7. Kết cấu của luận văn
2.3. Đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty Công ty Trách
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân
2.3.2.1. Hạn chế
Cách thức tiến hành công tác xác định nhu cầu người lao động của Cơng ty vẫn cịn một số điểm chưa thực sự hợp lý cũng như có độ chính xác chưa cao. Một số biện pháp tạo động lực vẫn còn chung chung, chưa thực sự phù hợp với yêu cầu thực tế gây ảnh hưởng không nhỏ tới công tác tạo động lực tại Cơng ty.
Chính sách tiền lương vẫn cịn tính bình qn, dựa nhiều vào ngày cơng làm việc của người lao động chứ không dựa trên hiệu quả công việc khiến năng suất lao động chưa thực sự cao như kỳ vọng. Bên cạnh đó, mức lương cho các đối tượng có trình độ, chun mơn kỹ thuật cao cịn ở mức thấp nên vẫn cịn kém hấp dẫn, khó có thể thu hút được nhân tài từ bên ngoài và tạo sự yên tâm cho người lao động đang làm việc tại Cơng ty.
Các chính sách quy định về vấn đề khen thưởng, tiền thưởng chưa thực sự rõ ràng, cụ thể vẫn phụ thuộc nhiều vào tình hình sản xuất kinh doanh, lợi nhuận của Cơng ty nên thiếu đi tính kịp thời. Bên cạnh đó, Cơng ty cần cải thiện các vấn đề như hình thức khen thưởng cịn kém đa dạng cũng như mức thưởng cịn thấp, chưa thực sự phù hợp với tình hình mới.
Mơi trường, điều kiện làm việc cịn cần phải cải thiện nhiều, đặc biệt là điều kiện làm việc của khối lao động trực tiếp.
Cơng tác bố trí, sử dụng nhân lực tại Cơng ty vẫn cịn bộc lộ một số yếu điểm, chưa thực sự hợp lý vẫn cịn tình trạng có một số trường hợp bố trí người lao động chưa đúng với chuyên ngành đào tạo, không đúng sở trường, năng lực. Bên cạnh đó, Cơng ty cũng cần quan tâm bố trí nhân lực phù hợp với độ tuổi, số năm kinh nghiệm để tránh sự nhàm chán trong cơng việc.
Chính sách đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tuy đã được quan tâm nhưng chưa thực sự được chú trọng, vẫn còn phải cải thiện hơn nữa về mặt nội dung cũng như thời gian tiến hành đào tạo cần phải liên tục, thường xuyên hơn. Các phương pháp đào tạo cũng cịn thiếu tính đa dạng. Cơng tác kiểm tra, đánh giá kết quả đào tạo cần bổ sung, hồn thiện các tiêu chí đánh giá rõ ràng hơn cho từng nội dung, khoá học cụ thể. Việc bố trí, sử dụng nhân lực sau các khóa đào tạo còn chưa thực sự hợp lý, phù hợp.
Các chính sách thăng tiến cịn yếu, chưa được quan tâm, chưa có các quy định cụ thể. Lộ trình thăng tiến cho nhân viên, đặc biệt là các nhân viên trẻ cịn chưa thực sự rõ ràng, gây khó khăn cho cơng tác tạo động lực lao động trong Công ty.
2.3.2.2. Nguyên nhân
Hoạt động xác định nhu cầu người lao động của Công ty vẫn chưa thực sự được chú trọng, hệ thống các quy trình thực hiện hoạt động trên cịn chưa được hoàn thiện, chủ yếu vẫn dựa trên việc học tập kinh nghiệm của một số doanh nghiệp cùng ngành khác. Do đó các chính sách quản trị nhân lực hiện tại Cơng ty đang áp dụng và thực hiện chưa thực sự thỏa mãn được nhu cầu của người lao động. Điều này tạo ra sự khó khăn cho ban lãnh đạo để nhận thấy được nhu cầu nào của người lao động đang cấp bách và cần phải đáp ứng, thỏa mãn nhu cầu đó ra sao, dẫn tới chưa tạo được động lực lao động theo như các mục tiêu đã đặt ra.
Đối với khối gián tiếp, Công ty đang áp dụng hình thức trả lương thời gian. Người lao động không quan tâm đến hiệu quả giờ công làm việc trong ngày vì nếu vẫn đi làm đủ ngày cơng của tháng mức lương của họ vẫn không bị ảnh hưởng. Hình thức trả lương này của Công ty chưa gắn liền với chất lượng, hiệu quả cơng việc nên khơng khuyến khích được người lao động làm việc, cống hiến, gây lãng phí thời gian, hiệu suất cơng việc của một số cán bộ, cơng nhân viên cịn yếu kém.
