* Thành tựu đạt đƣợc:
Trải qua lịch sử hơn 100 năm có mặt tại Việt Nam, với sự cố gắng của toàn bộ ban lãnh đạo và cán bộ nhân viên, SCB Việt Nam có lợi thế đƣợc tận hƣởng các thành tựu kỹ thuật công nghệ tốt nhất trong ngành ngân hàng và không hề thua kém chi nhánh của các nƣớc bạn về cơ sở vật chất.
- Trong công tác nhân sự: SCB có đội ngũ nhân viên nhiệt tình, năng động, chuyên môn nghiệp vụ đều đã đƣợc trải qua khâu tuyển dụng kỹ lƣỡng với các tiêu chuẩn khắt khe đầu vào. Trong quá trình tiếp xúc với khách hàng, nhân viên của SCB luôn thể hiện thái độ ứng xử giao tiếp đúng mực, hòa nhã, tận tâm. Các công tác đào tạo thƣờng xuyên nâng cao nghiệp vụ cũng rất đƣợc SCB coi trọng.
- Trong chính sách sản phẩm và quy trình thực hiện: Khách hàng của SCB luôn có niềm tin vào các dịch vụ mà ngân hàng mang lại, nhờ tính minh bạch, chính xác và khả năng đáp ứng các nhu cầu. Đó là một thuận lợi để SCB có thể có các khách hàng trung thành, đặc biệt trải qua những cuộc khủng hoảng tài chính lớn của thế giới nói chung mà phần nào nền kinh tế toàn cầu cũng nhƣ kinh tế trong nƣớc bị ảnh hƣởng. Lựa chọn nằm ngoài cuộc chạy đua tăng trƣởng nóng đồng thời trong lúc NH TMCP trong nƣớc bị kiểm soát chặt chẽ về tỷ lệ nợ xấu, thì tình hình hoạt động kinh doanh của khối NH ngoại nói chung và SCB nói riêng vẫn khá bình ổn. * Tồn tại cần khắc phục và nguyên nhân:
- Trong công tác phục vụ quầy: số lƣợng chi nhánh và ATM của SCB quá ít so với số lƣợng khách hàng cần phục vụ. Tính đến tháng 11/2016, SCB chỉ có 03 ATM tại Hà Nội. Trên thực tế, khách hàng của SCB có thể sử dụng mạng lƣới ATM của ACB nhƣ trong nội bộ SCB mà không mất bất kỳ chi phí nào, tuy nhiên, mặc dù đƣợc tƣ vấn ngay thời điểm mở tài khoản nhƣng không nhiều khách hàng nhớ đƣợc thông tin này.
- Trong chính sách tín dụng: Hiện tại, một số chính sách của ngân hàng khá cứng nhắc, đặc biệt là các sản phẩm tín dụng, để hoàn thành đƣợc hồ sơ cần đi qua tất cả các quy trình theo quy định trƣớc khi ra quyết định cuối cùng và quy trình này không thể tác động các điều kiện ngoại lệ. Do chính sách cho vay thƣờng đƣợc ban
hành theo vùng hoặc theo quốc gia cùng với sự đồng ý của ban lãnh đạo cấp cao đƣợc điều chỉnh hàng năm. Điều này làm giảm sức cạnh tranh đối với hệ thống NHTMCP trong nƣớc đồng thời vô hình chung làm mất đi phần lợi thế lãi suất thấp trong mắt khách hàng. Lý do là bởi Hệ thống NHNN nói chung và SCB nói riêng thƣờng khá chặt chẽ trong các thủ tục huy động hay giải ngân nguồn vốn. Trong khi bối cảnh kinh doanh tại Việt Nam chỉ có rất ít các khách hàng đáp ứng đƣợc đủ các điều kiện, yêu cầu từ phía Ngân hàng.
