Ưuđiểmcủa việc áp dụng hệ thống KPI để đánhgiá hiệuquảcôngviệc

1.2.1 .Các nguyên tắc đánhgiá hiệuquảcôngviệc

3.1.1. Ưuđiểmcủa việc áp dụng hệ thống KPI để đánhgiá hiệuquảcôngviệc

Hệ thống KPI là một công cụ hữu hiệu trong hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân viên (Chánh văn phòng cấp Bộ). Bởi kết quả đánh giá không chỉ có tác động đến tổ chức (Bộ chủ quản) mà còn ảnh hưởng đến nhân viên. Cả hai kết hợp hài hòa vì mục tiêu chung của tổ chức, giúp tổ chức phát triển bền vững.

Đối với Chánh văn phòng cấp Bộ:

Hệ thống KPI thúc đẩy Chánh văn phòng cấp Bộ hoàn thành chỉ tiêu và vượt chỉ tiêu, giúp khẳng định năng lực, khả năng của mình.

Thứ nhất: Chánh văn phòng cấp Bộ sẽ nhận định được mức độ hoàn

thành công việc của mình so với mục tiêu đặt ra cũng như khả năng thực hiện trong tương lai. Điều này giúp cho Chánh văn phòng nhận thức được về năng lực của chính mình, những sai lầm cần hoàn chỉnh, từ đó đưa ra các phương hướng, chiến lược cho chính bản thân hoàn thiện hơn, nhằm đáp ứng cao hơn yêu cầu công việc.

Thứ hai: Việc sử dụng hệ thống KPI cũng góp phần làm cho việc đánh

giá thực hiện công việc của Chánh văn phòng trở nên minh bạch, công bằng và hiệu quả hơn... Đánh giá đúng mức độ thực hiện công việc là căn cứ, cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thăng chức, cải tiến cơ cấu tổ chức… Đây là một cơ chế đãi ngộ nhằm giữ chân nhân tài.

Thứ ba: Hệ thống KPI đảm bảo Chánh văn phòng cấp Bộ thực hiện

Đối với Bộ chủ quản, đánh giá thực hiện công việc qua hệ thống KPI tác động đến rất nhiều yếu tố:

Thứ nhất: Cơ sở để khen thưởng, trả lương. KPI chính là mục tiêu

công việc mà tổ chức, phòng ban, tổ nhóm hay cá nhân cần đạt được để đáp ứng yêu cầu chung. Dựa trên việc hoàn thành KPI, tổ chức sẽ có các chế độ thưởng phạt cho từng cá nhân. KPI là cơ sở để nhà quản lý đánh giá thành tích của phòng ban, của nhân viên và đưa ra những khuyến khích phù hợp cho từng phòng ban, từng nhân viên.

Thứ hai: Các tiêu chuẩn đánh giá mang tính định lượng cao, có thể đo

lường cụ thể do đó nâng cao hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc, là cơ sở để đề bạt, quy hoạch, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cán bộ.

Thứ ba: Hoạt động đánh giá thực hiện công việc còn chứa đựng yếu tố

kĩ thuật. Bởi, các kết quả đánh giá sẽ được sử dụng để thiết kế các chương trình đào tạo dựa trên những kiến thức còn thiếu hụt của người được đánh giá (Chánh văn phòng cấp Bộ) trong quá trình thực hiện công việc được giao. Không chỉ tác động vào Chánh văn phòng cấp Bộ, kết quả đánh giá còn ảnh hưởng đến Bộ trưởng, thủ trưởng cơ quan ngang Bộ khi điều chỉnh lại các sai sót trong việc thực hiện công việc của cấp dưới.

Thứ tư: Hệ thống KPI gắn liền với mục tiêu chiến lược của tổ chức. Vì

vậy, kết quả của quá trình đánh giá còn tạo điều kiện để Bộ, cơ quan ngang Bộ đưa ra các chính sách, xác định các định hướng trong quản lý nguồn nhân lực, các chiến lược là hết sức cần thiết trong sự nghiệp phát triển của tổ chức mình. Làm tốt công tác đánh giá cán bộ sẽ góp phần nâng cao chất lượng và năng lực của đội ngũ, đặc biệt là đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý.

