Những mặt đạt được.
Qua phân tích thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực ở trên, cho thấy phía công ty Seprodex Hà Nội đã đạt được một số thành tựu nhất định:
- Hiện nay, đứng trước sự cạnh tranh gay gắt về thị trường sản phẩm và lao động chất lượng, ban lãnh đạo công ty luôn khẳng định QLNNL là nhiệm vụ hàng đầu, giải pháp hữu hiệu để duy trì và phát triển tổ chức trong thời điểm hiện tại và tương lai. Chính vì vậy trong những năm gần đây cụ thể là trong giai đoạn 2017 – 2019, thông qua số liệu thống kê có thể thấy sự nỗ lực không nhỏ của Seaprodex Hà Nội trong việc cải thiện, nâng cao chất lượng công tác quản lý nhân lực. “Công tác quản lý NNL hiện nay ở công ty đã đi vào nề nếp, được thực hiện theo quy trình tương đối bài bản, khoa học, hợp lý, đáp ứng đa phần mục tiêu phát triển của tổ chức và tạo ra môi trường lao động tiên tiến chất lượng cho người lao động”.
- Điểm mạnh tạo nên lợi thế về nguồn lực con người tại công ty là việc duy trì khá tốt tỷ lệ lao động nòng cốt trong độ tuổi từ 31 – 45 (cả 3 năm đều trên 50%). Bởi những người lao động trong nhóm tuổi này đa số đều là những cán bộ lãnh đạo, những công nhân viên lành nghề, có trình độ chuyên môn kĩ thuật cao, thường xuyên có nhiều sáng kiến, ý tưởng mới trong lao động”. Việc xác định được ưu thế về nguồn lực và có các biện pháp hữu hiệu nhằm duy trì, tận dụng tốt nguồn lực con người trong tổ chức cho thấy chính sách lao động đúng đắn, phù hợp của công ty.
- “Công tác hoạch định nguồn nhân lực được tiến hành thực hiện tương đối bài bản theo quy trình cụ thể, rõ ràng, đồng thời có những thay đổi linh hoạt để phù hợp với xu hướng phát triển hiện tại của công ty. Việc thực hiện tốt công tác này giúp đỡ rất nhiều trong việc tham mưu cho ban lãnh đạo trong việc “đưa ra những quyết định trong quá trình quản trị nội bộ tổ chức”.
- Đối với công tác tuyển dụng, công ty đã triển khai thực hiện khá tốt theo quy chế tuyển dụng cụ thể, rõ ràng, dưới sự giám sát chặt chẽ của hội đồng tuyển dụng và nhận được sự quan tâm từ các đơn vị, phòng ban khác trong công ty. Tận dụng được các nguồn tuyển dụng nội bộ và nguồn tuyển ngoài DN, ngoài mục tiêu
tuyển dụng để bù đắp tình trạng thiếu hụt lao động, chất lượng lao động được tuyển ngày càng có xu hướng tăng với những yêu cầu cao hơn về trình độ chuyên môn, kĩ năng tay nghề tốt, phẩm chất thái độ phù hợp với văn hóa DN. Kết quả khả quan này đã phần nào đáp ứng sự thiếu hụt về lao động trực tiếp sản xuất tại phân xưởng và bổ sung thêm cán bộ chuyên trách tại các bộ phận phòng ban trong công ty.
- Công tác đào tạo và phát triển nhân lực “nhận được sự quan tâm lớn từ phía ban lãnh đạo công ty với mực tiêu không ngừng cải thiện nâng cao trình độ, kĩ năng, tay nghề của người lao động trong bối cảnh” tinh giảm số lượng nhân lực nhưng vẫn giữ vững năng suất làm việc. “Các chương trình đào tạo bồi dưỡng được phía công ty thiết kế riêng theo từng loại lao động (khối lao động trực tiếp và khối lao động gián tiếp), số lượng cán bộ công nhân viên được cử đi học tập, đào tạo cũng được cân nhắc, xem xét kỹ lưỡng nhằm đảm mang lại hiệu quả tối ưu cho quá trình đào tạo tránh lãng phí tài nguyên của tổ chức”. Đồng thời “chi phí dành việc nâng cao chất lượng đào tạo cũng được chú trọng đầu tư nhiều hơn với mức tăng bình quân trong giai đoạn 2017 – 2019 là 16,1%”. Vì vậy, kĩ năng chuyên môn và tay nghề của người lao động tăng lên đáng kể, tiếp thu nhanh những tiếp bộ khoa học kĩ thuật trong sản xuất, đáp ứng nhu cầu phát triển bền vũng trong nền kinh tế thị trường đầy tính cạnh tranh như hiện nay.
