CHƢƠNG 1 : LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PTBV
3.2. Đề xuất một số giải pháp
3.2.6. Giải pháp về quản trị rủi ro
Trong thời đại của cuộc cách mạng công nghệ 4.0 hiện nay, quản trị rủi ro là một khía cạnh quan trọng luôn tồn tại và song hành cùng phát triển bền vững khi môi trƣờng bên trong và bên ngoài tồn tại quá nhiều vấn đề thuộc về phạm vi của an ninh phi truyền thống thì quản trị rủi ro có tầm quan trọng vô cùng lớn, nhất là với một doanh nghiệp có nhiều hoạt động và chức năng nhƣ Công ty THHH Sản xuất và Thƣơng mại Nhựa Hải Long.
Theo (22), có 6 loại rủi ro một công ty có thể gặp phải, đó là:
- Rủi ro về an ninh mạng: là sự thiếu hiểu biết an ninh mạng, hạn chế về cơ sở vật chất để đảm bảo an ninh an toàn hệ thống mạng…
- Rủi ro về pháp lý: tranh chấp, kiện tụng với nhà thầu công nghệ, nhân viên sử dụng thiết bị sai mục đích, tình trạng bị mất cắp, rò rỉ thông tin…
- Rủi ro thông qua hoạt động hằng ngày: mất điện, mất dữ liệu, sai lệch trong quản trị dự án…
- Rủi ro tài chính: chi phí bảo hiểm, chi phí nâng cấp công nghệ, các khoản nợ khó đòi…
- Uy tín - Xã hội
Rủi ro đƣợc hình thành có thể liên quan đến hỏng hóc về hệ thống công nghệ, quy trình quản lý, vận hành tổ chức và sự khủng hoảng từ các hệ thống bên ngoài. Nhƣ vậy, Công ty nên thực hiện việc đánh giá rủi ro thƣờng xuyên để nhận định đƣợc mức độ rủi ro có thể xảy ra trong hiện tại, từ đó thiết lập các biện pháp phòng ngừa, ngăn chặn, đồng thời xây dựng kế hoạch quản trị rủi ro phù hợp.
Để Công ty có thể phát triển theo chiều hƣớng tăng trƣởng mạnh và bền vững, về lâu dài Công ty cần tăng cƣờng tiếp nhận các phản hồi, ý kiến, nhu cầu từ ngƣời tiêu dùng sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp để tự hoàn thiện hơn trong hoạt động sản xuất, kinh doanh, cung cấp hàng hóa, dịch vụ đến khách hàng bằng các giải
pháp: nâng cao trách nhiệm xã hội, trách nhiệm bảo vệ môi trƣờng, cũng nhƣ trách nhiệm kinh doanh đối với ngƣời tiêu dùng, cân bằng lợi ích của mình và ngƣời tiêu dùng. Bản thân doanh nghiệp phải nêu cao ý thức vƣơn lên, phát huy lợi thế về kinh doanh, phạm vi thị trƣờng, khách hàng để nâng cao sức cạnh tranh, tham gia vào hoạt động thƣơng mại trong nƣớc, khu vực và quốc tế. Trong bối cảnh Việt Nam là thành viên của Cộng đồng kinh tế ASEAN (AEC) thì việc tận dụng những lợi thế vốn có của doanh nghiệp sẽ thúc đẩy sự phát triển lớn mạnh về kinh tế đất nƣớc trong khu vực Đông Nam Á.
Việc nắm bắt nhu cầu, tâm lý của khách hàng hoặc nhóm khách hàng phù hợp với loại hình, ngành nghề kinh doanh của mỗi doanh nghiệp cũng là một giải pháp mà doanh nghiệp có thể thực hiện đƣợc và tạo ra những kết quả khả quan. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần có chiến lƣợc phát triển thông qua các kế hoạch, chiến lƣợc, tầm nhìn, sứ mệnh hoạt động cụ thể. Giải pháp nên đƣợc áp dụng đối với doanh nghiệp đó là xây dựng tầm nhìn trong sự phát triển của mình bằng việc xác định rõ các vấn đề về kinh tế, khách hàng, sự cạnh tranh, định hƣớng tƣơng lai, triển vọng của doanh nghiệp, tính chuyên môn hóa cao trong tiếp xúc với khách hàng, uy tín, thƣơng hiệu và giá trị cốt lõi mà mỗi doanh nghiệp đem lại cho thị trƣờng, xã hội...