Đối với khối lao động trực tiếp Công ty đang sử dụng hình thức trả lương theo sản phẩm khoán cho nhân viên, người lao động. Khi chia lương cho cho từng người lao động Công ty chủ yếu mới chỉ tính đến ngày cơng làm việc thực tế, tuy đã có tính đến một phần sự đóng thực tế của người lao động trong công việc, tuy nhiêm hệ thống chỉ tiêu đưa ra chưa thực sự quán triệt được nguyên tắc làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít, khơng làm khơng được hưởng. Do đó, vẫn cịn xảy ra một số trường hợp người lao động thiếu ý thức, dựa dẫm vào người khác chưa thực hết đầy đủ các trách nhiệm, nghĩa vụ của mình trong cơng việc, dễ nảy sinh ganh tị, khơng hài lịng trong cơng việc. Vì vậy cần phải chú trọng khâu kiểm tra, giám sát q trình thực hiện cơng việc của người lao động.
Về hoạt động khen thưởng, do chưa có các quy định thực sự rõ ràng, cụ thể vì vấn đề này vẫn phải phụ thuộc nhiều vào tình hình sản xuất kinh doanh cũng như lợi nhuận của Công ty. Việc tiến hành khen thưởng chủ yếu theo quý, năm nên thiếu tính kịp thời, trong khi đó đại đa số người lao động mong muốn nếu mình đạt những thành tích, kết quả tốt trong lao động thì sẽ được khen thưởng ngay cho những cố gắng đó.
Về điều kiện làm việc, Công ty cho người lao động được tự sắp xếp chỗ làm việc nên thiếu sự đồng bộ trong các phòng làm việc nhỏ, một số trang thiết bị sử dụng trong thời gian dài nên hư hỏng nhiều, công năng hạn chế gây ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả, năng suất của người lao động.
Vẫn cịn khơng ít trường hợp người lao động được bố trí thực hiện các cơng việc chưa thực sự phù hợp với khả năng, trình độ chun mơn. Do cán bộ, lãnh đạo quản lý của phịng Hành chính Nhân sự, Trưởng bộ phận, phân xưởng có trình độ chun mơn khác nhau, có cán bộ quản lý chưa được đào tạo chuyên sâu về quản lý nhân sự nên cơng tác bố trí, quy hoạch nhân sự vẫn cịn một số hạn chế. Ngồi ra, cơng tác bố trí nhân sự cịn dập khn, thiếu tính linh hoạt.
Chính sách đào tạo của Cơng ty về mặt nội dung chưa thực sự cập nhật, một số nội dung đã cũ, không theo kịp tình hình phát triển của ngành. Chương trình đào tạo chưa có kế hoạch, quy trình cụ thể.
Chính sách thăng tiến vẫn còn một số hạn chế chủ yếu do cơ cấu ban lãnh đạo Công ty hiện đang khá ổn định, hầu như khơng có ý định chuyển đổi. Một số trường hợp người lao động tuy có khả năng, trình độ chun mơn tốt nhưng vẫn chưa thể thăng tiến do khơng có lãnh đạo chuyển đi hoặc Cơng ty khơng có sự phát triển vượt bậc hay mở rộng thị trường. Do đó, chính sách thăng tiến của Công ty vẫn chưa được quan tâm, chú trọng xây dựng các nội dung của chính sách nên khơng có nhiều tác dụng trong khuyến khích, tạo động lực lao động để họ gắn bó và làm việc có hiệu quả.
Tiểu kết chƣơng 2
Trong nội dung của chương 2, tác giả đã nêu tổng quan về Công ty TNHH Cáp điện lực Kevin Việt Nam. Qua tìm hiểu về Cơng ty và dựa trên cơ sở các lý luận về tạo động lực lao động, tác giả đã tiến hành phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty TNHH Cáp điện lực Kevin Việt Nam. Chương 2 của đề tài đã làm rõ thực trạng nhân lực cũng như thực trạng các biện pháp động lực lao động và các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực lao động tại Cơng ty. Thơng qua q trình phân tích thực trạng lao động, các biện pháp tạo động lực của Công ty, tác giả nhận thấy Công ty đã đạt được một số kết quả nhất định trong công tác tạo động lực lao động về điều kiện, môi trường làm việc, sự quan tâm của ban lãnh đạo Công ty tới đời sống của cán bộ cơng nhân viên,… Tuy nhiên, vẫn cịn tồn tại một số hạn chế về về lương, thưởng cịn ở mức thấp, bố trí thực hiện các cơng việc chưa thực sự phù hợp, chính sách thăng tiến cịn thiếu hiệu quả,… Thơng qua nghiên cứu, tìm các các hạn chế và nguyên nhân của các hạn chế đó giúp đề tài tìm ra các đề xuất, giải pháp thực sự phù hợp để cải thiện công tác tạo động lực tại Công ty TNHH Cáp điện lực Kevin Việt Nam. Nội dung giải pháp được trình bày tiếp ở chương 3.
Chƣơng 3
GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN CÁP ĐIỆN LỰC
KEVIN VIỆT NAM