3.2. Các giải pháp tăng cƣờng quản trị rủi ro hoạt động tại Công ty TNHH
3.2.2. Phát triển và nâng cao nguồn nhân lực:
khách quan, tạo điều kiện để mọi ứng viên đều có cơ hội ngang nhau khi thi tuyển vào Manulife Hà Nội, có chế độ đãi ngộ thỏa đáng để thu hút ngƣời có tài năng làm việc tại Manulife Hà Nội.
Xây dựng bản đồ học tập chung và bản đồ học tập chuyên môn nghiệp vụ, giúp xác định lộ trình đào tạo, nâng cao trình độ cho nhân viên, cán bộ và các bộ quản lý các cấp. Chú trọng nâng cao trình độ về các kỹ năng mềm phù hợp với từng vị trí công tác của cán bộ nhân viên và đại lý.
Nhƣ đã phân tích, đại lý là ngƣời bán hàng trực tiếp, tiếp xúc khách hàng, hiểu rõ khách hàng về tình trạng sức khỏe cũng nhƣ khả năng tài chính. Đại lý chính là ngƣời đánh giá rủi ro ban đầu của các Công ty Bảo Hiểm Nhân thọ. Để có đƣợc đội ngũ đại lý chuyên nghiệp am hiểu nghiệp vụ và có đạo đức nghề nghiệp cao, ngay từ khi tuyển dụng Manulife Hà Nội phải chọn lọc và đào tạo. Khi tuyển dụng phải tuyên truyền công khai trách nhiệm và quyền lợi mà họ đƣợc hƣởng v.v…Thực hiện tốt công tác tuyển dụng đại lý, là cơ sở cho việc nâng cao chất lƣợng chuyên môn để phục vụ khách hàng.
Thƣờng xuyên bồi dƣỡng, đào tạo nhằm nâng cao chất lƣợng đại lý, cần phải trang bị cho đại lý BHNT các kiến thức cơ bản nhất về bảo hiểm, Bảo hiểm Nhân thọ, đạo đức nghề nghiệp, nghệ thuật bán hàng. Sau khi có chứng chỉ đại lý, đại lý vẫn cần đƣợc tiếp tục đào tạo, nâng cao kiến thức nhằm phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. Từ đó công tác đánh giá rủi ro ban đầu của BVNT sẽ đƣợc tốt hơn.
Xây dựng đội ngũ tư vấn viên năng động, chuyên nghiệp có trình độ chuyên môn cao: Bảo hiểm nhân thọ trong suy nghĩ của một phần đông số ngƣời vẫn là đa cấp, là lừa đảo. Suy nghĩ đó đƣợc hình thành một phần là do sự thiếu hiểu biết, tuy nhiên bên cạnh đó việc những đại lý bảo hiểm có trình độ chuyên môn kém: kiến thức bảo hiểm, các gói bảo hiểm, làm việc mang tính chất chộp giật cũng là nguyên nhân làm hình thành suy nghĩ trên. Do đó,
mỗi một khu vực kinh doanh bảo hiểm cần phải xây dựng một đội ngũ đại lý có am hiểu về kiến thức bảo hiểm và có tâm với nghề.
Đối với đại lý mới.
Theo quy định của Bộ tài chính, ứng viên sẽ trải qua 5 ngày đào tạo và thi sẽ đƣợc cấp chứng chỉ hành nghề của Bộ tài chính. Trong quá trình học tập cũng có một vài ứng viên không hoàn thành hết khóa học do đó giám đốc cần theo dõi chặt chẽ sự biến động số lƣợng học viên tham dự, thông báo tới các quản lý trực tiếp và gọi điện tìm ra nguyên nhân và động viên ứng viên. Và theo quy định của Công ty, đại lý mới phải tham dự đầy đủ các buổi học nâng cao để bổ sung kiến thức, kỹ năng hàng tuần trong vòng 3 tháng kể từ khi ra trƣờng. Tuy nhiên, ở một vài khu vực tỷ lệ đại lý mới ra trƣờng có tham dự lớp học kỹ năng nâng cao còn thấp (khoảng 30%), việc thực hiện các thủ tục hành chính, việc sử dụng phần mềm công ty còn rất kém gần nhƣ lệ thuộc vào quản lý trực tiếp. Việc đó có thể là do:
Đại lý không nắm đƣợc thông tin về các chƣơng trình đào tạo từ công ty. Quản lý đôi khi không hỗ trợ hay hỗ trợ toàn bộ tất cả các công việc làm cho các đại lý mới nản lòng hay lệ thuộc hoàn toàn vào quản lý.
