- Y tế là công cụ phát triển tâm lực của nguồn nhân lực
5.4.2.Vấn đề tạo động lực trong sử dụng nguồn nhân lực xã hội
5.4. Vấn đề tiền lương và tạo động lực trong sử dụng nguồn nhân lực xã hội
5.4.2.Vấn đề tạo động lực trong sử dụng nguồn nhân lực xã hội
5.4.2.1. Khái niệm động lực và tạo động lao động
Khái niệm động lực: là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức.
Khái niệm tạo động lực: là việc làm của những nhà quản lý hướng tới nhân viên, nhằm khuyến khích, động viên nhân viên để họ nâng cao hiệu quả làm việc của mình, thông qua đó nhà quản lý đạt được mục tiêu mà tổ chức hay doanh nghiệp đặt ra.
5.4.2.2. Các học thuyết tạo động lực lao động
Từ những nghiên cứu tạo động lực lao động thấy rằng: tạo động lực lao động là hoạt động có mục tiêu của nhà quản lý hướng tới người lao động nhằm khuyến khích, động viên tinh thần làm việc của người lao động trong tổ chức của họ để người lao động hoàn thành và đạt hiệu quả công việc ở mức tốt nhất, trên tinh thần đó là đạt được mục tiêu của tổ chức. Để khuyến khích và động viên được người lao động, nhà quản lý phải sử dụng những biện pháp khuyến khích tác động vào nhu
52
cầu của người lao động, mà xét cho cùng nhu cầu đó ở hai dạng chính là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. Nghiên cứu các học thuyết tạo động lực lao động cho thấy có các học thuyết tạo động lực lao động như sau.
a. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow(1943)
Theo Maslow [4 trang 10], con người có năm thứ bậc nhu cầu được chia thành nhóm nhu cầu bậc thấp và nhu cầu bậc cao, phát triển theo hình bấc thang. Nhóm nhu cầu bậc thấp bao gồm nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn và nhu cầu xã hội, còn các nhu cầu bậc cao gồm nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện.
Nhu cầu sinh lý: là nhu cầu thấp nhất, mang tính căn bản giúp con người có thể tồn tại như thức ăn, nước uống, chỗ ở, nghỉ ngơi....
Nhu cầu an toàn: là việc con người muốn đảm bảo an toàn đối với bản thân. Nhu cầu xã hội: thể hiện ở mong muốn được quan hệ để thể hện hay chấp nhận tình cảm, sự hợp tác với người xung quanh.
Nhu cầu được tôn trọng: là mong muốn có địa vị, được người khác công nhận, tôn trọng cũng như tự tôn trọng bản thân.
Nhu cầu tự hoàn thiện: Là cấp độ cao nhất thể hiện qua sự vận dụng và phát triển các khả năng cá nhân trong công việc. Họ muốn được đảm nhận những công việc đòi hỏi sự sáng tạo có tính thách thức, vươn lên để đạt được các thhành tích mới nhằm khẳng định bản thân.
Nhu cầu tự hoàn thiện Nhu cầu được
tôn trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu
53
Sơ đồ: Thứ bậc nhu cầu của Maslow
Hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow được nâng dần từ thấp tới cao. Khi các nhu cầu cấp thấp hơn được thỏa mãn thì lập tức các nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện. Và khi đến lượt những điều này được thỏa mãn, một lần nữa những nhu cầu mới (còn “cao hơn” nữa) lại xuất hiện và cứ thế. Hầu hết chúng ta mỗi khi đi làm đều dành rất nhiều thời gian ở nơi làm việc và cho công việc. Do đó có thể nhận định rằng nơi làm việc không chỉ đơn thuần là một chỗ để kiếm tiền. (Tuy nhiên, trong thực tế những người làm những công việc tình nguyện có thể không được trả lương hoặc không nhận lương nhưng vẫn có động cơ làm việc). Lý do phổ biến nhất khiến mọi người đi làm là kiếm tiền để sống, giả sử rằng họ được trả thù lao xứng đáng cho những công việc mà họ làm. Nhưng một khi thu nhập đã đủ sống thì hầu hết mọi người đều quan tâm tới những lợi ích khác. Những lợi ích này không phải luôn hữu hình mà nó có thể thay đổi theo xu hướng đi lên và mức độ ngày càng cao hơn cùng với thời gian người lao động gắn bó với cộng việc họ đang làm. Theo thứ bậc nhu cầu của Maslow, những thứ bậc nhu cầu của người lao động đối với một doanh nghiệp nơi mình đang làm việc có thể thấy là các nhu cầu cấp thấp chủ yếu là nhu cầu vật chất, các nhu cầu bậc cao hơn liên quan tới yếu tố tinh thần.