Để nâng cao năng lực cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập, ngoài các giải pháp trên, doanh nghiệp cũng cần tận dụng tối đa những tiềm lực về vốn, nhân lực, thị trƣờng, văn hóa, kinh nghiệm kinh doanh của các doanh nghiệp... Đó chính là sự tự thân vận động quan trọng của mỗi doanh nghiệp trong kế hoạch thực hiện các chiến lƣợc, mục tiêu kinh doanh của mình với các đối thủ nặng ký trên thị trƣờng. Hiểu về đối thủ cạnh tranh và cân bằng hài hòa các lợi ích với đối thủ trong kinh doanh sẽ tạo những cơ hội phát triển ổn định cho doanh nghiệp; quan trọng hơn doanh nghiệp cần minh bạch trong hoạt động và báo cáo tài chính, nâng cao chất lƣợng quản trị doanh nghiệp, quản lý rủi ro…
Sự hình thành và phát triển của các tập đoàn kinh tế tƣ nhân ở Việt Nam chủ yếu là sau một giai đoạn tích lũy ngắn, dựa vào vốn tự có và ít đƣợc Nhà nƣớc hỗ trợ. Quá trình phát triển theo mô hình tập đoàn của nhóm các tập đoàn kinh tế tƣ nhân hiện gặp phải một số khó khăn về công tác quản trị, mô hình, do phần lớn phát triển từ quy mô DN gia đình. Các liên kết trong mô hình tập đoàn còn khá đơn giản,
chƣa triển khai đƣợc các hình thức liên kết “mềm” khác thông qua thỏa thuận, hợp tác sử dụng thƣơng hiệu, dịch vụ, kết quả nghiên cứu đổi mới, ứng dụng khoa học- công nghệ chung trong tập đoàn theo nguyên tắc thị trƣờng. Phần lớn DN Việt Nam có quy mô nhỏ nên rất khó tăng năng suất lao động nhờ chuyên môn hóa hay tận dụng lợi thế về quy mô, cũng vì quy mô nhỏ nên khả năng tích tụ và tập trung vốn để đầu tƣ, đổi mới công nghệ, mở rộng quy mô sản xuất hầu nhƣ không có. Điều này ảnh hƣởng rất lớn đến khả năng cạnh tranh của DN vừa và nhỏ, nhất là trong môi trƣờng hội nhập hiện nay.
KẾT LUẬN
Đất nƣớc ta đang trên đà phát triển mạnh mẽ và có những bƣớc chuyển mình rõ nét với sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa, tiếp tục thực hiện đƣờng lối đổi mới của Đảng và Nhà nƣớc, xây dựng nền kinh tế thị trƣờng định hƣớng xã hội chủ nghĩa, thực hiện hợp tác quốc tế, phát triển toàn diện trong tình hình quốc tế, khu vực và trong nƣớc có những diễn biến phức tạp, khó lƣờng, trong bối cảnh khi mà nền kinh tế số, hội nhập quốc tế, toàn cầu hóa đang là xu thế thời đại. Do đó, sự hội nhập kinh tế quốc tế là tất yếu khách quan, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải thích ứng để tìm ra đƣờng hƣớng phù hợp giúp doanh nghiệp của mình có thể tồn tại và phát triển nhằm khẳng định vị thế của mình trong môi trƣờng hội nhập kinh tế quốc tế ngày một sâu rộng.
