thuộc vào độ tin cậy. chính xác và khách quan của kết quả đánh giá.
Bảng 2.11: Hiện trạng sử dụng kết quả đánh giá của Techcombank Sử dụng kết quả đánh giá Sử dụng kết quả đánh giá
Số lƣợng Tỷ lệ (%)
Vào chi trả tiền lương, thưởng 51 100
Vào công tác đào tạo và phát triển nhân viên 42 82.4 Vào bố trí lại công việc cho nhân viên 23 45.1
Ý kiến khác 5 9.8
(Nguồn: Điều tra của tác giả)
Qua bảng số liệu trên, 100% ý kiến cho rằng Techcombank sử dụng kết quả đánh giá vào việc chi trả tiền lương, tiền thưởng. Tiền lương, thưởng tại khối ngân hàng
nói chung và Techcombank nói riêng luôn là một lực hút hấp dẫn cho nguồn nhân lực của xã hội. Tuy nhiên, với những nội dung phân tích ở trên cho thấy rằng việc sử dụng đánh giá hoàn thành công việc vào việc chi trả tiền, lương thưởng tại Techcombank sẽ gặp phải nhiều sự trở ngại, đặc biệt là kết quả đánh giá chỉ xuất phát từ phía người quản lý trực tiếp.
Bàn về việc lương, thưởng của Techcombank, cuối năm 2009, đầu 2010 (thời điểm ngân hàng này đạt được mức tăng trưởng vượt bậc), giới tài chính ngân hàng truyền tay nhau bản “Hịch tướng sĩ Techcombank” được cho là tác phẩm của cán bộ Techcombank. Tác giả của bài viết này thể hiện sự búc xúc trong chính sách lương, thưởng của Techcombank không hợp lý, nguyên nhân của việc này xuất phát từ công tác đánh giá “cảm tính” và “xuẩn ngốc”, thưởng chỉ dành cho một số ít cán bộ mà phần đông là cấp quản lý. Tổng Giám đốc đương nhiệm của Techcombank thời điểm đó cho rằng, lương, thưởng là thông tin bí mật của ngân hàng, việc làm hài lòng tất cả cán bộ nhân viên là một điều khó khăn. Tuy nhiên, tác giả cho rằng, nếu kết quả đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên chính xác và đáng tin cậy thì không có lý do gì để xảy ra hiện tượng như vậy.
Vào cuối năm 2012, tiếp tục về lương và thưởng tại Techcombank, Tổng giám đốc Simon Morris viết bức “tâm thư” thông báo về việc cắt thưởng Tết 2012 trở thành đề tài nổi bật về câu chuyện lương thưởng của khối ngân hàng.
Như vậy, lương thưởng là chính sách quan trọng để khuyến khích những người có đóng góp xứng đáng nhưng khi sử dụng kết quả đánh giá không chính xác thì sẽ gây hiệu quả nghiêm trọng và giảm tầm quan trọng của chính sách lương, thưởng trong tổ chức.
Với 82,4% ý kiến cho rằng Techcombank đã sử dụng kết quả đánh giá vào việc đào tạo và phát triển nhân viên. Đào tạo nhân viên là công tác quan trọng nhằm cung cấp các kiến thức, hoàn thiện các kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho nhân viên trong ngân hàng nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện và hoàn thành công việc ở hiện tại và tương lai. Như vậy, kết quả đánh giá hoàn thành công
việc sẽ chỉ ra những nội dung cần phải thực hiện đào tạo. Trên thực tế, công tác đào tạo nhân sự của Techcombank rất chú trọng với đối tượng là quản lý cấp trung, đối tượng này sẽ được hưởng các chương trình đào tạo bài bản trong và ngoài nước. Techcombank chú trọng tới “bộ khung” của mình nhiều hơn là phát triển các vị trí cấp thấp. Nhân viên tại Techcombank thường không gắn bó được lâu dài vì quá trình “đào thải” của ngân hàng này xảy ra khá mạnh mẽ, họ sẵn sàng sa thải và tuyển dụng nhân viên mới thay vì bỏ chi phí để đào tạo nhân sự cấp thấp.
Về việc sử dụng kết quả đánh giá hoàn thành công việc vào bố trí lại công việc cho nhân viên đã được Techcombank thực hiện nhưng không thường xuyên. Vì kết quả đánh giá công việc, đặc biệt là việc lập kế hoạch công việc chưa thể hiện được định hướng và sự rõ ràng trong thực hiện nên sẽ là không phù hợp cho việc bố trí lại công việc.Vì thế, nhân viên của Techcombank thực hiện công việc chuyên môn nào thì chuyên vào việc đó, khó có thể phát triển hay được thử sức sang một công việc mới, trừ khi họ ứng tuyển nội bộ. Trên thực tế, cán bộ nguồn của Techcombank từ các tổ chức khác chuyển sang, số rất ít các vị trí quản lý phát triển từ vị trí nhân viên của Techcombank.