Như vậy, để thành công trong việc khuyến khích và tạo động lực cho nhân viên, nhà quản lý hoặc lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ phải hiểu nhân viên của mình và cần biết “chiều” nhân viên một cách hợp lý và có dụ ý. Một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm có thu nhập cơ bản thì việc tạo cơ hội làm việc và thu nhập cho bản thân nhân viên này là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu. Còn một nhân viên đã có “thâm niên” công tác trong công ty, công việc sinh lý
54
đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm, tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạt dược vị trí, chức vụ trong doanh nghiệp hoặc/và sự đánh giá cao, sự tôn trọng trong công việc. Việc ghi nhận và đánh giá cao cống hiến, đề bạt ở vị trí công tác mới cao hơn hiện tại cho nhân viên này sẽ khuyến khích họ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn.
Thuyết nhu cầu của Maslow là học thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung. Cho tới nay chưa có học thuyết nào thay thế tốt hơn học thuyết này mặc dù có khá nhiều ứng cử viên có ý định thay thế. Học thuyết này được công nhận rộng rãi, đặc biệt là trong các nhà quản lý điều hành. Nó được chấp nhận là do tính lôgic dễ hiểu mà nhờ đó người ta có thể dùng trực giác để hiểu lý thuyết này. Hệ thống thứ bậc nhu cầu này được biết đến rộng rãi và được nhiều nhà quản lý sử dụng làm công cụ hướng dẫn không những trong việc tạo động lực mà còn sử dụng trong nhiều hoạt động liên quan tới việc khai thác nhu cầu của con người.
b. Học thuyết hai yếu tố (two- factor theory)
Ferderich Herzberg xây dụng một học thuyết [4 trang 12] khác về động lực có tên “Học thuyết hai yếu tố”.Herzberg phỏng vấn hàng trăm công nhân về những lần họ cảm thấy động lực làm việc của mình cao, và những khi họ cảm thấy không hài lòng và không có động lực làm việc. Kết quả phỏng vấn cho thấy đặc tính công việc gắn liền với sự không hài lòng khác xa với những đặc tính công việc làm cho nhân viên hài lòng. Herzberg tin rằng hai yếu tố hoàn toàn khác biệt đều có ảnh hưởng đến hành vi công việc của nhân viên. Trước tiên các yếu tố “duy trì” bao gồm sự hiện diện hoặc vắng mặt của các yếu tố gây ra sự không hài lòng, ví dụ như điều kiện làm việc, mức lương, các chính sách của công ty và các mối quan hệ giữa các cá nhân. Khi các yếu tố duy trì kém, công việc làm nhân viên nản lòng. Tuy nhiên, yếu tố duy trì tốt sẽ dễ dàng loại bỏ được sự chán nản và không hài lòng; tự yếu tố đó không làm cho mọi người trở nên rất hài lòng hoặc có động lực làm việc cao.
Yếu tố thứ hai ảnh hưởng tới sự hài lòng đối với công việc là “yếu tố tạo động lưc” yếu tố này là nhu cầu ở cấp cao bao gồm thành tích, sự thừa nhận, trách nhiệm và cơ hội phát triển. Herzberg tin rằng khi không có các yếu tố tạo động lực công nhân có thái độ chung lập đối với công việc nhưng khi có yếu tố tạo động lực, công nhân tỏ ra hăng hái và rất hài lòng. Vì vậy, các yếu tố duy trì và tạo động lực là yếu tố hoàn toàn khác biệt cùng tác động đến động lực.