Chƣa có chƣơng trình đào tạo đại lý về các thủ tục hành chính, sử dụng phần mềm của công ty.
Do bản thân đại lý còn có công việc khác nữa nên không sắp xếp đƣợc thời gian tham dự.
Do đó cần phải:
Theo sát quá trình đào tạo của đại lý mới, nhắc nhở đến các quản lý về lịch đào tạo hàng tuần và giám sát số lƣợng đại lý tham dự.
Có món quà nhỏ: Bút, dây đeo thẻ, sổ tay…động viên cho các đại lý tham dự.
quản lý có thâm niêm chia sẻ, hƣớng dẫn. Bên cạnh đó, đôi khi linh hoạt tổ chức vào ngày nghỉ để có thể thu hút đƣợc số lƣợng lớn đại lý tham dự.
Các khu vực trong chi nhánh cũng cần thay đổi quy trình tuyển dụng chủ động, chặt chẽ hơn phù hợp với quy định của công ty về tuyển dụng theo nhƣ sự phê duyệt của Bộ tài chính.
Giám sát chặt chẽ các chương trình thi đua, các danh hiệu của Quản lý, đại lý. Công ty có nhiều chức danh đối với các đại lý, quản lý, các chƣơng trình thi đua theo tháng và các chƣơng trình thi đua theo năm, nửa năm. Do đó, cần phải giám sát chặt chẽ các kết quả, gọi điện chúc mừng những đại lý, quản lý đã đạt đồng thời nhắc nhở những đại lý, quản lý còn thiếu để họ cố gắng phấn đấu hoàn thành. Qua đó, tạo nên tinh thân đoàn kết, sự quan tâm, nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực.
3.2.3. Nâng cao chất lượng đánh giá rủi ro tại khối nghiệp vụ:
Công tác đánh giá rủi ro cần đƣợc thực hiện chính xác, nhanh gọn để nhanh chóng trả lời khách hàng về việc từ chối bảo hiểm hoặc chấp nhận bảo hiểm và phát hành hợp đồng. Sau khi hợp đồng đƣợc phát hành cần chuyển hợp đồng đến tay khách hàng một cách nhanh nhất. Đó là điều mà đại lý và khách hàng mong muốn nhất khi tham gia bảo hiểm nhân thọ.
Vì vậy Manulife Hà Nội cần xây dựng quy trình đánh giá rủi ro phù hợp với bộ tiêu chuẩn đánh giá rủi ro của Công ty, cuả thông lệ quốc tế. Qua thực tế cho thấy Manulife Hà Nội đã từ chối khá nhiều khách hàng có khả năng tài chính cao, có quan tâm tới sức khỏe của bản thân; trong khi đó đã vô tình chấp nhận bảo hiểm cho các khách hàng có khả năng tài chính không cao, không quan tâm tới sức khỏe và cũng không đƣợc Manulife chỉ định khám sức khỏe trƣớc khi chấp nhận bảo hiểm. Mặc dù các đối tƣợng này có giá trị hợp đồng nhỏ nhƣng chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số khách hàng tham gia bảo hiểm, làm ảnh hƣởng không ít đến hiệu qủa hoạt động kinh doanh của Manulife.