3.1.2.Hạn chế của việc áp dụng hệ thống KPI để đánh giá hiệu quả công việc đối với Chánh Văn phòng cấp Bộ

Thứ nhất, các cơ quan nhà nước chưa có một hệ thống mục tiêu chiến

Thứ hai, việc áp dụng một phương thức đánh giá mới sẽ gặp phải trở ngại là tâm lý hoài nghi, phản kháng bởi chưa được kiểm nghiệm trong thực tiễn tại các cơ quan nhà nước.

Các chỉ số KPI khi xây dựng không đạt được tiêu chí SMART. Nếu các chỉ số KPI xây dựng không đạt được tiêu chí SMART thì nó không chỉ gây ảnh hưởng xấu cho hệ thống đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) mà còn gây hậu quả xấu cho hệ thống quản trị của tổ chức nói chung.

Nếu mục tiêu không đạt được tiêu chí Specific (cụ thể) thì Chánh văn phòng cấp Bộ không biết mình phải làm gì và làm như thế nào để đạt được hiệu quả công việc như mong muốn.

Các chỉ số không đạt tiêu chí measuarable (đo lường được), như vậy không còn ý nghĩa đo lường kết quả thực hiện công việc.

Các chỉ số KPI không đạt được tiêu chí Achievable (có thể đạt được) và Realistics (thực tế), như vậy, xây dựng mục tiêu quá xa vời so với thực tế, Chánh văn phòng cấp Bộ không thể đạt được mục tiêu dù đã cố gắng hết mình, điều này ảnh hưởng đến tâm lý và hiệu quả công việc.

Các chỉ số KPI không có hạn định cụ thể: Chánh văn phòng cấp Bộ không biết công việc này phải làm trong thời gian bao lâu hay khi nào phải hoàn thành. Điều này gây khó khăn rất lớn cho cấp dưới trong quá trình thực hiện công việc.

Khi sử dụng các tiêu chí KPI làm mục tiêu thì phải thay đổi theo mục tiêu của tổ chức, nó không có hiệu quả cao nếu được sử dụng theo thời gian dài.

3.1.3. Các điều kiện để áp dụng KPI trong đánh giá hiệu quả công việc của Chánh Văn phòng cấp Bộ

Từ những phân tích ở trên cho thấy đã đến lúc quản lý Nhà nước nên tiệm cận đến các phương pháp quản trị tiên tiến để thúc đẩy hiệu suất làm

việc của đội ngũ, tạo môi trường đánh giá công bằng, minh bạch, từ đó tạo động lực thực hiện công việc cho đội ngũ cán bộ, công nhân viên chức.

Việc áp dụng KPI, bản chất là việc chuyển từ cách giao việc và đánh giá cũ sang giao và đánh giá theo KPI là quá trình thay đổi căn bản từ nhận thức, phương pháp, tâm lý của cả cấp quản lý và nhân viên.Đó là “sự thay đổi” lớn nên cần có chương trình quản trị sự thay đổi để đảm bảo việc chuyển giao từ cũ sang mới đạt được các mục tiêu đề ra. Dẫn dắt quá trình thay đổi chính là người đứng đầu các đơn vị.Họ cần là người hoạch định kế hoạch thực hiện, truyền thông phương pháp mới, thúc đẩy phương pháp mới, tạo cơ chế để phương pháp mới được thực thi trong thực tế. Việc này đòi hỏi cam kết cao, nỗ lực lớn của người đứng đầu.

Việc xây dựng và thông qua bộ chỉ số đánh giá quả công việc đối với Chánh Văn phòng cấp Bộbằng KPI đòi hỏi bộ phận tham mưu phải thực sự hiểu về KPI, sự tỉ mỉ và chi tiết trong quá trình xây dựng cũng như áp dụng.

Cơ sở để xây dựng và áp dụng KPI cho một vị trí nói chung và Chánh Văn phòng cấp Bộ nói riêng là cần phải xây dựng KPI cho tổ chức trên cơ sở quy định về chức năng, nhiệm vụ của tổ chức phải rõ ràng, cụ thể, đồng thời phải có bản mô tả vị trí công việc chi tiết, cụ thể cho từng cá nhân. Có như vậy, việc xây dựng KPI đảm bảo được nguyên tắc SMART.