- Đồng thời công ty cũng dành sự quan tâm nhất định đến việc cải thiện các chính sách về lương bổng, đãi ngộ, nâng cao đời sống người lao động. Công ty đã và đang tiến hành nhiều biện pháp thiết thực để tăng cường thu nhập và ổn định mức sống cho người lao động; các vấn đề “bảo vệ sức khỏe người lao động về việc chi trả các loại bảo hiểm cũng như tăng cường công tác thăm khám chữa bệnh cho CBCNV; các biện pháp tạo động lực khác như thăm quan nghỉ dưỡng, chế độ hỗ trợ dành cho gia đình người lao động cũng luôn được chú trọng”. Đây là một trong những điểm mạnh trong việc tạo động lực, khuyến khích tăng năng suất lao động, giữ chân nhân tài mà công ty cần phát huy hơn trong thời gian tới”.
Những mặt còn hạn chế.
Nhìn chung, mặt bằng lao động của công ty còn thấp, chất lượng lao động chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển của công ty, tình hình tỷ lệ lao động mất cân bằng “lao động nữ là đa số chiếm 60%, do vậy sức bền chung của lao động không cao ảnh hưởng nhiều tới hoạt động sản xuất chế biến của DN”.
- “Công tác phân tích công việc chưa được quan tâm xây dựng các bảng mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn công việc cụ thể”, chủ yếu áp dụng theo các tiêu chuẩn công việc của Tổng công ty Thủy Sản Việt Nam, “do lãnh đạo cấp trên trực tiếp trao đổi với cấp dưới”, gây mất thời gian không cần thiết. Cũng vì lý do “chưa có bản mô tả công việc cụ thể cho từng vị trí mà công tác tổ chức quản lý của còn nhiều bất cập”, chưa xác định rõ quyền hạn, nhiệm vụ của từng cá nhân ở từng vị trí công việc. Đồng thời, năng lực lãnh đạo điều hành của cán bộ quản lý chưa tương xứng, phù hợp với yêu cầu công việc. “Việc đánh giá thực hiện công việc gặp nhiều khó khăn do chưa xây dựng chỉ tiêu đánh giá rõ ràng, cụ thể nên việc thực hiện đánh giá, nhận xét hiệu quả công việc thường mang tính chủ quan, không chính xác” và thiếu thuyết phục. Điểm yếu trên gây, gây ra nhiều khó khắn trong việc tạo cơ sở, tiền đề cho các
“công tác tuyển dụng, phân bố, sử dụng và đánh giá lao động” nên hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nhân lực vẫn còn hạn chế.
- Công tác hoạch định, “kế hoạch hóa nhân lực mặc dù được triển khai theo quy trình bài bản nhưng chưa thực sự hiệu quả, vẫn tồn tại một số hạn chế và có phần làm sơ sài”, chủ yếu dựa vào kết quả năm trước để xác định cho năm sau. Công tác xác định nhu cầu và cân đối với khả năng nguồn nhân lực vẫn trên thực tế vẫn còn sơ sài, chưa nhận được sự quan tâm nhiều từ phía ban lãnh đạo công ty. Công tác đánh giá kết quả hoạch định chưa đạt hiệu quả cao, chủ yếu còn mang tính chất hình thức, chưa được thực hiện thường xuyên. Hơn nữa chiến lược nhân sự dài hạn cũng chưa được triển khai thực hiện, chủ yếu chỉ thực hiện hoạch định theo từng năm nên chưa chủ động trong công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển, việc bố trí và sử dụng lao động vẫn còn mang tính chất giải quyết tình huống trước mắt, chưa bao quát hết tình hình DN.
