Quy trình và công cụ xây dựng chiến lƣợc phát triển bền vững

CHƢƠNG 1 : LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PTBV

1.3. Quy trình và công cụ xây dựng chiến lƣợc phát triển bền vững

1.3.1. Quy trình xây dựng chiến lược phát triển bền vững

Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng, đối với bất kỳ tổ chức hay doanh nghiệp nào thì công tác quản trị chiến lƣợc hay quản trị chiến lƣợc phát triển bền vững cũng cần phải tuân theo một quy trình quản trị chiến lƣợc chung vừa mang tính khoa học, vừa mang tính pháp lý để mỗi cá nhân tham gia xác định đƣợc rõ quyền và nghĩa vụ theo luật pháp và quy định chung của tổ chức hay doanh nghiệp.

Có nhiều tác giả đƣa ra những quy trình mẫu cho việc xây dựng và thực thi chiến lƣợc theo nhiều bƣớc khác nhau để các tổ chức và doanh nghiệp có thể lựa chọn sao cho phù hợp với đơn vị của mình.

Trong quá trình học tập và thực hành trong khuôn khổ Chƣơng trình đào tạo Thạc sĩ Quản trị An ninh phi truyền thống tại Khoa Quản trị và Kinh doanh (HSB) thuộc Đại học Quốc gia Hà Nội, tác giả đƣợc tiếp cận mô hình sau:

Hình 1.2. Quy trình quản trị chiến lƣợc và kế hoạch

Mô hình trên đây cơ bản minh họa cho một quy trình quản trị chiến lƣợc của một tổ chức hay một doanh nghiệp với 5 bƣớc cơ bản (3)

Căn cứ theo mô hình lý thuyết trên đây thì tác giả nhận thấy bất kỳ một tổ chức nào cũng có thể vận dụng sáng tạo các bƣớc trong quá trình xây dựng chiến lƣợc phát triển. Quá trình xây dựng một chiến lƣợc đƣợc tiến hành qua bƣớc 1 và bƣớc 2 với rất nhiều công cụ có thể đƣợc sử dụng nhƣ: phân tích khả năng cạnh tranh, phân tích năng lực, phân tích SWOT, phân tích chuỗi giá trị, sử dụng ma trận TOWS.

1.3.2. Công cụ xây dựng chiến lược phát triển bền vững

Theo các lý thuyết cơ bản về quản trị chiến lƣợc, thì có rất nhiều công cụ có thể đƣợc sử dụng để xây dựng chiến lƣợc cho một tổ chức hay một doanh nghiệp tùy thuộc vào mục tiêu và yêu cầu. Tuy nhiên, thông qua quá trình học tập lý luận và nghiên cứu thực tiễn ở nhiều doanh nghiệp thì tác giả nhận thấy các công cụ chính sau đây là cần thiết và hữu ích:

1.3.2.1. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (Internal Factor Evaluation - IFE)

Môi trƣờng bên trong với các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp luôn đƣợc xem là rất quan trọng đối với mỗi chiến lƣợc kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đó đề ra. Vì vậy, việc đánh giá các yếu tố môi trƣờng bên trong giúp các nhà quản trị nhìn nhận đƣợc những điểm mạnh nội bộ (internal strength) và điểm yếu nội bộ (internal weakness) của doanh nghiệp hay của tổ chức.

Phân tích môi trƣờng bên trong là việc phân tích nội bộ doanh nghiệp hay tổ chức nhằm chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu và các lợi thế của doanh nghiệp hay tổ chức trong từng lĩnh vực hoạt động làm cơ sở cho việc xây dựng và thông qua chiến lƣợc kinh doanh. Các yếu tố bên trong của doanh nghiệp có thể đƣợc xem xét đến nhƣ vốn điều lệ, chất lƣợng tài sản có, chất lƣợng dịch vụ, cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực, ứng dụng khoa học - công nghệ - kỹ thuật, mạng lƣới marketing, uy tín thƣơng hiệu...

Ma trận IFE là một công cụ giúp các nhà quản trị xem xét khả năng phản ứng của doanh nghiệp thông qua việc định lƣợng hóa các phân tích nội bộ doanh nghiệp; từ đó xác định năng lực cốt lõi, tận dụng tối đa điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị các nguồn lực và tìm ra những biện pháp để khắc phục điểm yếu.