Ý nghĩa của học thuyết Hai yếu tố đối với người quản lý là rõ ràng. Giả sử yếu tố duy trì sẽ loại bỏ được yếu tố không hài lòng của nhân viên nhưng sẽ không
55
tạo động lực cho nhân viên đạt được thành tích cao hơn. Mặt khác, thách thức và cơ hội phát triển bản thân, sự khen thưởng là các yếu tố tạo động lực mạnh mẽ và sẽ làm tăng mức độ hài lòng và hiệu quả làm việc của nhân viên.
Nhóm các yếu tố thứ nhất chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường. Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi họ coi đó là điều tất nhiên. Nhưng nếu không có chúng họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm việc giảm sút.
Nhóm các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác động thúc đẩy thật sự, liên quan tới bản chất công việc. Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu hiện sự không hài lòng lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc.
Vì vậy, theo Herzberg, thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực từ nhân viên.
c. Học thuyết nhu cầu được hình thành (Acquired needs theory)
Học thuyết tạo động lực lao động liên quan đến nhu cầu về nội dung khác do David McCleland phát triển. Học thuyết [4 trang 11] này cho rằng một số lọai nhu cầu nhất định được đáp ứng trong suốt cuộc đời của một con người. Nói cách khác, mọi người sinh ra chưa có nhu cầu này nhưng họ học hỏi thông qua kinh nghiệm cuộc sống. Ba loại nhu cầu thường xuyên được nghiên cứu là:
- Nhu cầu thành tích: là mong muốn hoàn thành một công việc gì đó khó, đạt được thành công cao và làm chủ được các công việc khó, nổi trội hơn người khác.
- Nhu cầu kết thân: là mong muốn thành lập các mối quan hệ gần gũi, tránh xung đột và thiết lập tình bạn tốt đẹp.
- Nhu cầu quyền lực: là mong muốn gây ảnh hưởng đến người khác, chịu trách nhiệm đối với người khác và có thẩm quyền đối với người khác.
Trong hơn 20 năm, McCleland đã nghiên cứu nhu cầu của con người và ý nghĩa của các nhu cầu đó đối với công tác quản lý. Người có nhu cầu cao về thành tích có xu hướng trở thành doanh nhân. Họ thích làm mọi việc tốt hơn đối thủ của mình và táo bạo trong hoàn cảnh có nhiều rủi ro. Mặt khác, người có nhu cầu kết thân cao thường trở thành những người điều phối thành công, vì công việc của họ là công việc phối hợp các phòng ban trong tổ chức. Người điều phối bao gồm giám đốc quản lý thương hiệu, các cán bộ dự án, những người phải có kỹ năng điều phối xuất sắc. Những người có nhu cầu kết thân cao có thể thiết lập các mối quan hệ hợp tác hiệu quả với người khác.
Nhu cầu quyền lực cao thường gắn liền với sự thành công của nhóm người ở vị trí quản lý cao nhất trong bộ máy quyền lực. Những người có nhu cầu quyền lực cao có xu hướng được thăng tiến liên tục. Ngược lại, những nhân viên quản lý có nhu cầu thành tích cao nhưng nhu cầu quyền lực thấp thì thường đạt đến đỉnh cao
56
quyền lực sờm hơn nhưng chỉ dừng lại ở mức thấp hơn. Lý do là vì nhu cầu thành tích có thể đáp ứng thông qua công việc nhũng nhu cầu quyên lực chỉ có thể đáp ứng bằng cách thăng tiến lên vị trí cao hơn và có quyền lực đối với những người khác.
d. Học thuyết tăng cường sự tích cực của B.F.Skinner (1953)
B.F.Skinner. một nhà tâm lý học nổi tiếng người mỹ, tốt nghiệp nghành tâm lý học tại đại học Harvard. Theo học thuyết này [5 trang 161], nhà quản lý có thể có những tác động tích cực làm thay đổi hành vi người lao động . B.F.Skinner cho rằng:
- Những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng lặp lại.
- Những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại.
- Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng, phạt càng ngắn thì tác động của hoạt động thưởng, phạt đến thay đổi hành vi càng cao.
