CHỈ TIÊU Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016
% từ chối/trƣờng hợp xảy ra 8,7% 9,8% 9,6% % chết bệnh/năm 1 và năm 2 của
HĐ
9,5% 8,6% 3,7%
Nguồn: báo cáo nội bộ Manulife
(iii) Quản trị bảo mật thông tin:
Tại Manulife Việt Nam – Chi nhánh Hà Nội, song song với sự thay đổi về mô hình tổ chức, quản lý tập trung nghiệp vụ, công nghệ thông tin cũng đƣợc chú trọng nhằm đáp ứng với tình hình đổi mới. Song song với việc mua thêm gói phần mềm quản lý sản phẩm bảo hiểm nhân thọ thế hệ mới, Manulife không ngừng cải tiến đổi mới phần mềm đang sử dụng để đáp ứng với mô hình đổi mới hiện nay. Bên cạnh đó các phần mềm hỗ trợ nhƣ: helpdesk software, công nghệ web hình ảnh trên internet, thƣ điện tử Lotus Note đã đƣợc ứng dụng tại Manulife Việt Nam – Chi nhánh Hà Nội.
Khẳng định chiến lƣợc số hóa trong dịch vụ khách hàng, ông Paul Nguyễn – Tổng Giám đốc Manulife Việt nam chia sẻ: “Manulife Việt Nam mang sứ mệnh trở thành đối tác tin cậy nhất trong việc giúp khách hàng đạt đƣợc ƣớc mơ và nguyện vọng của mình. Việc không ngừng nâng cao dịch vụ để mang lại cho khách hàng sự hài lòng cao nhất, tiên phong trong việc áp dụng công nghệ, hòa cùng xu hƣớng mới của nhịp sống số, đã đƣa chúng tôi đến gần hơn với khách hàng và kịp thời đáp ứng nhu cầu đƣợc phục vụ một cách tiện lợi và nhanh chóng của họ”.
Trong năm 2016, Manulife đã giới thiệu hàng loạt các ứng dụng công nghệ số hóa trong dịch vụ khách hàng, nổi bật là trang web bảo hiểm trực tuyến (e-commerce) www.baohiemonline.manulife.com.vn giúp khách hàng
“Trang thông tin trực tuyến dành cho Bên mua bảo hiểm – ManuConnect”, giúp khách hàng dễ dàng tra cứu toàn bộ thông tin, lịch sử các giao dịch hoặc thay đổi Hợp đồng trực tuyến; và ra mắt ứng dụng Manu-Ipro, một trong những công cụ hỗ trợ kinh doanh dành cho đội ngũ Tƣ vấn Tài chính và ngân hàng đối tác của Công ty.
Bên cạnh đó, Manulife Việt Nam cũng triển khai dịch vụ thanh toán phí qua dịch vụ ví điện tử Payoo tại 1.000 điểm giao dịch Payoo trong các chuỗi siêu thị, cửa hàng tiện lợi, cửa hàng công nghệ, các khu chung cƣ và cao ốc văn phòng trên toàn quốc.
(iv) Quản trị công tác tuyển dụng và đào tạo đại lý:
Sự thành công của một doanh nghiệp bởi hai yếu tố chủ yếu là vốn và lao động. Không nằm ngoài quy luật đó, nhƣng đối với doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm thì lao động là yếu tố chủ yếu hàng đầu. Có thể nói, số lƣợng, chất lƣợng đại lý bảo hiểm quyết định sự sống còn của doanh nghiệp kinh doanh bảo hiểm.
Căn cứ theo bảng số liệu 2.3 cho ta thấy 7 chỉ tiêu chính phản ánh số lƣợng đại lý quản lý của khu vực biến động qua các năm 2014 – 2016.
- Đại lý tuyển mới: Qua các năm số lƣợng đai lý tuyển mới có nhiều biến động, đặc biệt năm 2016 số lƣợng đại lý tuyển mới đạt 5.177 đại lý, tăng 550 ngƣời so với năm trƣớc. Hàng năm, chi nhánh đẩy mạnh vào tuyển dụng số lƣợng tuyển dụng tăng đều theo từng năm.