Các bƣớc hình thành một ma trận IFE:

Bƣớc 1: Lập danh mục từ 10 - 20 yếu tố bao gồm những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản có ảnh hƣởng đến doanh nghiệp hay tổ chức và những mục tiêu mà doanh nghiệp hay tổ chức đề ra.

Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,01 (ít quan trọng) đến 0,1 hoặc 0,2 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng hay trọng số của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hƣởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.

Bƣớc 3: Xác định thang điểm đánh giá từng yếu tố theo thang điểm. Trong khuôn khổ luận văn này, tác giả sử dụng thang điểm 1-5 để đƣa vào các phiếu khảo sát, phỏng vấn; trong đó 1 là điểm rất yếu, 2 là điểm trung bình yếu, 3 là điểm khá mạnh, 4 là điểm mạnh/cao, 5 là rất mạnh hay rất cao. Thang điểm đánh giá này thể hiện mức độ hay khả năng mà doanh nghiệp hay tổ chức có khả năng tận dụng điểm

mạnh và khả năng khắc phục điểm yếu nhƣ thế nào trong hiện tại và tƣơng lai 3-5 năm theo giới hạn nghiên cứu.

Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số để xác định số điểm quan trọng của từng yếu tố.

Bƣớc 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm ma trận. Nếu tổng số điểm dƣới 3 thì doanh nghiệp yếu về những yếu tố nội bộ; nếu tổng số điểm trên 3 trở lên hoặc từ 4 - 5 thì chứng tỏ mức độ tận dụng điểm mạnh hay khắc phục điểm yếu của doanh nghiệp hay tổ chức là cao hoặc rất cao.

MA TRẬN IFE Công ty Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng hay trọng số Thang điểm đánh giá Số điểm 1 2 3 = 1 x 2 1 Mức độ ảnh hƣởng

của yếu tố (Đơn vị %) 0,1 - không quan trọng 1,0 - quan trọng nhất

Theo thang điểm 1 - rất yếu 2 - trung bình yếu 3 - trung bình 4 - mạnh 5 - rất mạnh Nhân mức độ quan trọng của yếu tố với loại để xác định số điểm của yếu tố đó ... Tổng cộng 1.00 x Tổng số điểm 1 - thấp nhất 2,5-3 trung bình 5 - cao nhất

1.3.2.2. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (External Factor Environment - EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố môi trƣờng bên ngoài giúp các nhà quản trị đánh giá các yếu tố bên ngoài bao gồm những cơ hội và thách thức chủ yếu đến từ môi trƣờng bên ngoài ảnh hƣởng đến hoạt động của doanh nghiệp; qua đó giúp nhà quản

trị đánh giá đƣợc mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội và thách thức này.

Ma trận EFE cho phép các nhà quản trị tóm tắt và đánh giá các thông tin môi trƣờng bên ngoài (kinh tế, xã hội, văn hóa, địa lí, chính trị, luật pháp, công nghệ, cạnh tranh...) bằng cách định lƣợng hóa các yếu tố này. Các yếu tố thƣờng đƣợc xem xét đến nhƣ môi trƣờng chính trị - xã hội, sự tăng trƣởng nền kinh tế, thói quen và hành vi tiêu dùng, chiến lƣợc của đối thủ cạnh tranh...

Các bƣớc hình thành một ma trận EFE:

Bƣớc 1: Lập danh mục từ 10 - 20 yếu tố bao gồm những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản có ảnh hƣởng đến doanh nghiệp hay tổ chức và những mục tiêu mà doanh nghiệp hay tổ chức đề ra.

Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,1 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hƣởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.

Bƣớc 3: Xác định thang điểm đánh giá cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 đến 5; trong đó 1 là phản ứng rất yếu, 2 là phản ứng trung bình yếu, 3 là phản ứng trung bình, 4 là khá mạnh và 5 là phản ứng mạnh.

Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số để xác định số điểm của từng yếu tố.