Techcombank nổi tiếng với môi trường làm việc chuyên nghiệp, tuân thủ và tối ưu hóa lợi ích. Nhưng không phải là ngân hàng có độ cam kết, gắn bó lâu dài của người lao động. Tác giả thiết nghĩ con người là nguồn gốc của sự phát triển thay vì Techcombank luôn hướng tới sự chuyên nghiệp bằng việc tuyển mới nhân sự nước ngoài có chất lượng cao thì nên tập trung vào xem xét đánh giá nguồn nhân lực nội bộ để nâng cao và phát triển họ. Sự chuyên nghiệp là thước đo chất lượng của ngân hàng, vì vậy, sự chuyên nghiệp trong đánh giá nhân sự sẽ giúp cho Techcombank có được những quyết định đúng đắn trong quá trình hội nhập và phát triển tổ chức.
2.2.2.7. Các yếu tố ảnh hưởng tới đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên
Tác động tới chất lượng của việc đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên tại Techcombank được thể hiện rõ nét qua hai yếu tố: Văn hóa doanh nghiệp và Năng lực của người đánh giá.
Bảng 2.12: Các yếu tố ảnh hƣởng đến đánh giá hoàn thành công việc Mục Yếu tố Tỷ lệ (%) Tổng Không ảnh hưởng Ít ảnh hưởng Bình thường Ảnh hưởng Rất ảnh hưởng
1 Văn hóa doanh nghiệp 0 7 13.5 25 54.5 100 2 Năng lực của người
đánh giá 0 2.5 8.2 30.1 59.2 100
3 Công tác lập kế hoạch 0 8.1 10.8 31.4 49.7 100 4 Các yếu tố thuộc bản
thân hệ thống 0 17.4 48.6 22.5 11.5 100
5 Năng lực của người
được đánh giá 0 15.9 24.1 33 27 100
Tiếp theo, yếu tố công tác lập kế hoạch có ảnh hưởng quan trọng đến đánh giá. Lập kế hoạch hiệu quả thì việc đánh giá công việc mới có tham chiếu rõ ràng và ra kết quả đánh giá hợp lý. Bên cạnh đó, yếu tố thuộc năng lực người được đánh giá và các yếu tố thuộc bản thân hệ thống có ảnh hưởng tới kết quả đánh giá. Người được đánh giá xác định được rõ ràng chỉ tiêu công việc tại vị trí sẽ thực hiện và hoàn thành công việc đạt hiệu quả cao hơn.
Qua bảng điều tra trên, thấy rằng, yếu tố năng lực của người đánh giá chiếm tỷ lệ cao nhất. Điều đó thể hiện năng lực đánh giá của cán bộ quản lý giữ vai trò rất quan trọng đến kết quả đánh giá. Vì vậy, Techcombank cần có chính sách đào tạo, nâng cao năng lực đánh giá của cán bộ quản lý để kết quả đánh giá chính xác, hiệu quả.
2.3. Đánh giá chung
Qua nghiên cứu thực tế công tác hoàn thành công việc của nhân viên tại Techcombank cho thấy bên cạnh những thành tích đạt được, ngân hàng này vẫn vấp phải không ít hạn chế trong quá trình đánh giá. Cụ thể như sau:
2.3.1. Một số thành công
- Đặt con người làm yếu tố nền tảng cho sự thành công của tổ chức, ban lãnh đạo của Techcombank đã quan tâm, xây dựng và áp dụng thành công quy trình đánh giá hoàn thành công việc lên toàn hệ thống, coi đó là một trong những nhiệm vụ chính của tổ chức và được thực hiện theo định kỳ.
- Quy trình đánh giá hoàn thành công việc được xây dựng ngắn gọn, xúc tích, dễ hiểu, dễ áp dụng và được sử dụng thống nhất trong thời gian 05 năm, giúp cho công tác đánh giá trở nên tiện ích và cung cấp cơ sở dữ liệu nhân sự trong thời gian dài. - Techcombank đã xác định được tiêu chí quan trọng nhất trong nội dung đánh giá đó là mức độ hoàn thành chỉ tiêu công tác, đây là tiêu chí đánh giá được thực tế năng lực của nhân viên tại vị trí công việc. Mỗi vị trí công việc khác nhau sẽ có độ phức tạp khác nhau, việc hoàn thành công việc là sự kết hợp của yếu tố chuyên môn và khả năng thao tác công việc trong khoảng thời gian nhất định. Vì vậy, việc đưa ra tiêu chí quan trọng giúp Techcombank lựa chọn được những thành viên xuất sắc nhất.