Manulife Hà Nội phải thƣờng xuyên rà soát chất lƣợng khám sức khỏe của các cơ sở y tế và chấm dứt hợp đồng cộng tác viên y tế đối với cơ sở không đạt chất lƣợng. Manulife Hà Nội cần thành lập thêm bộ phận nghiên cứu đánh giá rủi ro, có chức năng nghiên cứu, tập hợp số liệu thống kê qua công tác đánh giá rủi ro trực tiếp, nghiên cứu công tác ĐGRR của các Công ty BHNT khác nhằm rút kinh nghiệm và hoàn thiện công tác đánh giá rủi ro ngày một phù hợp với thông lệ quốc tế.
Hàng quý, hàng năm, Manulife Hà Nội phải tiến hành phân tích số liệu thống kê để đánh giá chất lƣợng khâu khai thác. Công việc này phải đƣợc thực hiện bằng một hệ thống chỉ tiêu thống kê cụ thể, thống nhất. Sau khi đánh giá phải có những điều chỉnh thích hợp và rút ra những bài học kinh nghiệm trong công tác tuyển dụng, đào tạo và sử dụng đại lý.
3.3. Một vài kiến nghị:
3.3.1. Đối với Công ty TNHH Manulife Việt Nam:
Xây dựng văn hoá phục vụ khách hàng :
Manulife Việt Nam đã chuẩn hoá mọi quy trình công việc, tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng khi có thắc mắc, khi thanh toán quyền lợi bảo hiểm, khi yêu cầu thêm thông tin...Manulife luôn yêu cầu nhân viên của mình làm theo những quy trình cụ thể khi phục vụ khách hàng. Để giữ vững và nâng cao vị thế trên thị trƣờng, Maulife Việt Nam cần nâng cấp và bổ sung các chƣơng trình đào tạo của mình nhằm cung cấp tốt hơn các dịch vụ chăm sóc khách hàng, để mỗi khi khách hàng đƣợc đại lý phục vụ có thể nhận biết đó là đại lý của Maulife Việt Nam.
Nâng cao năng lực về vốn, tăng cường khả năng tài chính :
Vốn giúp cho các doanh nghiệp bảo hiểm trên thị trƣờng có khả năng mở rộng hoạt động kinh doanh, tăng khả năng cung ứng dịch vụ khách hàng. Quy mô vốn càng lớn, doanh nghiệp càng có điều kiện hoạt động trong những lĩnh vực và
Trên thị trƣờng bảo hiểm đã có một số doanh nghiệp vốn lớn, song cũng có những doanh nghiệp nhỏ, tiềm lực tài chính thấp. Yêu cầu đặt ra lúc này là phải có kế hoạch tăng năng lực tài chính dƣới mọi hình thức. Có khá nhiều điều cần phải tăng cƣờng hơn nữa trong thời gian tới nhƣ: Kiểm tra, kiểm soát nội bộ, kiểm soát rủi ro hoạt động, công bố thông tin, công khai, minh bạch tình hình tài chính.
Tăng cường đào tạo cho đại lý bảo hiểm về quy trình khai thác bảo hiểm, đạo đức nghề nghiệp của đại lý cũng nhƣ các quy định pháp luật liên quan đến hợp đồng bảo hiểm và hoạt động đại lý bảo hiểm. Xử lý nghiêm khắc đối với những đại lý có hành vi vi phạm đạo đức nghề nghiệp bằng cách truy thu hoa hồng và tiền thƣởng, yêu cầu bồi thƣờng thiệt hại, chấm dứt hợp đồng đại lý và yêu cầu cơ quan có thẩm quyền xử phạt vi phạm hành chính, hình sự tùy theo mức độ vi phạm.
