2.3. Thực trạng công tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại công ty Văn Chung
2.3.3. Đội ngũ trực tiếp quản trị và các kế hoạch
Tuyển dụng nhân viên: vào các vị trí nhân viên bán hàng trực thuộc phòng kinh doanh (05 người), nhân kế toán (01 người), công nhân may (50 lao động).
Sắp xếp lại nhân sự tại các phòng ban: công ty sẽ phải lên kế hoạch để sắp xếp lại nhân sự tại các phòng ban sao cho phù hợp nhất với nhu cầu phát triển và tuyển dụng của mình trong thời gian tới, làm sao có thể đảm bảo chỉ tiêu tăng trưởng 25%/năm của công ty.
Đào tạo nhân viên: Tại Văn Chung, nhân viên được đào tạo những kiến thức kỹ thuật theo tiêu chuẩn quốc tế, đồng thời khuyến khích tính sáng tạo cá nhân và đề cao tinh thần làm việc tập thể. Trong tương lai, Văn Chung vẫn sẽ tiếp tục chú trọng phát triển nguồn nhân lực - một trong những yếu tố quan trọng trong sự phát triển của công ty nhằm cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tốt cho xã hội.
Mỗi năm, Văn Chung mới chỉ tổ chức được một số ít khóa đào tạo cho toàn thể nhân viên công ty. Các khóa học được phân chia phù hợp với từng bộ phận, từng vị trí riêng biệt để cán bộ, nhân viên có thể cải thiện, phát triển và hoàn thiện những kỹ năng cơ bản trong công việc, đồng thời khuyến khích các chuyên gia giỏi
các chuyên gia giỏi và tình hình tài chính của công ty để giúp đỡ các nhân viên tại công ty nâng cao kỹ năng nghề nghiệp của mình, luôn quan tâm đến đời sống nhân viên, tạo điều kiện cho họ có mức sống cao nhất có thể thực hiện những chế độ lương, thưởng hợp lí, tạo hứng thú trong môi trường công việc.
2.3.4. Rủi ro nguồn nhân lực đã xảy ra (S1: Mất an toàn lao động; S2: Mất ổn định về số lượng và chất lượng)
Với hình thức sản xuất chủ yếu là gia công theo đơn đặt hàng của khách hàng, nhân lực được coi là yếu tố đầu vào quan trọng nhất trong các doanh nghiệp may mặc Việt Nam hiện nay. Những doanh nghiệp này sử dụng một số lượng lớn lao động, chủ yếu là lao động nữ.
Tuy nhiên, vài năm trở lại đây, toàn ngành đang phải đối mặt với rủi ro do biến động lao động với tỷ lệ cao (đặc biệt là do lao động tự ý bỏ việc hoặc nghỉ việc). Rủi ro này gây ra những tổn thất tương đối lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Hơn nữa, nó làm giảm đi đáng kể năng lực cạnh tranh của ngành may mặc Việt Nam với các đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường quốc tế. Vì vậy, các nhà quản lý trong doanh nghiệp may mặc Việt nam cần phải chủ động trong việc nhận diện, phân tích, đánh giá, từ đó đưa ra những giải pháp để kiểm soát có hiệu quả loại rủi ro này.
Ở Văn Chung, việc quản lý sự biến động của nhân lực chưa thực sự được bài bản, mà chỉ mang tính bộc phát. Công ty sẽ tiến hành tuyển dụng bổ sung mỗi khi có đơn hàng thời vụ phát sinh mà thiếu nhân công lao động. Việc tuyển dụng không có kế hoạch mang đến rất nhiều vấn đề về quản lý nhân sự tại công ty. Có những thời điểm không tuyển bổ sung được nhân lực hoặc nhân lực tuyển vào tay nghề không cao.
Ngoài việc tuyển dụng chưa có kế hoạch bài bản thì việc nhân công nghỉ việc cũng làm ảnh hưởng rất lớn. Một mặt công ty phải giải quyết những chính sách cho lao động vừa nghỉ việc, mặt khác lại mất chi phí tuyển dụng và đào tạo bổ sung.
Những rủi ro biến động về mặt nhân sự đó đã gây ra những tổn thất không nhỏ cho công ty trong những năm gần đây.
doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ nên chưa có bộ phận quản lý nhân sự chuyên trách mà chỉ được kiêm nhiệm từ bộ phận kế toán. Do đó, có một số vấn đề chưa thực sự được quan tâm sâu sát, mới chỉ tập trung được vào vấn đề lương thưởng (kinh tế) và an toàn lao động. Dưới đây là thực trạng về công tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.