3.2. Quy trình xây dựng hệ thống chỉ số đo lƣờng hiệu suất công việc KPI đối với vị trí Chánh Văn phòng cấpBộ

Để đảm bảo trong quá trình hoạt động sau này, các chỉ số đánh giá hiệu quả công việc sẽ mang lại hiệu quả trong tổ chức thì việc phải tuân thủ theo một quy trình là điều hết sức quan trọng. Khi các tổ chức hiểu được quy trình và đánh giá đúng mục đích của các chỉ số đánh giá hiệu quả công việc thì giai đoạn xây dựng bắt đầu.

Quy trình xây dựng bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc theo KPI đối với vị trí Chánh Văn phòng cấp Bộ có thể gồm 7 bước như sau:

Bảng 3.1: Quy trình xây dựng bộ chỉ số đánh giá công việc KPI

Bƣớc Nội dung Đơn vị thực hiện Ghi chú

1 Sự chỉ đạo của Lãnh đạo Bộ Vụ Tổ chức cán bộ tham mưu 2 Thiết lập đầy đủ bộ tài liệu

Thông tin công viê ̣c để hướng dẫn các đơn vị tự xây dựng bản mô tả công việc cho từng chức danh trong đơn vị mình. Vụ Tổ chức cán bộ Sản phẩm là mẫu bản mô tả vị trí việc làm 3 Văn phòng Bộ xây dựng bản mô tả vị trí việc làm và bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc KPI đối với chức danh Chánh văn phòng

Văn phòng Bộ Sản phẩm là bản mô tả vị trí việc làm và bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc đối với chức danh Chánh Văn phòng

4 Lấy ý kiến đối với bản mô tả vị trí việc làm và bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc KPI đối với chức danh Chánh Văn phòng cấp Bộ

Vụ Tổ chức cán bộ hoặc Văn phòng Bộ

5 Xem xét, thông qua Lãnh đạo Bộ

6 Tổ chức thực hiện Các đơn vị thuộc Bộ

3.2.1.1. Sự chỉ đạo của Lãnh đạo Bộ

Vụ Tổ chức cán bộ là cơ quan tham mưu trình Lãnh đạo Bộ về chủ trương để xây dựng và thiết lập việc đánh giá hiệu quả công việc của người đứng đầu đơn vị thuộc Bộ theo bộ chỉ số KPI. Trên cơ sở phê duyệt chủ trương của lãnh đạo Bộ, Vụ Tổ chức cán bộ cần thiết lập đầy đủ bộ tài liệu thông tin công viê ̣c để hướng dẫn các đơn vị tự xây dựng bản mô tả công việc cho từng chức danh trong đơn vị mình, nghĩa làhướng dẫn chi tiết cho các đơn vị thuộc Bộ trong đó có văn phòng Bộ hiểu về KPI, trình tự các bước xây dựng đánh giá hiệu quả công việc theo KPI.

3.2.1.2. Thiết lập đầy đủ bộ tài liệu Thông tin công việc đ ể hướng dẫn

các đơn vị tự xây dựng bản mô tả công việc và bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc cho từng chức danh trong đơn vị mình.

Trước khi có thể xây dựng được hệ thống các tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc của Chánh văn phòng, cần phải có bộ thông tin công dành cho Lãnh đạo Bộ và thủ trưởng các đơn vị thuộc Bộ thôn làm cơ sở cho việc xây dựng hệ thống này.

Thông tin công viê ̣c gồm: (1) Bản mô tả công viê ̣c;

(2) Tiêu chí hoàn thành công viê ̣c; (3) Tiêu chuẩn năng lực;

(4) Quy trình làm viê ̣c;