- Trong công tác chăm sóc khách hàng: hệ thống tổng đài của ngân hàng chƣa thực sự linh hoạt. Cụ thể, giờ trực tổng đài vẫn đang cố định từ 08h00 sáng đến 20h00 tối, điều này sẽ bất tiện đối với khách hàng gặp các vấn đề về thẻ sau 20h00 phải đợi đến ngày hôm sau mới khắc phục đƣợc. Hệ thống tổng đài cũng thƣờng xuyên gặp tình trạng quá tải trong giờ trực. Nguyên nhân là do SCB cung cấp nhiều tiện ích cho phép khách hàng có thể kích hoạt hoặc thao tác thay đổi thông tin trên hệ thống tổng đài. Ngoài ra, với số lƣợng khách hàng khá lớn, đặc biệt là với đối tƣợng khách hàng mới chƣa quen với các sản phẩm dịch vụ của SCB.
- Trong điều kiện cơ sở vật chất: Do SCB hƣớng tới việc tự động hóa phục vụ các nhu cầu tài chính cho khách hàng, giảm thiểu tối đa chi phí mặt bằng và nhân sự. Ngân hàng định hƣớng đƣa toàn bộ các giao dịch thực hiện qua hệ thống online, giao diện dành cho khách hàng hiện tại chỉ hiển thị ngôn ngữ duy nhất là Tiếng Anh, do đó cũng gây những trở ngại nhất định ban đầu cho một bộ phận khách hàng, đặc biệt là những ngƣời có chỉ sử dụng ngôn ngữ bản địa.
Tóm tắt chƣơng 3
Trong chƣơng 3, tác giả đã thực hiện đánh giá thực trạng chất lƣợng dịch vụ khách hàng tại SCB – CN Lê Đại Hành thông qua 02 nguồn dữ liệu : từ các báo cáo nội bộ và từ bảng hỏi điều tra. Kết quả cho thấy phần tác động của yếu tố Phục vụ quầy lên Đánh giá chất lƣợng dịch vụ khách hàng có ảnh hƣởng lớn nhất. Tiếp theo đó là các yếu tố: ứng xử của nhân viên, độ tin cậy, giao tiếp và thông tin. Từ đó đƣa ra một số nhận xét dƣới góc nhìn của tác giả và các giải pháp, cũng nhƣ đề xuất phù hợp với
CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ TẠI STANDARD CHARTERED VIỆT NAM – CHI NHÁNH LÊ ĐẠI HÀNH 4.1. Định hƣớng chiến lƣợc phát triển của Standard Chartered Vietnam
Năm 2016 đƣợc thị trƣờng nhìn nhận sẽ là một bƣớc ngoặt đối với các ngân hàng nƣớc ngoài hoạt động tại Việt Nam khi nhiều hiệp định thƣơng mại tự do quan trọng nhƣ Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dƣơng (TPP), Hiệp định thƣơng mại tự do Việt Nam - EU (EVFTA) đƣợc ký kết và đi vào thực thi.
Đối với định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh của Standard Chartered trong năm 2016 tại Việt Nam, SCB đƣợc lựa chọn là tổ chức tƣ vấn chính thức cho Chính phủ Việt Nam về cải thiện hệ số tín nhiệm quốc gia; cùng với vai trò hỗ trợ các phái đoàn chính phủ trên khắp thế giới, thu hút đầu tƣ nƣớc ngoài. Standard Chartered sẽ tiếp tục tham gia vào quá trình phát triển của Việt Nam, đồng hành cùng chính phủ, các nhà quản lý, nhà đầu tƣ, các Doanh Nghiệp và ngƣời dân để thúc đẩy phát triển kinh tế hơn nữa, hỗ trợ Việt Nam hƣởng lợi nhiều hơn từ thƣơng mại toàn cầu và khu vực, phát triển lĩnh vực ngân hàng và cung cấp các dịch vụ tài chính đến nhiều ngƣời dân và doanh nghiệp hơn nữa.
