Nội dung vi phạm
Nghỉ việc không lý do Đi muộn, về sớm
Gây mất an tồn trong LĐ Vi phạm khác
Tổng
(Nguồn: Phịng TCHC)
đề xuất Công ty phát triển các điểm đỗ xe mới, cũng như ứng dụng khoa học, công nghệ trong hoạt động trông giữ phương tiện, nhằm gia tăng hiệu quả kinh doanh và tiết kiệm chi phí nhân lực.
2.2.3.4.Sử dụng các biện pháp khen thưởng, kỷ luật lao động, biện pháp kích thích tinh thần
Để giáo dục truyền thống, văn hoá dân tộc cho cán bộ, công nhân viên, Công ty cũng thường xuyên tổ chức các phong trào, tham gia các hoạt động xã hội hướng vào cộng đồng như: thăm hỏi, tặng quà các Thương binh, Liệt sỹ nhân ngày 27/7 hàng năm; đóng góp ủng hộ, từ thiện cho các đồng bào vùng cao, vùng lũ,...để nâng cao ý thức, trách nhiệm của CBCNV với cộng đồng, qua đó mỗi CBCNV thấy sự cần thiết và ý nghĩa to lớn của từng hành động cụ thể để mang vào quá tr nh phấn đấu, nâng cao năng suất, hiệu quả SX D.
Để đánh giá hoạt động nâng cao tâm lực của Công ty tác giả đã tiến hành hảo sát bằng 100 Phiếu điều tra và phỏng vấn phát cho cán bộ quản lý, nhân viên và trật tự viên về sự hài lòng về điều
Bảng 2.12: Đánh giá sự hài lịng về điều kiện, mơi trƣờng làm việc
Nhận định
Tơi hài lịng với mơi trường làm việc
Tôi được trang bị dụng cụ, bảo hộ phương tiện cần thiết để thực hiện công việc
Tôi luôn có mối quan hệ cơng việc
dưới, đồng cấp trên
làm việc của Công ty trong mấy năm gần đây đã mang lại sự hài lòng cho đại đa số NLĐ. Với 75% số người được hỏi hài lòng với các trang thiết bị, dụng cụ bảo hộ LĐ hiện có, cùng với đó là một số lượng phần trăm há lớn 55% CBCNV hài lịng với mơi trường làm việc tại đây, chỉ có 10% người được hỏi là hơng hài lịng với mơi trường làm việc tại Cơng ty. Có tới 15% NLĐ thừa nhận rằng họ hơng có mối quan hệ cơng việc tốt với các đồng nghiệp hoặc cấp trên của họ và có 32% là các ý iến trung lập của CBCNV về vấn đề này. Điều đó phản ánh một thực tại chưa tích cực trong quan hệ giữa con người với con người, mặt hác một số NLĐ cũng hông quan tâm, hoặc thờ ơ chỉ mong sao thực hiện tốt công việc của m nh, hông quan tâm, hay để ý nhiều đến các mối quan hệ, đây cũng là một trong những rào cản thiếu tích cực trong việc nhận thức của một bộ phận NLĐ, ảnh hưởng tới việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty.
2.2.4. hực trạng hợp lý cơ cấu nguồn nhân lực
Để không ngừng nâng cao chất lượng và hiệu quả sử dụng lao động, trong giai đoạn 2017 -2020, Cơng ty đã tích cực cải tiến, tái cơ cấu bộ máy tổ chức, cũng như cơ cấu lao động trong tồn Cơng ty. Cụ thể Cơng ty đã có Đề án tái cấu trúc bộ máy tổ chức và sắp xếp lại cơ cấu lao động, trong đó tiến hành phân tích cơng việc, thiết kế xây dựng vị trí việc làm, từ đó cân đối lao động, phân cơng, bố trí sử dụng lao động hợp lý trong toàn đơn vị. Qua triển khai thực hiện, đến nay về cơ bản cơ cấu bộ máy tổ chức và lao động đã có bước cải tiến và dần hồn thiện:
+ Phân cơng, sắp xếp lao động: Trên cơ sở kiện toàn bộ máy tổ chức, rà soát, điều chỉnh chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận, mối quan hệ công tác, Công ty đã cân đối nguồn nhân lực, phân cơng, bố trí lao động, nhất là khối trật tự viên làm việc theo từng khu vực, cụ thể như sau:
- Về số lượng: Theo số liệu của Phịng Tổ chức – Hành chính tổng số
lao động của Công ty trong giai đoạn 2017-2020, tương đối ổn định, ít thay đổi, giao động trong khoảng từ 600-680 người, có xu thể giảm nhẹ. Về cơ
bản, số lượng trật tự viên đang làm việc tại Công ty đáp ứng tốt các yêu cầu đặt ra.