Bƣớc 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm ma trận. Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lƣợng các yếu tố có trong ma trận. Tổng số điểm quan trọng càng cao cho thấy doanh nghiệp hay tổ chức đang có sự phản ứng ở mức độ càng cao đối với sự thay đổi của môi trƣờng bên ngoài; nói cách khác doanh nghiệp hay tổ chức có khả năng cao trong việc tận dụng cơ hội cũng nhƣ vƣợt qua thách thức. Tổng điểm bằng 5,0 có nghĩa là doanh nghiệp phản ứng rất tốt với các cơ hội và thách thức; tổng điểm bằng 1,0 phản ánh rằng doanh nghiệp phản ứng rất kém với các cơ hội và thách thức.

MA TRẬN EFE Công ty Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng hay trọng số Thang điểm đánh giá Số điểm 1 2 3 = 1 x 2 1 Mức độ ảnh hƣởng

của yếu tố (Đơn vị %) 0,1 - không quan trọng 1,0 - quan trọng nhất

Theo thang điểm 1 - rất yếu 2 - trung bình yếu 3 - trung bình 4 - mạnh 5 - rất mạnh Nhân mức độ quan trọng của yếu tố với loại để xác định số điểm của yếu tố đó ... Tổng cộng 1.00 x Tổng số điểm 1 - thấp nhất 2,5 - 3 trung bình 5 - cao nhất

1.3.2.3. Ma trận lựa chọn các nhóm chiến lược (TOWS)

Phân tích TOWS là phân tích các yếu tố, hoàn cảnh môi trƣờng bên trong và môi trƣờng bên ngoài của doanh nghiệp để nhận diện các cơ hội, hiểm họa và các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp; từ đó, nhà quản trị hoạch định các chiến lƣợc phù hợp với doanh nghiệp.

Tƣơng tự với ma trận SWOT (Strength - Weakness - Opportunity - Threat) đƣợc sử dụng trong phân tích chiến lƣợc, ma trận TOWS (Threat - Opportunity - Weakness - Strength) cũng tiến hành phân tích các yếu tố điểm mạnh - điểm yếu bên trong và cơ hội - thách thức bên ngoài; tuy nhiên, điểm khác biệt giữa hai mô thức là thứ tự phân tích các yếu tố. Mô thức TOWS liên quan đến quá trình liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức giống nhƣ phân tích SWOT, nhƣng phân tích TOWS xem xét đến môi trƣờng bên ngoài bao gồm các thách thức và cơ hội trƣớc, môi trƣờng bên trong bao gồm các điểm mạnh và điểm yếu đƣợc xem xét sau. Sau khi liệt kê những thách thức, cơ hội, điểm yếu

và điểm mạnh, các nhà quản trị sẽ cân nhắc các chiến lƣợc tận dụng cơ hội và né tránh thách thức bằng cách khai thác các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu. Về cơ bản, SWOT và TOWS đều phân tích các yếu tố giống nhau và thƣờng đƣợc sử dụng thay cho nhau.

Các bƣớc thiết lập ma trận TOWS:

Bƣớc 1: Liệt kê những nguy cơ chủ yếu đến từ môi trƣờng bên ngoài (T1, T2...). Nguy cơ hay thách thức là những hoàn cảnh, yếu tố, sự kiện gây khó khăn cho việc thực hiện các hoạt động sản xuất, kinh doanh hoặc mục tiêu nào đó, hoặc đem lại một kết quả không mong đợi cho doanh nghiệp.

Bƣớc 2: Liệt kê những cơ hội chủ yếu đến từ môi trƣờng bên ngoài (O1, O2...). Cơ hội kinh doanh là những yếu tố, sự kiện, hoàn cảnh tạo điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp thực hiện các hoạt động sản xuất, kinh doanh hay thực hiện hiệu quả mục tiêu đề ra.

Bƣớc 3: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2...). Điểm yếu là những khó khăn, bất lợi còn tồn tại mà doanh nghiệp chƣa khắc phục đƣợc.

Bƣớc 4: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2...). Điểm mạnh là những lợi thế vƣợt trội hoặc khác biệt mà những doanh nghiệp khác không có, giúp doanh nghiệp thực hiện các hoạt động sản xuất, kinh doanh hiệu quả hơn.

Bƣớc 5: Kết hợp các điểm mạnh S với các cơ hội O hình thành chiến lƣợc SO. Chiến lƣợc SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài.

Bƣớc 6: Kết hợp các điểm yếu W với các cơ hội O hình thành chiến lƣợc WO. Chiến lƣợc WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong doanh nghiệp bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.