Về chất lƣợng dịch vụ khách hàng, trong bản thông cáo báo chí vào tháng 07/2016 mới đây, Standard Chartered cam kết mang đến những giải pháp phù hợp với nhu cầu của khách hàng thông qua việc vận dụng tối đa các sản phẩm và dịch vụ mang tính sáng tạo, có thể linh hoạt điều chỉnh theo nhu cầu, và mạng lƣới quốc tế rộng khắp.
4.2. Đề xuất các giải pháp nâng cao chất lƣợng dịch vụ khách hàng
4.2.1. Nhóm giải pháp về con người
Tại Standard Chartered, yếu tố con ngƣời luôn đƣợc đặc biệt coi trọng. Nhân tố con ngƣời luôn giữ vị trí trung tâm, chi phối và có ảnh hƣởng lớn đến hiệu quả của công việc. Nó không những ảnh hƣởng trực tiếp đến chất lƣợng dịch vụ khách hàng của ngân hàng mà còn có tác động lớn tới kết quả hoạt động kinh doanh.
Dƣới góc độ nhân quyền, ngân hàng luôn có những chính sách đãi ngộ và chế độ tốt nhất dành cho cán bộ nhân viên. Chính sách quản lý nhân lực của SCB
cũng chú trọng nhiều hơn về tính hiệu quả cùng với môi trƣờng làm việc xanh, sạch, gần gũi với thiên nhiên nhằm tạo ra cho nhân viên những cảm hứng mới và tâm trạng tốt nhất nơi công sở. Về mặt nghiệp vụ, các lịch trình đào tạo thƣờng đƣợc tổ chức thông qua hệ thống Video Conference của SCB, giúp tiết kiệm thời gian và chi phí nội bộ, đồng thời sự linh hoạt của hình thức này giúp cho các buổi đào tạo ngắn có thể diễn ra thƣờng xuyên hơn và dành cho tất cả cán bộ nhân viên của các phòng ban trong ngân hàng.
Từ thực tế hoạt động cùng với kết quả đánh giá thực trạng tại chi nhánh, tác giá đƣa ra một số giải pháp phù hợp với SCB nhƣ sau:
- Mỗi nhân viên là cầu nối giữa khách hàng và ngân hàng. Vì vậy, để tạo ra dịch vụ khách hàng chất lƣợng, SCB cần chú trọng đến các yếu tố nhƣ: đáp ứng nhu cầu của khách hàng vƣợt mức mong đợi; thể hiện sự trân trọng khách hàng; và có những trải nghiệm phù hợp đối với từng đối tƣợng khách hàng...
- Tăng cƣờng khuyến khích khả năng sáng tạo của nhân viên, mang lại hiệu quả bằng những yếu tố tạo dịch vụ khách hàng chất lƣợng từ bên trong. Điều này xuất phát phần nhiều từ tinh thần làm việc và mong muốn cống hiến của từng cá nhân trong tập thể, vì sự vững mạnh chung. Hiện nay, không ít doanh nghiệp luôn cố gắng tạo ra phong cách dịch vụ khách hàng bằng cách yêu cầu nhân viên phải tuân theo những khuôn khổ, nguyên tắc về chăm sóc khách hàng nhằm đƣa đến một diện mạo chuyên nghiệp. Với lợi thế cơ sở hệ thống thông tin vững mạnh, an toàn, bảo mật, SCB hoàn toàn có thể nâng cao chất lƣợng dịch vụ bằng cách nâng cao giá trị con ngƣời.
- Tăng cƣờng kết nối nội bộ cũng là một trong những biện pháp tăng hiệu quả công việc. Tại SCB, tất cả mọi ngƣời đều có thể làm việc và quản lý dữ liệu cá nhân của mình ở bất kỳ đâu trong hệ thống mạng nội bộ của Ngân hàng. Đây là điểm mạnh giúp hệ thống xử lý hồ sơ có thể đẩy nhanh tiến độ ngay cả khi ngƣời phụ trách chính không có mặt tại chi nhánh thời điểm đó nhƣng vẫn có thể thao tác đƣợc các nghiệp vụ chuyên môn của mình trên một máy tính khác.