Giả sử, Bộ xây dựng được hê ̣ thống bản mô t ả công việc tốt mà không có “tiêu chí hoàn thành công việc” để định hướng mục tiêu cho nhân viên (Chánh văn phòng Bộ nói riêng ), không có “tiêu chuẩn năng lực” giúp B ộ trưởng tìm người , đă ̣t đúng chỗ và đào ta ̣o phát triển phù hợp mu ̣c tiêu phát triển của Bộ, không có “Quy trình làm viê ̣c” khoa ho ̣c , được thống nhất trong khối cơ quan Bộ thì rất khó để Chánh văn phòng Bộ làm việc hiệu quả , đú ng như mong đợi của Lãnh đ ạo Bộ, khó có sự thấu hiểu t ừ Lãnh đạo Bộ và sự

phối hợp giữa Văn phòng B ộ với các đơn vị khác. Vì thế, mỗi cán b ộ, công chức đều cố gắng “làm theo cách c ủa mình” (hiểu cái gì quan tro ̣ng thì làm theo chủ quan của mình ), nhưng mo ̣i cố gắng ấy nếu không phù hợp với mục tiêu chung cuả Bộ thì sẽ trở nên vô nghĩa với B ộ. Cuối cùng, Lãnh đạo Văn phòng không được c ấp trên đánh giá đúng năng lực. Mâu thuẫn nô ̣i bô ̣ nhiều lúc cũng phát sinh từ đó.

a) Xây dựng bản Mô tả công viê ̣c (MTCV)

Nô ̣i dung bản MTCV:

Mô ̣t bản MTCV thường gồm có 06 nô ̣i dung cơ bản: - Chứ c danh;

- Mục đích công việc trong đó , (là một công đoạn nhất định trong quy trình công việc);

- Các trách nhiệm (Trách nhiệm : là điều phải nhận lấy , gánh vác về mình đối với một công việc nhất định . Trách nhiệm phản ánh kết quả đầu ra của công việc), ví dụ như trách nhiê ̣m của kế toán trưởng trong Văn phòng Bộ là đảm bảo các thủ tục tài chính hợp lý , hợp lê ̣,….trước khi trình Lãnh đạo Văn phòng – chủ tài khoản của Bộ xem xét, ký phê duyệt.

- Các nhiệm vụ (Nhiệm vu ̣: là những việc phải làm để thực hiện trách nhiê ̣m, phản ánh cách thức thực hiện công việc). Với Chánh văn phòng là gắn với nhiệm vụ và quyền hạn của Văn phòng bộ.

- Quan hệ công viê ̣c. - Phạm vi thẩm quyền.

(Có thể đưa các tiêu chí năng lực vào bản mô t ả công việc, nhưng cũng có thể tách riêng từng phần cho tiê ̣n sử du ̣ng ). Để xây dựng mô ̣t bản mô t ả công việc tốt cần lưu ý các yếu tố sau:

Thứ nhất, mục đích công việc: phải cụ thể, xuất phát từ mu ̣c tiêu của Bộ trong công tác chỉ đạo điều hành hoạt động sản xuất nông nghiệp trên phạm vi cả nước.

Thứ hai, các trách nhiệm : phải được mô tả đầy đủ , không trùng lắp và có thể phản ánh trong tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc (Tiêu chí hoàn thành công việc ).

Ví dụ: Trách nhiệm trong công tác tuyển dụng là : Chỉ đạo phòng, ban chuyên môn của Văn phòng Bộ (phòng Hành chính) tuyển du ̣ng đúng, đủ, kịp thời nguồn nhân lực phục vụ yêu cầu công việc.

Thứ ba, các nhiệm vụ : Các nhiệm vụ cần được phân loại cụ thể nhiệm

vụ chính, nhiê ̣m vu ̣ phu ̣ (nếu có);

Thứ tư, linh hoạt và được câ ̣p nhâ ̣t thường xuyên (thường là mỗi năm 1 lần hoă ̣c khi có thay đổi mu ̣c tiêu, quy trình làm viê ̣c);

Thứ năm, được mô tả tuần tự , rõ ràng và dễ hiểu . Điều này được mô tả

chi tiết, cụ thể tại các Quy trình làm viê ̣c c ủa Bộ nói chung, quy trình giải quyết các công việc của Văn phòng Bộ nói riêng. Ví dụ như quy trình đăng ký xe đi công tác của các đơn vị thuộc khối văn phòng, quy trình trình ký, phát hành văn bản đi của bộ, quy trình thanh toán nội bộ…

Với mô ̣t bản MTCV như vâ ̣y , mục tiêu của B ộ và mục tiêu công việ c của từng cán b ộ, công chức đã có sự gắn kết rất chă ̣t chẽ . Vì vậy, sự thành công của mỗi cán b ộ công chức cũng chính là sự thành công của cả B ộ. Đây chính là đ ộng lực để thúc đẩy sự gắn bó của cán bộ, công chức với cơ quan nhà nước.