- Số lượng đại lý đã nghỉ việc: Chi nhánh có số lƣợng đại lý nghỉ việc cũng khá lớn, chủ yếu do đại lý không đạt chỉ tiêu sản xuất mà công ty đƣa ra. Tính trong giai đoạn 3 năm, thì năm 2015 số lƣợng đại lý nghỉ việc là nhiều nhất: 3875 đại lý.
- Số lƣợng đại lý còn làm việc có sự biến động phụ thuộc vào số lƣợng đại lý tuyển mới và số lƣợng đại lý nghỉ việc.
Để đánh giá chất lƣợng đại lý của chi nhánh, công ty căn cứ theo số lƣợng đại lý và các danh hiệu đạt đƣợc của chi nhánh cho các đại lý quản lý.
Tính đến năm 2016, chi nhánh có tất cả 720 quản lý trở lên tính trên 6076 đại lý còn làm việc. Năm 2015, có sự biến động tại chi nhánh làm cho số lƣợng quản lý các cấp giảm còn 527 ngƣời. Nhƣng nhìn chung, trong những năm gần đây, số lƣợng đại lý lên chức danh quản lý và cao hơn có xu hƣớng tăng.
Số lƣợng đại lý đạt danh hiệu FC, MBA, MDRT cao so với số lƣợng đại lý trong toàn chi nhánh. Số lƣợng FC cao nhất trong 3 năm là 800 ngƣời, bị giảm đi so với năm 2014 nhƣng nhìn chung có xu hƣớng tăng. Số lƣợng MBA có sự tăng trƣởng mạnh, năm 2016 có 180 quản lý đạt danh hiệu MBA.
Một trong những danh hiệu cao quý trong ngành bảo hiểm là MDRT, số lƣợng đại lý đạt danh hiệu MDRT tăng dần theo từng năm, năm 2016 đạt 63 ngƣời..
Bảng 2.5: Số liệu nguồn đại lý, quản lý của khu vực giai đoạn 2014 – 2016
Đơn vị: Người
Stt Chỉ tiêu 2014 2015 2016
Chênh lệch (+/-) So sánh (%) 15/14 16/15 15/14 16/15
1 Đại lý tuyển mới . 4464 4627 5177 163 550 103,65 111,88
2 Đại lý còn làm việc. 4495 6324 6076 1829 -248 140,8 96,07 3 Đại lý đã nghỉ việc. 2635 3875 3255 1240 -620 147,05 84 4 Số lƣợng từ cấp quản lý trở lên 652 527 720 -125 193 80,82 136,62 5 Số lƣợng đại lý đạt danh hiệu FC 899 720 800 -179 80 80,08 111,11 6 Số lƣợng đại lý đạt
danh hiệu MBA 130 133 180 3 47 102,3 135,33
*) Đánh giá quy trình tuyển dụng đại lý bảo hiểm của Manulife - Chi nhánh Hà Nội:
Đối với một khu vực kinh doanh bảo hiểm, yếu tố tạo nên kết quả kinh doanh chính là đại lý bảo hiểm. Hiện tại, ở Manulife Hà Nội tổ chức đều đặn 08 lớp đào tạo đại lý bán bảo hiểm nhân thọ hàng tháng sau khi đƣợc sự phê duyệt của Bộ tài chính.
Theo quy định, học viên muốn tham gia đào tạo đại lý bảo hiểm cần phải có những điều kiện sau:
Tuổi của ứng viên đƣợc quy định từ 22 – 65 tuổi.
Ứng viên hiện không hoạt động ở công ty bảo hiểm nào khác vào thời điểm ứng cử.
Ứng viên không nằm trong danh sách vi phạm trong lĩnh vực bảo hiểm. Ứng viên có đầy đủ hồ sơ theo quy định của Công ty.
Bảng 2.7: Quy trình tuyển dụng đại lý mới
Các bƣớc quy trình Ngƣời phụ trách
Chi tiết Thời gian
Quản lý và đại lý tuyển trực tiếp
- Ngƣời tuyển dụng sẽ lựa chọn những ứng viên đủ điểu kiện theo quy định của Công ty và có nhu cầu muốn tham gia làm đại lý bảo hiểm.