- Về trình độ chuyên môn của trật tự viên: Với đặc thù hoạt động sản
xuất kinh doanh của Công ty, nên khi tuyển dụng, Công ty không yêu cầu cao về tr nh độ chuyên môn của khối lao động là trật tự viên, do vậy tr nh độ chun mơn của tồn thể trật tự viên hầu hết chỉ đạt ở mức trung học phổ thông (chiếm hơn 60%)
- ơ cấu lao động tại Công ty cũng tương đối hợp lý, phù hợp với yêu
cầu nhiệm vụ đặt ra, đảm bảo tính ế cận, thay thế.
- Theo độ tuổi: Theo số liệu thống kê của Phịng Tổ chức – Hành
chính cho thấy: Năm 2018 số lao động có độ tuổi từ 35 trở xuống chiếm 63,03% tổng số lao động, số lao động có độ tuổi từ 50 tuổi trở lên chiểm 13,4%, đặc biệt trong giai đoạn (2018-2020) lao động có độ tuổi từ 35 trở xuống có xu hương tăng, cụ thể năm 2018 số lao động này chiểm 51,83%, năm 2019 chiểm 54,14%, năm 2020 chiểm 59,97%, cụ thể cơ cấu lao động theo độ tuổi được phản ánh qua bảng 2.13 sau đây:
Bảng 2.13: Cơ cấu lao động theo độ tuổi giai đoạn 2017 - 2020
TT Chỉ tiêu 1 Tổng số lao động 2 Lao động <30 tuổi 3 Lao động (31-40) tuổi 4 Lao động (41-50) tuổi 5 Lao động (51-60) tuổi (Nguồn: Phịng Tổ chức -Hành chính)
cần thiết nhằm tạo điều kiện nâng cao kiến thức, sự hiểu biết cho NNLnhằm duy trì và phát triển hoạt động SXKD của Công ty.
Để đánh giá hoạt động hợp lý cơ cấu nhân lực của Công ty tác giả đã tiến hành hảo sát bằng Phiếu điều tra và phỏng vấn ết quả thu được như Bảng 2.14 như sau:
Bảng 2.14: Đánh giá về sự hài lòng trong cơ cấu nhân lực
Nhận định
Tơi hài lịng về việc phân cơng, sắp xếp cơng việc theo tính chất cơng việc
Tơi hài lịng về việc phân bổ lao động theo tr nh độ đào tạo Tơi hài lịng về việc phân bổ lao động theo khả năng, năng lực
Đánh giá của NLĐ trong Công ty về cơ cấu nguồn nhân lực qua
sát cho thấy: Việc sắp xếp, bố trí lao động theo tính chất cơng việc đã có tác động đến chất lượng LĐ tương đối tốt, tuy nhiên vẫn có 40 lượt chọn hơng hài lịng và trung lập, có tới 20% NLĐ hơng hài lịng về việc phân bổ lao động theo hả năng và năng lực, điều đó chứng tỏ vẫn cịn những lao động đang làm việc hông đúng với hả năng, năng lực của m nh. 15% khơng hài lịng về việc phân bổ lao động theo tr nh độ đào tạo. Công tác đào tạo vẫn chưa chiếm được sự hài lòng lớn của NLĐ.
2.3. Đánh giá thực trạng nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Khai thác điểm đỗ xe Hà Nội
2.3.1. Ưu điểm
Qua phân tích về thực trạng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại mục 2.2, cho thấy Công ty TNHH MTV hai thác điểm đỗ xe Hà Nội đã đạt được một số ưu điểm về chất lượng nguồn nhân lực.
Với cơ cấu nguồn nhân lực đang làm việc tại Công ty chủ yếu sử dụng lao động từ 31-50 tuổi, bởi đây là lực lượng lao động hội tụ được nhiều kinh nghiệm làm việc, có thể trạng, sức khỏe đảm bảo, phù hợp với nhu cầu sử dụng lao động của Công ty.
Công ty đã áp dụng đồng bộ nhiều biện pháp để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cả về thể lực, trí lực, tâm lực, đồng thời khơng ngừng hồn thiện cơ cấu bộ máy tổ chức và nhân lực.