Chú trọng công tác thẩm định hồ sơ yêu cầu tham gia bảo hiểm trước khi ra quyết định chấp nhận bảo hiểm (Thẩm định tài chính, thẩm định sức khỏe, quan hệ đại lý bảo hiểm với khách hàng, mối quan hệ giữa ngƣời tham gia bảo hiểm và ngƣời đƣợc bảo hiểm…) Tích cực đào tạo chuyên sâu về nghiệp vụ cho các cán bộ thực hiện công tác giám định và giải quyết quyền lợi bảo hiểm. Tăng cƣờng quan hệ hợp tác với các công ty bảo biểm khác, các cơ quan chức năng để chia sẻ thông tin, kinh nghiệm phòng chống trục lợi bảo hiểm.
Ứng dụng công nghệ thông tin: Chiến lƣợc toàn cầu của Manulife là tập trung mang đến cho khách hàng những trải nghiệm vƣợt trội. Manulife Việt Nam luôn tiên phong trong ứng dụng công nghệ vào dịch vụ chăm sóc khách hàng. Manulife đang tập trung vào công nghệ kỹ thuật số để mang đến cho khách hàng những trải nghiệm mới mẻ hơn. Đây là một trong những điểm quan trọng trong chiến lƣợc của Manulife tại Việt Nam.
3.3.2. Đối với các giám đốc kinh doanh khu vực:
- Tập trung, quan tâm và sâu sát đến đời sống quản lý đại lý trong môi trƣờng làm việc của khu vực, tạo cho họ cảm giác thân thiện và gắn bó lâu dài với công ty.
- Thắt chặt kỷ luật, có chế độ phạt thƣởng công bằng nhằm đảm bảo tính kỷ luật, nâng cao ý thức của bản thân mỗi cá nhân đại lý quản lý.
- Duy trì, phát triển văn hóa khu vực, đảm bảo các yêu cầu của công ty, đƣợc sự đồng thuận của các đại lý quản lý.
- Có biện pháp thƣởng phạt rõ ràng đối với việc thực hiện các cam kết của đại lý, quản lý.
- Tạo môi trƣờng làm việc giúp các đại lý, quản lý phát huy hết khả năng, đam mê của mình. Cân nhắc những ngƣời có khả năng, đam mê tạo cho họ điều kiện phát triển tốt nhất.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3
Manulife đã có bề dày lịch sử hoạt động lâu năm trên thị trƣờng, nhƣng trong môi trƣờng hoạt động có nhiều biến đổi nhƣ hiện nay cũng cần có những cải cách trong việc xây dựng bản sắc văn hoá riêng biệt hƣớng đến phục vụ khách hàng tốt nhất, nâng cao năng lực về vốn, khả năng cạnh tranh, đa dạng hoá sản phẩm và kênh phân phối, nhất là ứng dụng hệ thống công nghệ thông tin hiện đại để tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển của công ty.
Đối với Nhà nƣớc và Hiệp hội bảo hiểm cũng cần sớm hoàn thiện những văn bản pháp lý, cơ chế hoạt động, thống nhất các từ ngữ trong các thông tƣ, các nghị định hƣớng dẫn, nâng cao năng lực, vai trò quản lý của mình, tăng cƣờng công tác kiểm tra, giám sát hoạt động của các doanh nghiệp bảo hiểm… tạo nên môi trƣờng thông thoáng và phát triển lành mạnh của toàn thị trƣờng bảo hiểm Việt Nam, phục vụ đắc lực cho công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nƣớc.
Với Manulife Hà Nội, vấn đề đặt ra hiện nay là cần phải xác định đƣợc tầm nhìn và hƣớng đi đúng đắn. Những mục tiêu cốt lõi cần đƣợc chú trọng là củng cố nội lực vững chắc tập trung vào các yếu tố con ngƣời, công nghệ, phát triển sản phẩm…và sau đó là chính sách phát triển thị trƣờng nhanh, mạnh tập trung vào xây dựng kênh phân phối, các chính sách yểm trợ, bán hàng… việc triển khai các giải pháp phải mang tính thống nhất và quyết liệt sẽ giúp cho Manulife phát triển vững chắc trong thời gian sắp tới.