- Hoàn thiện hồ sơ ứng viên. Các giấy tờ photo cần phải có công chứng của chính quyền hoặc bộ phận hành chính của công ty xác nhận.
- Xin lịch hẹn phỏng vấn từ giám đốc khu vực.
Trƣớc 2 ngày khi lớp học đƣợc khai giảng. Giám đốc khu vực
- Giám đốc phỏng vấn, đánh giá ứng viên và ký xác nhận vào hồ sơ.
- Chuyển hồ sơ qua Thƣ ký để làm thủ tục cho ứng viên Trƣớc 2 ngày khi lớp học đƣợc khai giảng. Thƣ ký - Nhận hồ sơ đã đƣợc phỏng vấn từ giám đốc. - Kiểm tra thông tin của ứng viên.
- Hoàn thiện thủ tục nhập thông tin ứng viên trên hệ thống phần mềm công ty.
- Chuyển thông tin ứng viên và hồ sơ qua cho bộ phận đào tạo và hành chính. Trƣớc 4 giờ chiều, trƣớc khi lớp MIT khai giảng. Hành chính
- Kiểm tra, đối chiếu thông tin ứng viên, xác nhận sự tham dự của học viên.
- Ứng viên đủ điều kiện sẽ đƣợc tham gia lớp học.
Buổi đầu khi khai giảng lớp học
Đào tạo
- Thực hiện cho ứng viên làm cam kết và hợp đồng trƣớc buổi thứ 3 của lớp và chuyển sang cho bộ phận hành chính để hoàn thiện hồ sơ.
- Đào tạo ứng viên 10 buổi (5 ngày) để cung cấp kiến thức về bảo hiểm và sản phẩm bảo hiểm. - Tổ chức thi cho ứng viên tham gia đầy đủ khóa đào tạo vào cuối buổi 10.
- Tổ chức chấm thi cho ứng viên và hoàn thiện trên hệ thống chờ sự phê duyệt, cấp code từ Bộ tài chính.
Thời gian học của khóa đào tạo là 10 buổi.
Quản lý nhân sự
- Kiểm tra vi phạm, tình hình hoạt động hiện tại của các ứng viên.
- Ững viên đạt tiêu chuẩn sẽ đƣợc xin phê duyệt và cấp mã số.
Trong vòng 2-5 ngày khi kết thúc khóa học.
(Nguồn: Hệ thống đại lý Manulife Hà Nội)
Lựa chọn ứng viên. Phỏng vấn ứng viên Nhập thông tin ứng viên Kiểm tra Tham dự lớp học Cấp mã số đại lý
Chƣa làm tốt giai đoạn tiền phỏng vấn: Ứng viên không chỉ đƣợc lựa chọn bởi các đại lý, quản lý và đƣợc phỏng vấn ngay với giám đốc mà cần phải đƣợc tham dự Hội thảo cơ hội nghề nghiệp, lập đƣợc danh sách khách hàng tiềm năng. Giám đốc khu vực bị động trong việc phỏng vấn ứng viên.
Thời gian hoàn thiện hồ sơ và chuyển hồ sơ qua bộ phận hành chính quá gấp, nên khi có những sai sót, sự cố phát sinh sẽ gây khó khăn cho khu vực khi sửa chữa và giải quyết.
Đôi khi trong một số trƣờng hợp ứng viên tham dự khóa học mà không biết mình vẫn còn hoạt động ở công ty khác nên sau khi học xong không đƣợc cấp mã số. Nhƣ vậy, ảnh hƣởng đến khu vực, tạo ấn tƣợng và thiện cảm không tốt cho ứng viên. Do đó, cần kiếm tra thông tin và báo cáo luôn cho ứng viên trƣớc khi lớp học bắt đầu.