Bƣớc 7: Kết hợp các điểm mạnh S với các nguy cơ T hình thành chiến lƣợc ST. Chiến lƣợc ST sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hoặc giảm đi những ảnh hƣởng của môi trƣờng bên ngoài.

Bƣớc 8: Kết hợp các điểm yếu W với các nguy cơ T hình thành chiến lƣợc WT. Chiến lƣợc WT nhằm giảm đi điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trƣờng bên ngoài.

MA TRẬN TOWS

Những cơ hội O Những nguy cơ T

Những điểm mạnh S Chiến lƣợc SO sử dụng các điểm mạnh để khai thác cơ hội Chiến lƣợc ST sử dụng các điểm mạnh để né tránh nguy cơ Những điểm yếu W Chiến lƣợc WO hạn chế các điểm yếu để khai

thác cơ hội

Chiến lƣợc WT tối thiểu hóa các điểm yếu và né

tránh nguy cơ

Bên cạnh việc phân tích TOWS hoặc SWOT cho doanh nghiệp, mô thức này còn có thể đƣợc sử dụng để phân tích tình hình của đối thủ cạnh tranh.

Liên quan đến việc sử dụng ma trận TOWS trong việc hoạch định chiến lƣợc của doanh nghiệp, một điểm cần chú ý là chiến lƣợc đƣợc xây dựng để nâng cao tính cạnh tranh hoặc đảm bảo sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Khi đó, doanh nghiệp đóng vai trò là quản lý các đơn vị sản xuất và kinh doanh, phát triển sản phẩm sao cho các hoạt động có tính cạnh tranh và có khả năng góp phần đạt đƣợc các mục tiêu đề ra của doanh nghiệp.

Chính vì vậy, việc xây dựng chiến lƣợc của doanh nghiệp cần phải đƣợc thực hiện trên tất cả các cấp độ:

- Cấp doanh nghiệp: Là các mục tiêu dài hạn, định hƣớng phát triển của doanh nghiệp có liên quan đến những mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp, lựa chọn các hoạt động mà các đơn vị sản xuất, kinh doanh có khả năng cạnh tranh và có sự phối hợp phát triển giữa các đơn vị.

- Cấp kinh doanh: Là cách thức doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trƣờng hay một phân khúc thị trƣờng, nhấn mạnh vào việc phát triển và bảo vệ các lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm là hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp quản lý.

- Cấp chức năng: Là các mục tiêu và phƣơng thức hoạt động ngắn hạn nhằm đạt đƣợc các mục tiêu ngắn hạn của các đơn vị kinh doanh và mục tiêu trung, dài hạn của doanh nghiệp.

thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Lợi thế cạnh tranh là năng lực mà doanh nghiệp đặc biệt thực hiện tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh, là những thế mạnh mà đối thủ cạnh tranh không có hoặc không dễ dàng thích ứng hay sao chép. Lợi thế cạnh tranh này đến từ các giá trị vƣợt trội của doanh nghiệp thông qua cách thức giảm chi phí sản xuất, kinh doanh hoặc tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm để khách hàng sẵn lòng trả thêm một mức giá và đánh giá cao hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận ngày của doanh nghiệp cao hơn tỷ lệ lợi nhuận bình quân trong ngày và lợi thế cạnh tranh này đƣợc duy trì nếu nhƣ doanh nghiệp có thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao trong thời gian dài. Theo Michael Porter (1990), lợi thế của doanh nghiệp phụ thuộc vào hai yếu tố cơ bản là lợi thế về chi phí sản xuất (lợi thế so sánh) và lợi thế về sản xuất các hàng hóa và dịch vụ khác biệt (lợi thế cạnh tranh). Năng lực cốt lõi của doanh nghiệp phải đảm bảo lợi thế cạnh tranh đƣợc khai thác và duy trì một cách bền vững.

Khác biệt với các đơn vị sự nghiệp công lập đƣợc giao quyền tự chủ cung cấp dịch vụ công, phục vụ quản lý Nhà nƣớc nên mục tiêu chủ yếu không phải là lợi nhuận, điều cốt tử và mục tiêu thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp tƣ nhân đó là lợi nhuận. Do vậy, để phát triển về lâu dài và