Đặc điểm về nguồn lao động tại doanh nghiệp: Do đặc điểm của ngành nghề nên lao động chủ yếu trong công ty là lao động phổ thông, thường xuyên biến động do công nhân đến làm rồi bỏ việc. Tuy nhiên, số lao động bình quân trong công ty tương đối ổn định, tính đến tháng 7 năm 2018, tổng số cán bộ, công nhân viên của công ty là 216 người.
Sở dĩ lao động phổ thông chiếm tỷ trọng lớn vì lao động trong công ty chủ yếu là lao động giản đơn nên không yêu cầu người lao động phải có trình độ cao, lao động có trình độ chủ yếu tập trung ở các bộ phận văn phòng, hành chính. Thêm vào đó, công việc đòi hỏi tính cẩn thận, tỷ mỉ nên khiến tỷ trọng nữ chiếm tới 94% trong tổng số cán bộ công nhân viên.
Với mục tiêu tăng 25% so với năm ngoái, Văn Chung cần bổ sung một lượng nhân sự nhất định, đồng thời cần nâng cao tay nghề, trình độ của nhũng lao động hiện có. Cả công ty tính đến thời điểm hiện tại có tổng số 216 người, trong đó nữ giới chiếm 94,44%. Tỷ lệ này là hết sức chênh lệch về giới tính. Tuy nhiên do đặc thù ngành nghề nên điều đó là không thể tránh khỏi. Sự chênh lệch này không chỉ ở vấn đề giới tính mà còn ở năng lực trình độ của toàn bộ nhân viên trong công ty. Căn cứ theo trình độ thì cả công ty 216 người nhưng chỉ có 10 người có bằng đại học, 19 người có bằng cao đẳng và trung cấp. Lao động phổ thông là chủ yếu.
Từ tình hình thực tế trên, công ty cần phải hoạch định lại bộ máy nhân sự, bổ sung thêm lao động để đảm bảo cho nhu cầu sản xuất kinh doanh, đồng thời đẩy mạnh việc đào tạo, nâng cao tay nghề, tuyển bổ sung nhân lực có trình độ để góp phần củng cố nhân sự toàn công ty.
Với đặc thù ngành nghề là may mặc nên lao động tại công ty chủ yếu là lao động phổ thông. Vấn đề tuyển dụng nhân sự của công ty chủ yếu là tuyển dụng những lao động phổ thông này. Với những vị trí lãnh đạo và trưởng phó các phòng ban, phân xưởng thì nhu cầu tuyển dụng của công ty không lớn. Tuy nhiên, việc thu
hút được những lao động có trình độ chuyên môn để phụ trách quản lý cũng hết sức cần thiết.
Hiện tại, việc tuyển dụng bổ sung lao động được thực hiện khi có yêu cầu từ phía ban lãnh đạo công ty và được thực hiện bởi bộ phận Kế toán hành chính. Để phục vụ cho nhu cầu phát triển trong thời gian tới, lãnh đạo công ty dự định tuyển dụng bổ sung 05 nhân viên kinh doanh, 01 nhân viên kế toán và 50 công nhân may công nghiệp. Với tình hình xã hội hiện nay, việc tuyển dụng bổ sung được 50 công nhân may không phải là việc dễ dàng. Thực tế cho thấy, trong ngành may mặc, tình trạng nhảy việc của các công nhân may diễn ra khá phổ biến. Họ có xu hướng chuyển dịch sang những doanh nghiệp có chế độ tốt hơn, quy mô công ty lớn hơn, do đó việc bổ sung công nhân gần như liên tục được công ty thực hiện. Có những giai đoạn, công nhân lao động thì thiếu mà doanh nghiệp lại không tuyển bổ sung thêm được nhân sự nào. Điều đó dẫn đến những khó khăn nhất định cho ban lãnh đạo và toàn công ty.
Công ty đã áp dụng nhiều biện pháp quản lý mang lại những kết quả đáng kể. Việc tuyển dụng, đào tạo và khuyến khích người lao động đã được công ty quan tâm làm cho hiệu quả của việc sử dụng nhân sự ở công ty tăng lên. Tuy nhiên, bên cạnh những điểm đã đạt được, vẫn còn tồn tại một số ít mặt hạn chế.