- Đối với định hƣớng sẽ không mở rộng quy mô chi nhánh của SCB Việt Nam trong thời gian tới, các cấp quản lý cần có các biện pháp linh hoạt trong việc
sử dụng nguồn nhân lực để có thể đáp ứng đƣợc tối đa lƣợng khách hàng có các nhu cầu giao dịch tại quầy. Ví dụ: giảm thời gian chờ của khách hàng bằng cách kết hợp các sản phẩm bán chéo, tăng tiện ích không gian nhằm tạo sự thoải mái và dễ chịu... - Tổ chức các chƣơng trình thi đua và khen thƣởng theo đúng năng lực và đóng góp của CBNV cho thành tích chung của chi nhánh, có các đợt đánh giá từ phía lãnh đạo và bầu chọn từ đồng nghiệp theo định kỳ, nhằm tạo động lực để mỗi cá nhân phát huy tối đa các khả năng tiềm ẩn và nâng cao sức cống hiến cho công việc.
4.2.2. Nhóm giải pháp về cơ sở vật chất
- Tăng hiệu quả phục vụ tại quầy: do đặc thù các chi nhánh giao dịch với khách hàng ít, do đó, SCB cần chú trọng hơn tới công tác phục vụ tại quầy vì các Khách hàng khi đã đến quầy thƣờng cần đƣợc hỗ trợ các nhu cầu mà họ chƣa thể đƣợc đáp ứng thông qua hệ thống Online Banking. Các KHDN và KH Ƣu tiên, đều đã đƣợc tƣ vấn và đặt lịch qua điện thoại trƣớc khi tới quầy. Với số lƣợng 06 quầy nhƣ hiện tại, SCB Lê Đại Hành đang có 01 quầy chuyên biệt phục vụ KHDN, 01 quầy phục vụ KH Ƣu tiên và 04 quầy giao dịch thông thƣờng. Ngoài ra, tại mặt bằng giao dịch, SCB nên có 01 nhân viên hƣớng dẫn, 04 bàn tƣ vấn và 02 phòng KH VIP. Nhƣ vậy, để giảm tải cho các counter, nhân viên hƣớng dẫn sẽ hỏi nhu cầu khách hàng cần đƣợc phục vụ và đƣa khách hàng tới các bàn tƣ vấn trong lúc không có quầy trống. Tại đây, KH có thể đƣợc hƣớng dẫn trƣớc các loại giấy tờ cần kê khai, hoặc nhân viên tƣ vấn có thể thực hiện các nghiệp vụ bán chéo trong lúc KH đợi đến lƣợt phục vụ. Các quầy Ƣu tiên và quầy KHDN cũng thực hiện các nghiệp vụ của KHCN khi không có khách, nhằm đảm bảo thời gian chờ của KH là ít nhất. Ngoài ra, không gian chờ của khách hàng cũng nên đƣợc đặc biệt lƣu ý tới sự thoải mái và đầy đủ các tiện ích ( nhƣ nƣớc uống, đồ ngọt, sách, báo, tạp chí, wifi...)
- Tăng thời gian giao dịch tại quầy: trong khi các NHTMCP trong nƣớc thƣờng chỉ giao dịch từ 08h00 sáng đến 16h00 chiều thì SCB đang định hƣớng trải rộng thời gian giao dịch quầy cho khách hàng nhiều hơn. Cụ thể: giờ giao dịch của SCB Lê Đại Hành bắt đầu từ 08h30 sáng đến 18h30 chiều các ngày từ thứ 2 đến thứ 6, bao gồm thời gian buổi trƣa. Nhƣ vậy, các khách hàng không thể đến ngân hàng
trong giờ hành chính có thể tới vào buổi trƣa hoặc cuối giờ chiều. Các giao dịch tiền mặt dƣới 50 tỷ đồng đều sẵn có mà không cần báo trƣớc. Đây sẽ là một lợi thế riêng của SCB mà hiện tại trên thị trƣờng rất ít ngân hàng nào đáp ứng đƣợc.