Công ty TNHH Sản xuất và Thƣơng mại Nhựa Hải Long là một doanh nghiệp nghiên cứu chuyển giao công nghệ và sản xuất, kinh doanh chuyên các sản phẩm về ngành nhựa, bao bì, chai Pet, bao xi măng, than mực với chức năng chính là sản xuất ra vỏ chai nhựa phục vụ trong đời sống dân dụng với mục đích tiêu dùng thông minh nhƣ: vỏ chai nƣớc coca, nƣớc lọc, bia rƣợu, nƣớc giải khát, vỏ chai đựng dƣợc phẩm, hóa - mỹ phẩm…
Việc tác giả lựa chọn Công ty làm đề tài luận văn thạc sĩ trong khuôn khổ Chƣơng trình Quản trị an ninh phi truyền thống với mục đích giúp các nhà lãnh đạo Công ty có cái nhìn rõ nét về toàn cảnh quá trình sản xuất, kinh doanh của Công ty, qua đó lựa chọn phƣơng thức quản trị để phát triển bền vững Công ty trong những năm tới, đáp ứng xu thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay.
Luận văn tập trung đánh giá đƣợc năng lực quản trị hiện tại của Công ty, thông qua việc đánh giá thực trạng quá trình sản xuất, kinh doanh của Công ty, từ đó phân tích và chỉ ra những tồn tại, thiếu sót liên quan đến năng lực cạnh tranh trên thị trƣờng, năng lực tài chính, năng lực nhân sự, năng lực quản trị và năng lực điều hành… để qua đó đề xuất một số giải pháp mà Công ty có thể thực hiện nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững cho Công ty.
Trong khuôn khổ nghiên cứu của một luận văn thạc sĩ, về cơ bản luận văn đã giải quyết đƣợc các mục tiêu, yêu cầu, nhiệm vụ nghiên cứu đặt ra. Tuy nhiên,
do thời gian hoàn thành luận văn có hạn, nên luận văn có sự hạn chế về tài liệu tham khảo nhƣ: dữ liệu cứng, số liệu mẫu thu thập, việc xử lý tài liệu gặp một số khó khăn nhất định, khả năng nghiên cứu khoa học của học viên còn hạn chế…, nên chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót nhất định.
Học viên kính mong nhận đƣợc sự quan tâm giúp đỡ, đóng góp ý kiến của các thầy giáo, cô giáo, các nhà khoa học và đồng nghiệp để luận văn tiếp tục đƣợc hoàn thiện hơn.
Học viên xin gửi lời cảm ơn chân thành, sâu sắc tới thầy PGS.TS. Hoàng Đình Phi là giảng viên trực tiếp giảng dạy, ngƣời hƣớng dẫn khoa học, thầy luôn tận tình hƣớng dẫn cho học viên cả về chuyên môn và phƣơng pháp nghiên cứu, thầy chỉ bảo cho học viên nhiều kinh nghiệm trong thời gian thực hiện đề tài; cùng sự giúp đỡ của các thầy giáo, cô giáo giảng dạy trong Chƣơng trình Thạc sĩ Quản trị an ninh phi truyền thống (MNS) tại Khoa Quản trị và Kinh doanh, Đại học Quốc Gia Hà Nội và các bạn bè, đồng nghiệp, gia đình luôn động viên, khích lệ, tạo điều kiện tốt nhất cho học viên trong quá trình học tập cũng nhƣ trong quá trình hoàn thành luận văn này.
Học viên cũng xin trân trọng cảm ơn Ban Giám đốc, các anh, chị em làm việc tại Công ty TNHH Sản xuất và Thƣơng mại Nhựa Hải Long đã nhiệt tình giúp đỡ học viên trong quá trình thực tế, thu thập tƣ liệu và cung cấp thông tin để học viên hoàn thành luận văn./.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
(1) QĐ 432/QĐ-TTg ngày 12/4/2012 về việc phê duyệt Chiến lƣợc Phát triển bền vững Việt Nam giai đoạn 2011 - 2020.
(2) Tổng cục thống kê Việt Nam (2017), Niên giám thống kê 2016, Nhà xuất bản thống kê, Hà Nội.
(3) Nguyễn Bách Khoa, Hoàng Đình Phi (2014-2018), “Tổng quan về phát triển
bền vững”, “Quản trị Chiến lược và Kế hoạch”, Tài liệu giảng dạy của Khoa
Quản trị và Kinh doanh, ĐHQGHN.