- Về công tác tuyển dụng, mặc dù công ty đã xây dựng quy trình tuyển dụng đạt tiêu chuẩn với đầy đủ tiêu chí cụ thể. Tuy nhiên trên thực tế, do chính sách ưu tiên con em cán bộ công nhân viên, ràng buộc các “mối quan hệ quen biết dẫn đến công tác tuyển dụng chưa được khách quan, nên sẽ mất đi cơ hội tuyển được những nhân viên có năng lực và thực sự phù hợp với định hướng phát triển và văn hóa tổ chức”. Việc tuyển dụng thực chất là: tiếp nhận hồ sơ dự tuyển chủ yếu dự trên bằng cấp, chứng chỉ, còn chất lượng thực sự của nhân sự chưa được đề cao. Sau khi nhận người lao động vào làm việc, công ty chưa có những chính sách kiểm tra,
giám sát nghiêm ngặt để kiểm xem những phẩm chất, năng lực của ứng viên có thực sự phù hợp với môi trường làm việc của DN hay không? Vì vậy “công tác đánh giá kết quả tuyển dụng cũng chưa được công ty tổ chức thực hiện”. Nếu một người lao động làm việc trong một môi trường không phù hợp với năng lực, kĩ năng, cá tính của họ và mục tiêu nghề nghiệp của nhân viên đó không trùng khớp với định hướng phát triển của tổ chức, điều này sẽ tạo ra lỗ hổng lớn trong công tác quản lý nhân lực của DN sau này”.
- Vấn đề đào tạo, đào tạo phát triển công nhân viên vẫn tồn tại một số hạn chế về chất lượng, thời gian, hình thức đào đạo. Việc đầu tư để “nâng cao chất lượng các khóa bồi dưỡng, đào tạo” hiện nay chưa phù hợp, mặc dù công tác đào tạo tại chỗ chiếm tỷ lệ lớn hơn nhưng chất lượng đào tạo vẫn còn khiêm tốn do thời gian bồi dưỡng còn ngắn, chưa đáp ứng được nhu cầu học tập của nhân viên. “Hình thức các chương trình đào đạo chưa thực sự phong phú, cụ thể ở công tác đào tạo ngoài công ty mới chỉ cử người lao động tham gia các khóa học trong nước chứ chưa có chính sách đưa CBCNV sang đào tạo tại nước ngoài hay tham gia các hội thảo của khu vực để nắm bắt tình hình phát triển chung của ngành. Công ty chưa lập kế hoạch đào tạo bồi dưỡng hàng năm một cách tổng quát mà chủ yếu chỉ dựa trên nhu cầu do các đơn vị trong công ty đề bạt. Công tác “đánh giá kết quả sau đào tạo chưa được tiến hành”. “Hơn nữa một rào cản lớn trong việc nâng cao chất lượng NNL của công ty đó là công tác đào tạo chủ yếu dựa trên thâm niên công tác vì vậy cơ hội dành cho cán bộ trẻ vẫn còn hạn chế và chưa thực sự công bằng.
- “Về chế độ lương, thưởng, chính sách đãi ngộ vẫn còn ở mức trung bình, chưa tạo được sự hấp dẫn đối với lao động và sự cạnh tranh về thu nhập đối với các DN khác trên địa bàn Hà Nội. Thêm vào đó các chính sách về khuyến khích vật chất cụ thể các khoản thưởng thêm khi nhân viên có sáng kiến mới trong công việc chưa được quy định cụ thể bằng văn bản chính thức mà mức thưởng mới chỉ dừng lại ở việc ước lượng, mức tiền thưởng chưa thỏa mản được mong đợi của người lao động. Một bất cập nữa đó chính là công ty chưa xác định được thời hạn trả lương cố định. Nếu về lâu dài vấn đề này không được giải quyết sẽ tạo ra tâm lý chán nản trong bộ phận CBCNV, gây khó khăn trong công tác thu hút và giữ chân nhân tài, những công nhân viên lành nghề, có trình độ chuyên môn tay nghề cao.
- Một phần do lối quản lý cũ vẫn còn tồn tại trong DN, ban lãnh đạo vẫn đề cao mối quan hệ ràng buộc trong việc đưa ra quyết định quản trị, từ đó đã nảy sinh ý thức ngại đổi mới trong công tác tuyển dụng, thuyên chuyển lực lượng cán bộ công nhân viên của công ty, vẫn ưu tiên những cán bộ có thâm niên làm việc lâu năm chứ chưa thực sự tạo cơ hội cho lớp nhân viên trẻ.