- Phạt tuy có thể có tác dụng loại trừ các hành vi mà nhà quản lý không mong muốn song có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó việc phạt có hiệu quả thấp hơn so với thưởng. Để tạo động lực trong lao động, người quản lý cần quan tâm tới các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó.
Quan điểm trên của B.F.Skinner có thể áp dụng trong các hoạt động quản lý trong tổ chức, theo đó, các tổ chức nên đặc biệt chú trọng đến vấn đề thưởng cho các cá nhân và tập thể, thưởng kịp thời. Thời gian để xét thưởng khônng nên quá lâu (nên xét định kỳ 3-6 tháng, chậm nhất là một năm, có những hành vi có thể được xét thưởng ngay sau khi thực hiện hành vi). Các hoạt động được xem xét thường có thể đa dạng và mở rộng, đặc biệt nên chú ý đến các hoạt động chính nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, Mặt khác, tổ chức cũng cần sử dụng các hình thức phạt. Việc lựa chọn các hành vi cần sử phạt phải được tiến hành rất thận trọng và chỉ nên phạt đối với các hành vi gây hậu quả xấu hoặc gây hậu quả nghiêm trọng đối với sự phát triển của tổ chức. Việc sử phạt cũng nên được tiến hành ngay và công khai để tránh lặp lại các hành vi vi phạm nằm trong quy định sử phạt.
e. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Học thuyết [ 4 trang 12] đi vào lý giải người lao động muốn gì mà thúc đẩy họ dồn hết nỗ lực hoàn thành công việc. Để lý giải, Vroom chỉ ra ba vấn đề: quan niệm của mỗi người là làm việc chăm chỉ có thể mang lại những kết quả thực hiện khác nhau; với mức thực hiện khác nhau sẽ đạt được những kết quả và phần thưởng khác nhau; lượng giá trị khác nhau tương ứng với mỗi kết quả thực hiện công việc.
57
Vroom đưa ra công thức để xác định động lực cá nhân : M= E x I x V M: là động lực làm việc.
E: là kỳ vọng (xác suất mà cá nhân ấn định cho một nỗ lực làm việc với một mức thành tích nhất định. E = 0 khi cá nhân nghĩ họ không thể đạt được mức thành tích, E=1 khi họ hoàn thành chắc chắn và có thể đạt được mức thành tích).
I: phương tiện (xác suất mà cá nhân ấn định cho một mức thực hiện công việc có thể đạt được để đem lại các kết quả tương ứng. I có thể giao động từ 1 (hoàn toàn chắc chắn về quan hệ giữa thành tích với phần thưởng tương ứng) đến 0 (không có cơ hội có phần thưởng khi có kết quả)).
V: giá trị (lượng giá trị mà cá nhân gắn với các kết quả khác nhau. V có thể giao động từ -1 (kết quả hoàn toàn không mong muốn) đến +1 (kết quả hoàn toàn mong muốn)).
Như vậy để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần phải tìm hiểu quá trình suy nghĩ của cá nhân, từ đó tác động tích cực với họ thông qua hành động cụ thể. Tức là cần phải tối đa hóa E,I,V bằng cách làm cho người lao động hiểu rõ mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực và thành tích với kết quả và phần thưởng và các phần thưởng đó phải hấp dẫn đối với bản thân họ.
f. Học thuyết mục tiêu của Edwin A. Locke
Vào những năm 1960, các nghiên cứu của Edwin A. Locke và đồng sự Gary P.Lathan [4 trang 14] đã chỉ ra mối quan hệ “ đường đi- mục đích”. Theo ông việc đặt ra mục tiêu ảnh hưởng đến động lực theo bốn khía cạnh:
Bước 1: xác định mục tiêu phù hợp. Điều quan trọng đối với người quản lý là phải xác định được mục tiêu cụ thể, có nghĩa, lượng hóa được có tính thách thức với người lao động.
Khi đặt mục tiêu cần chú ý tới sự khác biệt giữa các cá nhân và sự khác biệt của các yếu tố môi trường ảnh hưởng ảnh hưởng trực tiếp tới việc đặt mục tiêu, mức độ khó của mục tiêu nên gắn kết với việc tăng kỹ năng kinh nghiệm làm việc