KẾT LUẬN
Cùng với sự phát triển của ngành Bảo hiểm Nhân thọ, kinh tế của đất nƣớc, để nâng cao năng lực cạnh tranh các doanh nghiệp đã chú trọng công tác quản trị doanh nghiệp. Công ty Manulife Việt Nam – Chi nhánh Hà Nội là doanh nghiệp kinh doanh về dịch vụ tài chính cũng cần hết sức quan tâm đến công tác quản trị rủi ro nhằm đảm bảo hoạt động hiệu quả và bền vững, đủ năng lực cạnh tranh với các doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ trên thị trƣờng.
Với mục đích nghiên cứu đã đặt ra, dựa trên cơ sở nghiên cứu tài liệu quản trị rủi ro hoạt động tại các doanh nghiệp, kết hợp với việc nghiên cứu những kinh nghiệm thực tiễn của một số doanh nghiệp bảo hiểm khác, luận văn đã tổng hợp đƣợc những vấn đề lý luận cơ bản, nghiên cứu thực trạng quản trị rủi ro hoạt động tại Công ty Manulife Việt Nam – Chi nhánh Hà Nội và từ đó đề xuất những giải pháp nhằm tăng cƣờng quản trị rủi ro hoạt động giúp Manulife Việt Nam – Chi nhánh Hà Nội nâng cao năng lực cạnh tranh đến năm 2020.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Tạp chí Tài chính – Bảo hiểm, Tập đoàn Tài chính – Bảo Việt, số 2- 2014. 2. Ths. Lại Thị Thu Thủy, “Xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ hƣớng
tới quản trị rủi ro”, Tạp chí Kiểm toán số 5/2012.
3. Khoa Quản trị và Kinh Doanh trƣờng Đại học Quốc gia Hà Nội (2015) Giáo trình “Quản trị rủi ro và An ninh doanh nghiệp”.
4. Thu Hƣơng, Quản trị rủi ro – Cần quyết tâm từ ngƣời đứng đầu http://www.ftmsglobal.edu.vn/quan-tri-rui-ro-can-quyet-tam-tu-nguoi- dung-dau.
5. Nguyễn Sỹ Cƣờng (2012), Thực trạng và giải pháp quản trị nguồn nhân lực của hệ thống đai lý bảo hiểm nhân thọ tại Công ty Bảo Việt Nhân thọ, Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Đại học Quốc Gia Hà Nội – Trƣờng Đại học Kinh tế.
6. Luật Kinh doanh bảo hiểm số 24/2000/QH10 ngày 09/12/2000;
7. Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Luật Kinh doanh bảo hiểm số 61/2010/QH12 ngày 24/11/2010;
8. Công ty TNHH Manulife (Việt Nam). Báo cáo thƣờng niên của công ty năm 2014, 2015, 2016.
9. Công ty TNHH Manulife (Việt Nam). Giáo trình giảng dạy bảo hiểm nhân thọ của công ty TNHH Manulife Việt Nam.
10. Bản tin theo quý của Hiệp hội Bảo Hiểm Việt Nam 11. Bản tin theo quý của Manulife – Chi nhánh Hà Nội.
12. Tài liệu giảng dạy, tổ chức đào tạo PIC http://www.slideshare.net/tochucptc/qun-tr-ri-ro-trong-doanh-nghiep. 13. Và các tài liệu khác.
PHỤ LỤC – PHIẾU KHẢO SÁT
1. Bảng tiêu chí đánh giá chất lượng nhà quản trị:
STT TIÊU CHÍ ĐIỂM 1 - 10 Trọng số N = 1 ĐIỂM I. TÍNH CÁCH CÁ NHÂN: 20% 1 Thân thiện và Hợp tác 10 0,05 0,5 2 Chăm học hỏi 10 0,05 0,5
3 Nghiêm túc trong công việc và cuộc sống 9 0,05 0,45