- Phương pháp đánh giá của Techcombank được gắn chặt giữa mục tiêu công tác và điểm số hoàn thành. Mục tiêu công tác được xây dựng và thống nhất, nhằm giúp người thực hiện ý thức và trách nhiệm hơn với công việc. Thang điểm và chỉ số được xác lập rõ ràng. Sự kết hợp giữa hai phương pháp này làm cho công tác đánh giá có cơ sở vững chắc.
- Cấp trên trực tiếp/Cấp quản lý trên một cấp trực tiếp đánh giá nhân viên là đối tượng tham gia đánh giá, giúp rút ngắn thời gian đánh giá, tiết kiệm chi phí cho Ngân hàng.
- Techcombank đã sử dụng kết quả đánh giá vào việc xét tăng lương, khen thưởng và bổ nhiệm cán bộ, tạo động lực cho người lao động làm việc hiệu quả và cam kết gắn bó dài lâu.
2.3.2. Một số hạn chế nổi bật
Bên cạnh những thành công ở trên, công tác đánh giá hoàn thành công việc của Techcombank vẫn tồn tại những hạn chế cơ bản như sau:
- Tiêu chuẩn đánh giá của Techcombank còn chưa rõ ràng, chưa định lượng tốt, ảnh hưởng tới độ chính xác của kết quả đánh giá.
- Sự kết hợp giữa hai phương pháp đánh giá của Techcombank còn chưa hiệu quả, dẫn tới nhân viên thực hiện công việc nỗ lực nhưng vẫn không đạt được kết quả cao trong công việc.
- Đánh giá hoàn thành công việc được thực hiện theo chu kỳ 06 tháng/lần. Thường trong đánh giá, cán bộ đánh giá sẽ nhớ các sai phạm của nhân viên lâu hơn những thành tích mà nhân viên đó đạt được. Chu kỳ đánh giá như trên làm cho các thành tích không được ghi nhận kịp thời đồng thời dễ dẫn tới kết quả đánh giá mang tính hình thức, theo thủ tục hành chính của tổ chức.
- Quá trình đánh giá thông tin thường mang tính một chiều, mang đậm yếu tố của người đánh giá, sự phản hồi thông tin giữa người đánh giá và người được đánh giá chưa được đánh giá cao.
2.2.3. Nguyên nhân của hạn chế
Các hạn chế trên xuất phát từ những nguyên nhân sau:
- Thứ nhất, cán bộ quản lý chưa chưa quan tâm đúng mực tới việc lập kế hoạch và định hướng công việc cụ thể cho nhân viên. Việc đạt ra các mục tiêu mang tính chất chung chung, thiếu định hướng dẫn tới việc đánh giá gặp nhiều khó khăn và thiếu chính xác.
- Thứ hai, quy trình đánh giá còn thiếu đồng bộ, chưa thể hiện được rõ ràng nguyên tắc, hướng dẫn, trách nhiệm, nghĩa vụ của đối tượng tham gia đánh giá.
- Thứ ba, kết quả đánh giá hoàn thành công việc được gắn liền với chính sách lương, thưởng và đào tạo phát triển, tuy nhiên, việc thực hiện những chính sách này còn chưa đồng bộ dẫn tới công tác đánh giá còn gặp những hạn chế trong quá trình đánh giá.
- Thứ tư, do cán bộ quản lý vẫn mang tâm lý ngại tiếp xúc với nhân viên, ngại lắng nghe những phản hồi trong đánh giá của nhân viên. Bản thân cán bộ quản lý thể hiện năng lực đánh giá còn nhiều hạn chế trong quá trình đánh giá và tiếp nhận, xử lý thông tin phản hồi.
Nhìn chung, công tác đánh giá hoàn thành công việc tại Techcombank được quan tâm và được triển khai đồng bộ trên toàn bộ hệ thống. Ngoài những thành tựu mà ngân hàng này đạt được trong đánh giá, còn tồn tại những hạn chế cơ bản. Việc khắc phục và giải quyết những hạn chế đó sẽ giúp cho công tác đánh giá hoàn thành công việc của Techcombank hoàn thiện và hiệu quả hơn.