Để tăng cường về thể lực công ty đã tuyên truyền, giáo dục phổ biến cho CBCNV ý thức bảo vệ và chăm sóc sức khỏe, thường xuyên rèn luyện thể thể dục, thể thao, tạo mọi điều kiện để CBCNV tham gia các phong trào tại Cơng ty tổ chức. Bên cạnh đó, Cơng ty cũng đã chủ động khám sức khỏe định kỳ cho CBCNV, nhằm tạo điều kiện cho CBCNV nắm bắt được tình hình sức khỏe để từ đó có phương án điều trị kịp thời để khôi phục và tăng cường sức khỏe,...Cùng với đó, Cơng ty cũng đã chú trọng, quan tâm đến đời sống vật chất và tinh thần cho CBCNVvà gia đ nh họ thơng qua nhiều hoạt động khác nhau từ đó hích lệ và động viên tinh thần người lao động. Tuy chế độ đãi ngộ tại Công ty chưa được nổi trội nhưng đã góp phần tạo động lực, kích thích người lao động làm việc và nỗ lực hoàn thiện năng lực bản thân, giúp họ yên tâm cơng tác và gắn bó với Cơng ty.
Bên cạnh các biện pháp nêu trên, Công ty đặc biệt chú trọng công tác đào tạo, bồi dưỡng cho người lao động. Nhờ đó, tr nh độ chun mơn, trình độ quản lý và kỹ năng xử lý tình huống trong quá trình của CBCNV đã được nâng lên một cách rõ rệt, góp phần nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực.
Trong công tác tổ chức, Công ty đã xây dựng đội ngũ cán bộ cấp quản lý vững mạnh và phát triển, hướng tới một đội ngũ nhân lực tối ưu về quy mô, chất lượng và hiệu quả, trong đó có cơ cấu: phù hợp, tinh gọn, linh hoạt thích ứng với mọi nhiệm vụ và yêu cầu hoạt động của Công ty. Bằng nhiều biện pháp hữu hiệu như quy hoach, tuyển dụng, đào tạo, bố trí, sử dụng.. đến nay cơng ty đã có được đội ngũ nhân lực đảm bảo về quy mô, chất lượng và hợp
lý về cơ cấu.
Với những biện pháp tích cực và hiệu quả, chắc chắn nguồn nhân lực của công ty trong tương lai sẽ ngày càng được nâng cao và phát triển đáp ứng được mọi yêu cầu đặt ra của Công ty trong giai đoạn hiện nay.
2.3.2. Những hạn chế và ngu ên nhân
2.3.2.1. Hạn chế
Bên cạnh những thành tích đạt được trên đây, qua phân tích thực trạng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV hai thác điểm đỗ xe Hà Nội cho thấy vẫn còn những hạn chế, nếu khắc phục được sẽ giúp Công ty nâng cao hơn nữa chất lượng nguồn nhân lực, cụ thể là:
- Về nâng cao thể lực
Mặc dù đã có nhiều biện pháp để cải thiện về mặt thể lực đối với nguồn nhân lực, tuy nhiên, ở từng biện pháp vẫn chưa thực sự đủ mạnh để tạo nên chuyển biến thực sự về thể lực, cụ thể:
+ Cơng ty chưa có thống kê số liệu lao động mắc các bệnh liên quan đến nghề nghiệp, chưa theo dõi được những người nghỉ việc vì lý do sức khỏe.
+ Về mơi trường làm việc: Mặc dù đã được cải thiện đáng ể, nhưng trên thực tế vẫn còn nhiều bất cập; Áp lực trong cơng việc cịn lớn, nhất là đối với trật tự viên; điều kiện lao động tại các bến, điểm đỗ xe vẫn chưa bảo đảm, tiềm ẩn những nguy cơ hơng an tồn, tác nhân mơi trường (thời tiết, khói, bụi, tiếng ồn,...) có nhiều nguy cơ gây ảnh hướng đến sức khỏe người lao động;
+ Các hoạt động văn hóa, thể thao ngồi giờ vẫn chưa được thường xuyên, chỉ mới tập trung cho các khối lao động làm việc tại văn phịng của Cơng ty, còn đối với trật tự viên làm tại các bến điểm đỗ xe hầu như rất ít hoặc khơng có.
- Về nâng cao trí lực
+ Cơng tác đào tạo vẫn chưa tận dụng và khai thác triệt để tiềm năng của đội ngũ nhân lực chất lượng cao tham gia vào công tác đào tạo. Phương pháp đào tạo cịn rập hn, máy móc, chưa áp dụng các phương pháp tiên tiến vào
đào tạo.