Những thuận lợi: Công ty đạt được kết quả trên là nhờ sự cố gắng của toàn bộ ban lãnh đạo cũng như đội ngũ cán bộ nhân viên của công ty đã làm việc hết mình để phục vụ lợi ích của công ty cũng như lợi ích của chính mình. Cơ cấu tổ chức một số năm gần đây đã thay đổi đáng kể và dần dần hoàn thiện hơn nhằm phù hợp hơn với nền kinh tế thị trường cùng với sự phát triển của đất nước.
Bộ máy lãnh đạo và các phòng ban trong công ty ngày càng phát huy tốt chức năng nhiệm vụ, ý thức kỷ luật và trách nhiệm luôn luôn được đánh giá tốt. Công ty đã phát huy được sự hợp tác giữa các cá nhân trong công việc, giữa cấp dưới với cấp trên, qua đó chất lượng công việc ngày càng cao. Ban lãnh đạo có chủ trương, đường lối điều hành công ty một cách hợp lý, thúc đẩy nhân viên nhiệt tình trong công việc của mình để thu lợi nhuận cao nhất cho công ty.
Cán bộ công nhân viên trong công ty đều một lòng vì sự phát triển của công ty, quyết tâm ký kết được những hợp đồng lớn cho công ty nhằm thu lợi nhuận. Đội ngũ cán bộ kỹ thuật có năng lực, trình độ chuyên môn cao, trực tiếp theo dõi và kiểm tra chất lượng sản phẩm trước khi đưa ra thị trường, do đó các sản phẩm của công ty đều có chất lượng tốt, tạo được uy tín với khách hàng.
Các nhân viên trong các phòng ban được trang bị các kiến thức chuyên môn nghiệp vụ vững vàng. Đội ngũ công nhân trong công ty có tay nghề cao, hàng năm lại được đào tạo nên có chất lượng, sức khỏe đảm bảo, đoàn kết, giúp đỡ lẫn nhau phát triển tay nghề. Công tác tổ chức lao động được tổ chức linh hoạt và hợp lý, đảm bảo số lượng lao động phục vụ kịp thời kế hoạch sản xuất kinh doanh. Đặc biệt, có những thời điểm tình hình sản xuất kinh doanh biến động đã có sự điều phối lao động thích hợp, đảm bảo không gây ảnh hưởng tới tiến độ sản xuất kinh doanh. Bộ phận lao động gián tiếp được bố trí phù hợp với công việc, hạn chế được tình trạng dư thừa lao động ở các phòng ban, do đó hiệu quả lao động tăng lên rõ rệt. Điều kiện làm việc cho người lao động được cải thiện, thu nhập bình quân ổn định, tạo sự an tâm, làm cho người lao động tận tâm và có trách nhiệm với công việc.
Công đoàn công ty luôn quan tâm đầy đủ tới công tác động viên tinh thần cho cán bộ công nhân viên trong toàn công ty bằng nhiều hình thức khác nhau: Thăm hỏi động viên cán bộ công nhân viên khi ốm đau, tổ chức các cuộc thi cắm hoa, nấu ăn, thể dục thể thao và văn nghệ... Hàng năm công ty tổ chức nghỉ mát, tham quan các danh lam thắng cảnh trong và ngoài nước cho cán bộ công nhân viên, tạo cho người lao động sự thoải mái để tiếp tục công việc có hiệu quả.
Những khó khăn: Bên cạnh những kết quả đạt được trong thời gian qua, Công ty cũng không thể tránh khỏi những thiếu sót, khiếm khuyết trong công tác quản lý công việc, thể hiện ở mặt sau đây:
Khả năng phối hợp hợp nội bộ giữa các phòng ban, bộ phận trong công ty vẫn còn hạn chế, do đó chưa tạo ra được sự thống nhất chung, sức mạnh chung để từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Công tác quản lý đội ngũ cán bộ kỹ thuật, người lao động có tay nghề cao còn lỏng lẻo, chưa khai thác hết khả năng của họ, dẫn đến trong sản xuất kinh doanh còn trì trệ, năng suất lao động chưa cao.
Tỷ lệ nhân công nhảy việc còn nhiều, chưa thực sự ổn định dẫn đến việc thiếu hụt lao động khi có đơn hàng lớn.