b) Xây dựng tiêu chí hoàn thành công viê ̣c (KPI)

Bước 1: Gắn mục tiêu của vị trí công việc với mục tiêu chung: Trước khi xây dựng các chỉ số KPI, Bộ cần xây dựng mục tiêu chất lượng của Bộ. Mỗi Cục, Vụ, Tổng cục, bộ phận và vị trí làm việc cần có sự gắn kết với mục tiêu chung. Nói cách khác, cần xây dựng các mục tiêu riêng để đáp ứng mục tiêu chung.

Bước 2: Xác định đối tượng công việc : từ mu ̣c tiêu công viê ̣c , cần xác đi ̣nh đối tượng công viê ̣c là những ai (được hiểu là khách hàng của công việc

đó, trong trường hợp này, khách hàng của Chánh văn phòng Bộ là Lãnh đạo Bộ, Các đơn vị thuộc Bộ và tổ chức, cá nhân đến liên hệ, công tác tại Bộ qua Văn phòng).

Bước 3: Xác định tiêu chí hoàn thành công việc : sau khi biết khách hàng của mình là ai, cần phải xem ho ̣ cần gì , đòi hỏi , mong đợi gì ? Tất cả những mong đợi của khách hàng là những gì phải làm để thỏa mãn nhu

cầu của ho ̣ . Nếu càng đáp ứng tốt , khách hàng càng hài lòng , có nghĩa đã hoàn thành công viê ̣c của mình . Chỉ lựa chọn những tiêu chí trọng tâm là nhiệm vụ phản ánh tính đặc thù trong công việc của từng chức danh. Đối với chức vị trí, chức danh lãnh đạo cần xác định được cụ thể kết quả mà cán bộ cần phải thực hiện (công việc cần thực hiện, thời gian hoàn thành, chất lượng theo yêu cầu). Để thực hiện việc này, khi bổ nhiệm hay bổ nhiệm lại chức danh lãnh đạo, cán bộ cần đề xuất kế hoạch thực hiện nhiệm vụ và được cấp có thẩm quyền phê duyệt trong đó có lộ trình thực hiện từng năm công tác.

Ví dụ, với Chánh văn phòng Bộ, đặc thù công việc là phục vụ công tác chỉ đạo điều hành của Bộ, với Vụ trưởng Vụ Tài chính là phân bổ và quyết toán tài chính của Bộ… Nếu hiểu theo nghĩa này , Chánh Văn phòng Bộ cần đáp ứng các đòi hỏi của Lãnh đạo Bộ trong việc phục vụ các hoạt động liên quan đến công tác chỉ đạo điều hành như bố trí phòng họp hợp lý với số lượng người tham gia họp, phòng họp đủ tiện nghi, âm thanh, ánh sáng….

Mô ̣t số lưu ý:

- Tiêu chí hoàn thành công viê ̣c nên do thủ trưởng các đơn vị thuộc Bộ đề xuất dựa trên chức năng, nhiệm vụ đặc thù của đơn vị. Nếu không, dù tiêu chí có rõ ràng, chúng ta vẫn gă ̣p lúng túng khi đánh giá vì cùng mô ̣t tiêu chí, nhưng vớ i những thước đo khác nhau sẽ có những kết quả không đồng nhất và cán bộ công chức sẽ không biết được chính xác Lãnh đạo Bộ cần gì ở thủ trưởng các đơn vị để thực hiê ̣n.

- Có hai loại tiêu chí: tiêu chí đi ̣nh tính và tiêu chí đi ̣nh lượng. Cần đi ̣nh lượng hóa các tiêu chí (chuyển những tiêu chí đi ̣nh tính thành tiêu chí đi ̣nh lượng) vì chỉ những tiêu chí định lượng mới có thể đo lường chính xác . Nếu chúng ta đánh giá hiê ̣u quả công viê ̣c của cán bộ công chức bằng tiêu chí đi ̣nh tính (cần cù, chăm chỉ, nhiê ̣t tình,… sẽ khó đánh giá được chính xác và khách