(4) Nguyễn Văn Hƣởng & Bùi Văn Nam & Hoàng Đình Phi (2015), “Quản trị an
ninh phi truyền thống để phát triển bền vững”, “Tổng quan về quản trị an ninh
phi truyền thống”, Tài liệu giảng dạy của Khoa Quản trị và Kinh doanh,
ĐHQGHN.
(5) TS. Nguyễn Ngọc Sinh, “Kiến nghị xây dựng Chiến lược quốc gia về Đảm
bảo an ninh môi trường”, Kỷ yếu “Tọa đàm về an ninh môi trường” do Hội
Bảo vệ Thiên nhiên và Môi trƣờng Việt Nam tổ chức, 8/2017
(6) Ths. Nguyễn Thị Minh Hƣơng (2011) “Chiến lược kinh doanh tại Tổng
Công ty Cổ phần may Việt Tiến và các giải pháp thực hiện”.
(7) Ths. Hoàng Văn Huy (2017) “Chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần
đầu tư Hoàng Thịnh Phát”.
(8) Đề tài luận văn thạc sĩ của tác giả Nguyễn Trọng Nhất (2018) “Xây dựng chiến lược phát triển bền vững cho Trung tâm Quan trắc Tài nguyên Môi
trường thuộc Sở TN-MT Hà Nội”.
(9) Tạp chí Kinh tế và Dự báo “Chiến lược phát triển bền vững kinh tế biển Việt
Nam đến năm 2030, tầm nhìn đến năm 2045”.
(10) Thời báo Tài chính Việt Nam “Phát triển kinh tế và kinh doanh bền vững
trong điều kiện toàn cầu hóa”.
(11) Báo Nhân dân “Phát triển nền nông nghiệp hiện đại, bền vững, gắn với xây
(12) Alfred D. Chandler (1962), Strategy and structure: Chapters in the history of
the American industrial enterprise, MIT.
(13) Fred R. David (2015), Strategic management: Concepts and cases, 15th ed., Pearson Education Limited, Harlow, UK.
(14) Keven Scholes & Gery Johnson & Richard Whittington (2008), Exploring
corporate strategy, 8th ed. Pearson Education Limited, England.
(15) IISD International Institute for Sustainable Development (1992), Business
strategy for sustainable development, DIANE Publishing Company.
(16) James B. Quinn (1980), Strategies for change: Logical incrementalism, Irwin, New York.
(17) John Dunning (1995), Commentary/point, think again Professor Krugman:
Competitiveness does matter, International Executive, No. 37(4), page 315.
(18) Michael Porter (1986), Competitive strategy, Harvard Business School Press. (19) Michael Porter (1990), The competitive advantage of nations, New York: Free
Press, Havard Business School.
(20) Michael Porter (1996), What is strategy? Harvard Business Review, Nov-Dec 1996 Issue.
(21) Thomas L. Wheelen & J. David Hunder (2009), Strategic management and
business policy: Achieving sustainability, 12th ed., Pearson Education Limited,
Harlow, UK.
(22) Managing technology risks through technological effieciency Marc.H.Pfeiffer Issue 3 Bloustain local government research center.
PHỤ LỤC
Phiếu khảo sát kết hợp phỏng vấn (Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Tác giả luận văn tiến hành thu thập dữ liệu sơ cấp bằng phƣơng pháp thiết kế và sử dụng phiếu khảo sát 50 nhà quản trị, cán bộ, công nhân viên Công ty và các khách hàng quan trọng của Công ty; kết hợp phƣơng pháp phỏng vấn chuyên sâu các cán bộ quản trị trực tiếp xây dựng và thực hiện chiến lƣợc hay các kế hoạch của Công ty.
Rất mong ông/bà (anh/chị) dành vài phút trả lời các câu hỏi dưới đây. Mọi thông tin do ông/bà (anh/chị) cung cấp sẽ được bảo mật và chỉ sử dụng duy nhất cho mục đích nghiên cứu khoa học của tác giả.
Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của ông/bà (anh/chị).
Phần 1: Thông tin cá nhân
• Họ và tên: ……….… Tuổi:………
• Cơ quan, đơn vị công tác: ………..
• Chức vụ: ……….
• Điện thoại: ……… Email: ……….
Phần 2: Đánh giá các yếu tố môi trƣờng bên trong và bên ngoài của Công ty
Đánh dấu X vào ô có số điểm đánh giá. Thang điểm đánh giá từ 1 đến 5; trong đó, 1 là rất thấp, 2 là thấp, 3 là trung bình, 4 là tốt hoặc cao, 5 là rất tốt hoặc rất cao.
DN Tiêu chí đánh giá Thang điểm
I Cơ hội trong 5 năm tới 1 2 3 4 5
1 Mô hình tổ chức sở hữu DN và lĩnh vực SXKD đa dạng
1B Khả năng Công ty có thể tận dụng đƣợc cơ hội này trong 5 năm tới
2 Nhà nƣớc có hỗ trợ về chính sách và kinh phí/ Nguồn vốn tự chủ của DN
trong 5 năm tới
3 Cơ hội hợp tác quốc tế để phát triển Công ty trong 5 năm tới
3B Khả năng Công ty có thể tận dụng đƣợc cơ hội này trong 5 năm tới
4 Nhu cầu thị trƣờng cần tới dịch vụ của DN tăng
4B Khả năng Công ty có thể tận dụng đƣợc cơ hội này trong 5 năm tới
5 Cơ hội khi có rất ít đối thủ cạnh tranh trực tiếp cùng quy mô
5B Khả năng Công ty có thể tận dụng đƣợc cơ hội này trong 5 năm tới
II Thách thức trong 5 năm tới 1 2 3 4 5
1 Rủi ro về công nghệ trong qúa trình sản xuất của Công ty
1B Khả năng Công ty có thể vƣợt qua thách thức này trong 5 năm tới
2 Xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh mới
2B Khả năng Công ty có thể vƣợt qua thách thức này trong 5 năm tới
hình tổ chức, sở hữu và hoạt động của Công ty
3B Khả năng Công ty có thể vƣợt qua thách thức này trong 5 năm tới
4 Rủi ro từ nguồn nhân lực (số lƣợng, chất lƣợng, tuân thủ, nhảy việc…)
4B Khả năng Công ty có thể vƣợt qua thách thức này trong 5 năm tới
5 Hạn chế về năng lực quản trị chiến lƣợc PTBV của lãnh đạo Công ty
5B Khả năng Công ty có thể vƣợt qua thách thức này trong 5 năm tới
III Điểm mạnh hiện tại 1 2 3 4 5
1 DN sở hữu nhiều máy móc, trang thiết bị SX hiện đại
1B Khả năng Công ty có thể duy trì điểm mạnh này trong 5 năm tới
2 Phần mềm điểu khiển và phần mềm quản trị của Công ty
2B Khả năng Công ty có thể duy trì điểm mạnh này trong 5 năm tới
3 Trình độ, năng lực của đội ngũ chuyên viên vận hành 3B Khả năng Công ty có thể duy trì điểm mạnh này trong
5 năm tới
4 Tài chính của DN ổn định
4B Khả năng Công ty có thể duy trì điểm mạnh này trong 5 năm tới
5 Công ty có uy tín đối với TP và các khách hàng
5B Khả năng Công ty có thể duy trì điểm mạnh này trong 5 năm tới
IV Điểm yếu/hạn chế 1 2 3 4 5
1 Năng lực quản trị các mặt của lãnh đạo Công ty, trong đó có việc xây dựng và thực hiện các chiến lƣợc và kế hoạch PTBV
1B Khả năng Công ty có thể khắc phục điểm yếu này trong 5 năm tới
2 Năng lực đào tạo nghiệp vụ, chuyên môn cho chuyên viên 2B Khả năng Công ty có thể khắc phục điểm yếu này
trong 5 năm tới
3 Năng lực của bộ phận kỹ thuật
3B Khả năng Công ty có thể khắc phục điểm yếu này