*) Biện pháp áp dụng để quản trị rủi ro hoạt động tại Manulife Hà Nội
Trong vòng năm năm trở lại đây, Manulife Việt Nam – Chi nhánh Hà Nội đã nâng cấp phƣơng thức quản trị rủi ro hoạt động theo các nguyên tắc và thông lệ tốt nhất, tiếp tục là bƣớc củng cố vững chắc hơn nữa cho nền tảng QLRR hoạt động phát triển, đó là:
Thực hành nguyên tắc về quản trị:
Ban lãnh đạo rất chú trọng đến công tác quản lý RRHĐ với việc tuyên bố khẩu vị rủi ro hoạt động thể hiện ý chí và mức độ chấp nhận về RRHĐ nhằm đạt mục tiêu kinh doanh đề ra hàng năm. Ban lãnh đạo cũng đặt nhiệm vụ trọng tâm vào việc tái cấu trúc mô hình và cơ cấu tổ chức quản lý RRHĐ.
Mô hình quản lý RRHĐ đƣợc định hƣớng theo mô hình 3 vòng kiểm soát đề cao vai trò nhận diện, đánh giá, giảm thiểu RRHĐ ngay từ vòng 1. Đó là đơn vị kinh doanh trực tiếp tiếp xúc với các nhân tố tạo ra rủi ro hàng ngày. Vòng 2 là bộ phận quản lý rủi ro tập trung và độc lập có trách nhiệm phát triển, duy trì và giám sát quản lý rủi ro toàn chi nhánh. Vòng 3 là bộ máy kiểm toán nội bộ trực thuộc ban kiểm soát. Manulife có sự phân tách rõ ràng
vai trò và trách nhiệm quản lý rủi ro hoạt động, đồng thời có sự trao đổi thƣờng xuyên giữa lớp phòng vệ thứ 1 và lớp phòng vệ thứ 2.
Thực hành nguyên tắc về nhận diện, đo lƣờng và giám sát rủi ro hoạt động:
Hiện nay tại Manulife Hà Nội, để nhận diện rủi ro hoạt động, các cán bộ Manulife Hà Nội dựa vào Bộ tiêu chuẩn do công ty cung cấp cùng với kinh nghiệm chuyên môn để phát hiện và ngăn ngừa ngay những rủi ro có thể xảy ra, từ chối những trƣờng hợp có nguy cơ trục lợi ngay từ ban đầu. Ví dụ: Có khách hàng đƣợc kiểm tra sức khỏe tại một cơ sở y tế với kết luận sức khỏe bình thƣờng, ổn định, theo dõi viêm gan do rƣợu. Theo Bộ tiêu chuẩn đánh giá rủi ro trƣờng hợp này chấp nhận có phí phụ trội (dƣới chuẩn). Tuy nhiên, bằng kinh nghiệm và khả năng chuyên môn, chuyên viên đánh giá rủi ro đã từ chối do nghi ngờ tình trạng xơ gan đối với bệnh nhân nghiện rƣợu. Sau 10 ngày đƣợc thông tin báo từ đại lý: khách hàng đã tử vong do bệnh xơ gan.
Manulife Hà Nội cũng đã triển khai 03 công cụ cơ bản để nhận diện và đo lƣờng RRHĐ: Cơ sở dữ liệu sự kiện tổn thất (LDC), công cụ tự đánh giá tại các luồng nghiệp vụ trọng yếu (RCSA), khung các chỉ số rủi ro chính (KRI).
Bộ phận thiết kế sản phẩm có chức năng đánh giá những rủi ro hoạt động tiềm ẩn hoặc rủi ro mới nổi xuyên suốt dòng đời sản phẩm, dịch vụ (trƣớc, trong và sau khi cung cấp sản phẩm, dịch vụ).