+ Với xu thế phát triển khoa học cơng nghệ thơng tin và hội nhập quốc tế, địi hỏi người lao động phải thường xuyên cập nhật kiến thức chuyên môn. Tuy nhiên, hiện tại đội ngũ lao động của cơng ty chủ yếu là lao động phổ thơng, trình độ cịn hạn chế do vậy khả năng cập nhật kiến thức cịn hạn chế.
- Về nâng cao tâm lực
+ Ngồi lao động quản lý, các nhân viên làm việc tại các đơn vị văn phịng trong Cơng ty thường xun được học tập, tiếp xúc với các chính sách, các văn bản pháp luật, được quán triệt về chủ trương, đường lối, chính sách của Đảng nhà nước, cịn lại phần đơng người lao động trực tiếp là trật tự viên ít có điều kiện học tập, tiếp cận vì vậy phần nào ảnh hưởng đến nhận thức chính trị, lập trường tư tưởng, đạo đức nghề nghiệp, tác phong lối sống sinh hoạt nếu hông được thường xuyên giáo dục, học tập, hay điều kiện tiếp xúc với các thông tin.
+ Ý thức chấp hành nội quy, kỷ luật lao động vẫn chưa hoàn toàn tự giác. Tâm lý xuê xoa, bệnh thành tích, tinh thần phê và tự phê còn chưa cao trong đánh giá thực hiện công việc đã dẫn đến thiếu khách quan, công bằng trong đánh giá CBCNV.
- Tác phong, lề lối làm việc của người lao động, nhất là đối với trật tự viêntuy đã có những chuyển biến, nhưng nh n chung chưa đáp ứng được u cầu. Họ vẫn chưa có tác phong cơng nghiệp, mối quan hệ và hợp tác giữa các bộ phận và cá nhân cịn chưa chặt chẽ, chưa có sự gắn kết.
+ Việc xây dựng các chính sách, chế độ liên quan đến quyền lợi vật chất và tinh thần người lao động cịn mang tính thụ động: chưa mạnh dạn đầu tư tài chính cho cơng tác tạo động lực lao động. Công ty hiện nay chỉ đang áp dụng và triển khai thực hiện các chế độ phúc lợi bắt buộc.
+ Việc kiểm tra, giám sát thực hiện nội quy, quy chế của Cơng ty cịn hạn chế, chủ yếu do người lao động tại mỗi đơn vị giám sát nhau. Công tác đánh giá ết quả thực hiện cơng việc cịn mang tính hình thức và ý kiến chủ
quan nên tính hách quan trong công tác đánh giá chưa được đảm bảo.
- Về cơ cấu nguồn nhân lực
+ Việc bố trí, sắp xếp lao động cịn chưa thật sự hợp lý, vẫn cịn tình trạng trái ngành, nghề, khơng hợp sở trường và năng lực thực tế.
2.3.2.2.Nguyên nhân
Sở dĩ còn nhiều hạn chế trong chất lượng nhân lực vì cịn tồn tại những nguyên nhân sau:
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty
Định biên lao động và chiến lược phát triển cho Cơng ty chỉ tính trong ngắn hạn. Tại Công ty hiện nay vẫn chưa xây dựng được các chiến lược tuyển dụng và đào tạo dài hạn. Việc tuyển dụng và đào tạo hiện nay thực hiện khi có nhu cầu phát sinh, tính kế hoạch chưa phát huy hiệu quả cao dẫn đến hoạt động tuyển dụng, đào tạo bị động. Thiếu đến đâu, tuyển đến đó. Cơng tác tuyển dụng đào tạo nhân lực tuy đã được chú trọng nhưng cịn nhiều thiếu sót, chưa thực sự tạo ra cho Cơng ty đội ngũ nhân viên với tr nh độ chuyên mơn và kỹ năng tốt nhất.
Lực lượng lao động chính của Công ty là trật tự viên, họ chỉ được được đào tạo cơ bản. Chủ yếu dựa vào năng lực bản thân và kinh nghiệm thực tế, chun mơn cịn hạn chế, số lao động lớn tuổi được đào tạo từ lâu, hiện nay chương tr nh đào tạo đã có nhiều thay đổi mà họ chưa thể kịp thời cập nhật được.
Quan điểm của lãnh đạo và các chính sách quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
Ban lãnh đạo Công ty đã nhận thức được tầm quan trọng của chất lượng nguồn nhân lực và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong Cơng ty. Tuy nhiên các chính sách quản trị nguồn nhân lực của Cơng ty cịn hạn chế đối với hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Công ty hiện nay đã có các chính sách về tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ, tuy nhiên những chính sách này chưa theo sát t nh h nh hoạt động kinh doanh của Công ty. Việc thực hiện các chính sách trên tại Cơng ty chỉ thực