4.2.3. Nhóm giải pháp về marketing
Hệ thống thông tin Marketing là yếu tố quan trọng nhất trong việc phân tích khả năng của thị trƣờng, nó trợ giúp và đảm bảo cho việc hoạt động Marketing của Ngân hàng có hiệu quả. Hệ thống thông tin Marketing bao gồm hệ thống báo cáo nội bộ, hệ thống thông tin bên ngoài, hệ thống nghiên cứu Marketing và hệ thống phân tích thông tin.
Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động Marketing cho SCB Lê Đại Hành nhƣ:
- Xác định rõ đối tƣợng khách hàng mà họ muốn tập trung đến để từ đó đƣa ra những sản phẩm cụ thể, phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Việc xác định đúng đối tƣợng khách mong muốn hƣớng tới còn giúp các Ngân hàng trong việc tiến hành định giá một cách chính xác các sản phẩm ứng với các phân khúc thị trƣờng mà chúng đƣợc mang đến với ngƣời sử dụng, cũng nhƣ kênh phân phối sản phẩm và các hình thức quảng cáo tiếp thị sao cho đạt đƣợc hiệu quả cao nhất.
- Tăng cƣờng khả năng sử dụng dịch vụ của khach hàng: Tìm hiểu nhu cầu và những mong muốn của khách hàng cũng hết sức quan trọng, khách hàng luôn muốn lựa chọn những sản phẩm gần với nhu cầu của họ nhất, dễ sử dụng và có nhiều tiện ích đi kèm. Đây là cơ hội để các ngân hàng có thể tối ƣu hóa các sản phẩm của mình để bán chéo các sản phẩm dịch vụ. Ngân hàng có thể nghiên cứu độc lập hoặc thông qua các tổ chức nghiên cứu thị trƣờng khác để có sự đánh giá khách quan về nhu cầu của khách hàng.
- Lập kế hoạch Marketing cụ thể mà Ngân hàng cần hƣớng tới. Trong định hƣớng phát triển chung kết hợp tăng cƣờng mối quan hệ với công chúng, nâng cao hình ảnh của ngân hàng. Chú trọng công tác sau khi cung cấp dịch vụ, giải quyết các khiếu nại phát sinh..
- Cần đƣa ra các phƣơng pháp để đánh giá, đo lƣờng hiệu quả của hoạt động marketing. Điều này không chỉ giúp các ngân hàng có thể mạnh dạn đƣa ra những chiến dịch Marketing hiệu quả trong tƣơng lai mà còn giúp ngân hàng loại bỏ những hoạt động marketing không phù hợp, không mang lại hiệu quả cho ngân hàng.
4.2.4. Nhóm giải pháp về công nghệ
Ngân hàng điện tử đang trở thành một xu hƣớng mới trong lĩnh vực ngân hàng khi các phƣơng thức giao dịch truyền thống yêu cầu khách hàng phải đến tận chi nhánh hoặc phòng giao dịch đang dần trở nên mờ nhạt. Nhu cầu của khách hàng là có thể tiếp cận với dịch vụ ngân hàng ngay tức thì và ở bất cứ nơi đâu, và ngân hàng không chỉ cần phải bắt kịp mà còn phải đi trƣớc đón đầu nhu cầu đó. Standard Chartered Việt Nam chia sẻ luôn là đơn vị đi tiên phong trong lĩnh vực ngân hàng điện tử, với thế mạnh đã sớm nhận biết đƣợc xu hƣớng này và đầu tƣ thích đáng vào các cơ sở hạ tầng và nguồn lực.
Trực thuộc tập đoàn Standard Chartered, Standard Chartered Việt Nam cũng là một thành viên đƣợc hƣởng đầy đủ các ƣu đãi tiện ích ngang bằng với tất cả các chi nhánh khác trên toàn cầu, đặc biệt trong việc cung cấp toàn diện các dịch vụ ngân