Manulife Việt Nam – Chi nhánh Hà Nội đã bƣớc đầu xây dựng đƣợc hồ sơ RRHĐ cho phép nhanh chóng cung cấp cho ban lãnh đạo cấp cao về các RRHĐ chính yếu của chi nhánh. Hồ sơ RRHĐ là công cụ tham mƣu cho Ban lãnh đạo trong việc triển khai các sáng kiến chiến lƣợc nhằm giảm thiểu những rủi ro này cũng nhƣ từng bƣớc giải quyết vấn đề phân tách trách nhiệm ở cấp độ chi nhánh nhằm đảm bảo một môi trƣờng kiểm soát hiệu quả. Trong thời gian 2014 – 2016, từ những hồ sơ RRHĐ đã quản lý, Manulife có thể xây
dựng những chiến lƣợc quản trị RRHĐ trung và dài hạn cùng với việc tính vốn và quản trị vốn cho RRHĐ.
Thực hành nguyên tắc về văn hóa và con ngƣời:
Một điểm thay đổi rõ nét trong công tác quản trị tại Manulife Việt Nam là nâng cao nhận thức và văn hóa quản lý RRHĐ trên toàn hệ thống Manulife Việt Nam, đề cao thƣợng tôn pháp luật và ý thức tuân thủ, khuyến khích tinh thần sáng tạo, đổi mới.
Tham khảo kinh nghiệm của các đối tác chiến lƣợc, Manulife Việt Nam đã chú trọng đào tạo, xây dựng và tuyển dụng một đội ngũ nhân viên triển khai quản lý RRHĐ chủ chốt có kinh nghiệm, có năng lực. Nhân viên đƣợc đào tạo bài bản và đầy nhiệt huyết để sẵn sàng thay đổi, áp dụng những chuẩn mực quản trị RRHĐ tiên tiến, nhƣng phù hợp với lộ trình phát triển của Manulife Việt Nam.
2.3. Đánh giá chung về quản trị rủi ro hoạt động tại Công ty TNHH Manulife Việt Nam – Chi nhánh Hà Nội Manulife Việt Nam – Chi nhánh Hà Nội
2.3.1 Kết quả đạt được
Trong thời gian qua Việt Nam đang phải đối mặt với cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu, Manulife là doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ tài chính cũng luôn phải đối mặt với các rủi ro trong quá trình hoạt động kinh doanh. Trong bối cảnh đó, quản lý rủi ro hoạt động càng có ý nghĩa quan trong quản trị doanh nghiệp. Manulife Hà Nội đã thƣờng xuyên tham dự các cuộc họp định kỳ với Hội đồng QLRR của Công ty để thảo luận các vấn đề tồn tại nhằm đƣa ra phƣơng hƣớng và kế hoạch hành động cụ thể, trên cơ sở thảo luận và phân tích đã đƣa ra chính sách và quy trình quản lý rủi ro góp phần hoàn thiện mô hình quản trị rủi ro theo chuẩn mực Quốc tế. Những kết quả đạt đƣợc trong công tác quản trị rủ ro đã góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh trong điều kiện thị trƣờng có nhiều biến động và rủi ro. Kết quả đạt đƣợc:
Đã xác định các biện pháp tính toán rủi ro bảo hiểm phù hợp với tình hình cạnh tranh.
Rà soát các trƣờng hợp vi phạm giới hạn khai thác, giải quyết quyền lợi bảo hiểm cũng nhƣ các nhóm tiêu chuẩn và yêu cầu pháp lý liên quan đến khai thác và bồi thƣờng.
Tập trung chuyên môn hóa nghiệp vụ đã giúp Manulife Hà Nội hạn chế những rủi ro trong quản lý, do sai sót của nhân viên khi đảm nhiệm công việc không đúng chuyên môn.
2.3.2 Những tồn tại
Hoạt động kinh doanh của Manulife Hà Nội trong thời gian qua đã có nhiều kết quả đáng khích lệ, tuy nhiên quản trị rủi ro hoạt động vẫn còn bộc lộ nhiều tồn tại.
Một là, công tác nhận diện rủi ro hoạt động còn chưa được coi trọng. Do đó dẫn đến nhiều rủi ro hoạt động phát sinh.Nguyên nhân phát sinh các rủi ro hoạt động xuất phát từ bên trong công ty và cả tác động của bên ngoài, đó là:
Đại lý khai thác bảo hiểm không hợp tác với Manulife:
Vì quyền lợi cá nhân của Đại lý, thông thƣờng họ không phối hợp với