Có rất nhiều lợi ích mà doanh nghiệp có thể có khi tiến hành đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đó là:
Một là: Giảm bớt được sự giám sát, vì đối với người lao động được đào tạo họ là người có thể tự giám sát.
Hai là: Giảm bớt những tai nạn, vì nhiều tai nạn xảy ra là do những hạn chế của con người hơn là do những hạn chế của trang thiết bị hay những hạn chế về điều kiện làm việc.
Ba là: Sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo giữ vững hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có nguồn đào tạo dự trữ thay thế.
Công tác này nói lên được tầm nhìn, bước đi của doanh nghiệp với thời thế và sự phát triển của xã hội. Thực hiện bồi dưỡng nhằm cải tiến nguồn nhân sự hiện tại thành đội ngũ những người có trình độ chuyên môn cao, nghiệp vụ giỏi và phẩm chất đạo đức tốt. Đồng thời đào tạo, bồi dưỡng nhằm giảm bớt tai nạn trong lao động. Đào tạo bồi dưỡng để tăng năng lực, khả năng sáng kiến và giúp người lao động tăng năng suất, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
Nhận thấy tầm quan trọng cuả việc đào tạo nên công ty TNHH Văn Chung đã tiến hành đào tạo nguồn nhân lực hiện có. Tuy nhiên việc đào tạo mới chỉ dừng lại ở việc đầu tư cho các cán bộ chủ chốt hoặc những công nhân có tay nghề nhằm nâng cao hơn lên. Song nếu muốn công ty phát triển hơn nữa và giữ chân được lao động thì công ty không những phải đầu tư đào tạo phát triển đội ngũ chủ chốt mà cần đào tạo cả những công nhân tay nghề chưa cao.
Công ty TNHH Văn Chung là công ty thuộc sở hữu tư nhân nên áp dụng chế độ tiền lương theo cơ chế thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động. Cơ chế lương thưởng này được ghi rõ trong nội dung hợp đồng lao động.
Thời gian qua, công ty đã chấp hành tốt các quy định trong Luật Lao Động, trong đó việc xây dựng thang bảng lương cho lao động công ty được xây dựng cụ thể, chi tiết trong từng năm. Nhờ các chính sách cụ thể như thang bảng lương đã giúp công nhân viên nắm rõ được thu nhập trong thời gian tới là bao nhiêu, từ đó giúp họ an tâm gắn bó với công ty và chuyên tâm hơn trong công việc.
Bằng việc theo dõi nhân viên qua hệ thống thẻ từ, camera quan sát, công ty luôn đánh giá đúng đóng góp của từng vị trí công tác trong công ty, gắn liền tiền lương với năng suất, chất lượng và hiệu quả của từng người, khuyến khích người lao động có chuyên môn kỹ thuật cao, khuyến khích nâng cao năng suất lao động. Với số lượng gần 216 người, trong đó khoảng 85% là lao động trực tiếp sản xuất, trong những năm gần đây, Công ty TNHH Văn Chung luôn được đánh giá là một trong những doanh nghiệp có chính sách và chế độ đãi ngộ cho công nhân lao động ở mức tương đối tốt.
Nhờ chính sách lương ưu đãi, nên công nhân viên của công ty luôn gắn bó lâu dài, và đóng góp hết sức mình cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Chu kỳ tính lương của công ty là từ ngày 15 tháng này đến ngày 14 của tháng tiếp theo. Lương được công ty thanh toán trực tiếp cho người lao động vào ngày 15 hàng tháng.
Công ty áp dụng hình thức trả lương theo tháng cho nhân viên văn phòng, nhân viên làm công tác quản lý, nhân viên kỹ thuật. Tại cửa ra vào khu vực văn phòng và khu vực mỗi xưởng sản xuất đều có gắn máy quẹt thẻ. Nhân viên khi vào làm và ra về đều phải quẹt thẻ để xác nhận thời gian làm việc.
Với công nhân sản xuất, lương được tính theo đơn vị sản phẩm. Công thức tính tiền lương sản phẩm: TLsf = ∑ = n i DGi 1 x SFi
TLsf : Tiền lương sản phẩm. DGi : Đơn giá từng loại sản phẩm. SFi : Số lượng từng loại sản phẩm. i : Chủng loại sản phẩm.
Trưởng ca có nhiệm vụ kiểm tra và ghi nhận thực tế số lượng sản phẩm mà mỗi công nhân hoàn thành trong 1 ca. Khi hết ca, trưởng ca có nhiệm vụ nộp bảng