Chƣơng 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI
TECHCOMBANK
3.1. Phƣơng hƣớng kinh doanh và định hƣớng đánh giá hoàn thành công việc của Techcombank của Techcombank
3.1.1. Mục tiêu phát triển của Techcombank trong giai đoạn sắp tới
Biến động của nền kinh tế trong những năm vừa qua không chỉ tác động nền kinh tế Việt Nam nói riêng, mà là của nền kinh tế toàn cầu nói chung và đặc biệt trong lĩnh vực Ngân hàng. Techcombank cũng không nằm ngoài tầm ảnh hưởng của những biến động lớn lao này. Tuy nhiên, Techcombank đã luôn nỗ lực đương đầu với những thách thức đó để ổn định và phát triển.
Hiện nay, các mục tiêu và quyết định kinh doanh của Ngân hàng được định hướng dựa trên cơ sở đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Đây là hành động cụ thể nhằm hiện thức hóa các giá trị cốt lõi của Ngân hàng- Khách hàng là trên hết. Techcombank liên tục cải tiến và đổi mới, tinh thần làm việc tập thể, tập trung phát triển nguồn nhân lực và xây dựng cam kết hành động của mỗi cá nhân ở mỗi cấp trong toàn ngành Ngân hàng. Đó là những giá trị cốt lõi quan trọng làm nền tảng cho sự phát triển mạnh mẽ và thành công của Techcombank.
Với phương châm “làm đúng những điều đúng”, Techcombank hướng tới mục tiêu trở thành Ngân hàng tốt nhất Việt Nam. Vì vậy, đã thực hiện được mục tiêu này, sứ mệnh của Ngân hàng là hoàn thiện đội ngũ nhân lực, trong đó xây dựng một tập thể vững mạnh thì cấp cao (thành viên Hội đồng quản trị) đến các cán bộ lãnh đạo, nhân viên, đối tác chiến lược.
Một số định hướng xây dựng và phát triển tổ chức của Techcombank hướng tới như sau:
Một là, quản trị toàn diện: Techcombank tập trung vào việc cải tiến tổ chức, đặc biệt là việc kiện toàn bộ máy quản lý cấp cao. Bên cạnh việc tín nhiệm và sử dụng nhân sự Việt Nam vào những vị trí cấp cao, Techcombank mạnh dạn trong việc sử
dụng nhân sự quốc tế giàu kinh nghiệm và chuyên môn chịu các trách nhiệm quan trọng: Giám đốc Quản trị rủi ro, Giám đốc tài chính tập đoàn…
Hai là, Techcombank hướng tới tăng trưởng theo phân khúc. Techcombank đẩy mạnh tăng trưởng thị phần đồng thời nâng cao năng lực để đạt được các mục tiêu thống lĩnh thị trường bằng các dịch vụ ngân hàng ưu tiên (dịch vụ khối Dịch vụ tài chính cá nhân), mở rộng mối quan hệ hợp tác với các khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Ba là, đặt con người làm trọng tâm, Techcombank tăng cường xây dựng văn hóa doanh nghiệp dựa trên tính trung thực, hợp tác, trách nhiệm và tôn trọng. Việc tập trung vào nhân tố con người sẽ được thể hiện qua các chương trình đào tạo chuyên môn, các chỉ tiêu tăng trưởng kinh doanh, đồng thời xây dựng một môi trường làm việc an toàn, thân thiện và truyền cảm hứng cho toàn bộ nhân viên.
Như vậy, mục tiêu của Techcombank trong giai đoạn sắp tới là trở thành ngân hàng số Một của Việt Nam, xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện và đội ngũ nhân viên chất lượng cao, trách nhiệm và cam kết gắn bó dài lâu.
3.1.2. Định hướng đánh giá hoàn thành công việc của Techcombank
Để hoàn thành và đạt được mục tiêu tươi sáng như trên, Techcombank phải đánh giá được rõ ràng, chính xác hoàn thành công việc của nhân viên nói chung, đồng thời căn cứ trên những kết quả đánh giá đó, xây dựng/triển khai các chiến lược nhân sự đáp ứng mục tiêu phát triển của tổ chức. Để đánh giá hiệu quả, Techcombank cần định hướng một số nội dung như sau:
Thứ nhất, Techcombank cần phải coi trọng công tác đánh giá hoàn thành công việc. Kết quả của đánh giá sẽ cung cấp cho các nhà quản trị cấp cao thấu hiểu được hiệu suất lao động hiện tại của tổ chức có đáp ứng được mục tiêu kinh doanh đưa ra hay không. Đối với bất kỳ vị trí nào, cán bộ cấp cao hay nhân viên, chuyên