- Chiến lược phát triển của công ty chưa có sự liên kết chắt chẽ với việc nâng cao chất lượng công tác quản lý NNL. Chưa quan tâm xây dựng kế hoạch dự báo xu hướng phát triển nguồn nhân lực ngành và cân đối với định hướng nguồn lực của công ty trong từng thời kỳ.
- Chưa có chính sách đầu tư chính đáng “cho người lao động, các chính sách về tiền lương, thưởng”, phụ cấp vẫn còn khiêm tốn, chưa thỏa mãn sự kì vọng của nhân viên, đồng thời chưa có quy định rõ ràng về các chính sách khuyến khích tạo động lực cho người lao động (về vật chất và tinh thần).
- Chưa “xây dựng hệ thống chỉ tiêu phân tích công việc cụ thể nên việc đánh giá cán bộ công nhân viên chủ yếu mang tính chủ quan”, chưa hiệu quả… là những nguyên nhân chính dẫn tới những hạn chế trong công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty.
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Trên cơ sở lý thuyết về nguồn nhân lực ở chương 1, trong chương 2 khóa luận đã trình bày, tổng hợp về “thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại CTCP XNK Thủy Sản Hà Nội từ đó đưa ra một số đánh giá về kết quả đạt được và những tồn tại của công tác quản lý nguồn nhân lực”.
Nội dung trình bày chủ yếu ở chương 2:
- “Khái quát về quá trình hình thành và phát triển”, ngành nghề kinh doanh, đưa ra nhận xét chung về tình hình kinh doanh của CTCP XNK Thủy Sản Hà Nội.
- Phân tích thực trạng hiệu quả sử dụng nhân lực thông qua các chỉ tiêu cơ cấu lao động về “chức năng, trình độ chuyên môn, độ tuổi, giới tính”.
- Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại CTCP XNK Thủy Sản Hà Nội thông qua các nội dung đã phân tích ở mục 1.3 chương I, cụ thể là công tác “phân tích công việc, hoạch định NNL, công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá về lương và chính sách đãi ngộ người lao động”.
- “Từ những phân tích về thực trạng nâng cao chất lượng NNL tại Seaprodex Hà Nội, đưa ra những đánh giá khách quan về những mặt đạt được, chỉ ra những mặt còn hạn chế hạn chế và nguyên nhân dẫn tới những hạn chế đó”. Đây là cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại CTCP XNK Thủy Sản Hà Nội ở chương 3.
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CTCP XNK THỦY SẢN HÀ NỘI 3.1. Phương hướng phát triển của công ty trong giai đoạn tới
3.1.1. Phương hướng phát triển sản xuất kinh doanh của công ty trong giai đoạn tới đoạn tới
Trong khuôn khổ “Hội nghị Chiến lược phát triển Thủy sản Việt Nam đến năm 2020 và triển khai Đề án tái cơ cấu ngành thủy sản” do Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn tổ chức nhằm nêu định hướng phát triển ngành thủy sản đến năm 2025. Theo mục tiêu chiến lược, đến năm 2025 ngành thủy sản sẽ phát triển thành một ngành sản xuất hàng hóa, có thương hiệu uy tín, có khả năng cạnh tranh cao trong hội nhập kinh tế quốc tế, trên cơ sở phát huy lợi thế của một ngành sản xuất - khai thác tài nguyên tái tạo. Đồng thời, phát triển thủy sản theo hướng chất lượng và bền vững.
Cùng với định hướng phát triển của ngành thủy sản của Nhà nước, phía công ty Seaprodex Hà Nội xác định nhiệm vụ trọng tâm chính là: vừa đẩy mạnh hoạt động kinh doanh XNK thủy sản – ngành kinh doanh trọng yếu của DN, vừa tận dụng tối đa các nguồn lực sãn có để phát triển những lĩnh vực kinh doanh liên quan từng bước lấy lại vị thế anh cả trong ngành sản xuất, chế biến, xuất khẩu thủy sản Miền Bắc. “Để đạt được mục tiêu này công ty cần thúc đẩy công tác đào tạo”, từng bước xây dựng và “nâng cao chất lượng: cán bộ lãnh đạo, đội ngũ công nhân viên kỹ thuật và lao động phổ thông”. Đồng thời từng bước tối ưu hóa chi phí, tái cấu trúc sắp xếp, tổ chức bố trí lực lượng lao động một cách khoa học hợp lý, “tăng cường áp