1.2.1 .Các nguyên tắc đánhgiá hiệuquảcôngviệc
3.3. Khuyến nghị áp dụng hệ thống KPI để đánhgiá hiệuquảcôngviệc đố
3.3.1. Mục đích để xây dựng một hệ thống đánhgiá hiệuquảcôngviệc tốt
việc tốt
Một là, xây dựng mục tiêu – quyết định điều lãnh đạo mong muốn từ
nhân viên của mình và thống nhất được những mục tiêu với họ. Ở đây, mục tiêu – mong muốn từ Lãnh đạo Bộ đối với Chánh Văn phòng Bộ được ví như “cái cổ của nhà lãnh đạo”. Cái cổ có thể xoay trái, xoay phải, ngửa lên trên, cúi xuống dưới thì cả bộ phận cơ thể mới nhanh nhẹn, hoạt bát được. Chánh văn phòng với chức năng chính là phục vụ cho công tác chỉ đạo điều hành của Lãnh đạo Bộ đạt mục tiêu đặt ra ở từng năm.
Hai là, quản lý việc thực thi công việc – cung cấp cho nhân viên các công cụ, nguồn lực và chương trình đào tạo cần thiết để họ thực hiện công việc được tốt. Bởi vì, một mình Chánh văn phòng Bộ không thể đảm nhận tất cả và thực hiện được tất cả những nhiệm vụ thuộc về chức năng của văn
phòng. Như vậy, để thực thi được nhiệm vụ của mình, cần một đội ngũ nhân lực – là các phó chánh văn phòng và nhân viên dưới quyền, vật lực (nguồn tài chính để thực hiện nhiệm vụ và cơ sở vật chất đủ hiện đại, tối thiểu cho công tác vận hành công việc của văn phòng nói riêng và của cả Bộ nói chung (hệ cơ sở dữ liệu, máy tính, internet, …)
3.3.2. Các lỗi trong đánh giá hiệu quả đánh giá thực hiện công việc
Các sai lầm thường mắc phải trong đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gồm có:
Thứ nhất, Tiêu chuẩn không rõ ràng. Việc đánh giá cần phân tích rõ
yêu cầu, sự khác biệt ở các mức độ xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém. Trong thực tế, nhiều khi nhân viên không biết họ cần có những kỹ năng nào và làm được những gì để được xếp vào loại xuất sắc hoặc khá, v.v…Đôi khi cả người đánh giá và nhân viên đều không có khái niệm chính xác về cách thức phân loại, do đó, nhân viên không cố gắng phấn đấu để đạt loại xuất sắc. Khi tiêu chuẩn không rõ ràng và cụ thể, sẽ dẫn đến tình trạng cùng mức độ thực hiện công việc, nhưng nhân viên ở bộ phận này được đánh giá là xuất sắc, còn nhân viên ở bộ phận khác lại bị coi là trung bình hoặc các thành viên trong hội đồng có đánh giá hoàn toàn khác nhau về cùng một nhân viên.
Thứ hai, Đánh giá nhân viên muộn hay trì hoãn
Việc trì hoãn đánh giá cũng là nguyên nhân tạo ra ấn tượng xấu cho nhân viên. Họ có lẽ nhận thấy việc đánh giá này không phải ưu tiên quan trọng của cấp trên và nhân viên cảm thấy không hứng thú tham gia vào quá trình đánh giá. Hơn nữa, họ cảm thấy ít tiếp nhận và hợp tác khi hoàn thành bản đánh giá cá nhân hay tham gia vào buổi họp đánh giá.
Thứ ba, Xu hướng thái quá. Một số lãnh đạo có xu hướng đánh giá tất
cả nhân viên đều theo một xu hướng quá cao hoặc quá thấp. Tất cả đều không đạt yêu cầu hoặc tất cả đều rất tốt. Cách đánh giá này khiến nhân viên bi quan
hoặc tự thảo mãn với mình và không muốn cố gắng phấn đấu để thực hiện công việc tốt hơn.
Thứ tư, Quá chú trọng vào những thành tích gần nhất. Đây là xu hướng
tự nhiên của con người khi quá chú trọng vào những sự kiện gần nhất khi đánh giá và có thể dẫn đến đánh giá thiếu công bằng. Để loại bỏ việc chú trọng những thành tích gần nhất, nhà quản lý cần đưa ra những ghi chú thường xuyên về hoàn thành công việc trong suốt cả năm và nên đưa ra trong các buổi thảo luận đánh giá..
Thứ năm, Thiếu chuẩn bị cho kỳ đánh giá. Cụ thể đối với một nhân viên, nếu một nhà quản lý không chuẩn bị chu đáo cho kỳ đánh giá thì các phản hồi sẽ trở lên thiếu sự tin cậy và cũng giới hạn các bằng chứng hay ví dụ và dẫn đến việc đánh giá chất lượng kém. Vì vậy, hãy chắc chắn trước buổi đánh giá, các tài liệu và thông tin nên được chuẩn bị rõ ràng..
3.3.3. Trách nhiệm của Lãnh đạo để nâng cao hiệu quả đánh giá hiệu quả công việc.