2.2.3 .Phương pháp và công cụ phân tích
3.3. Nguồn lực phát triển của VIETTEL
3.3.1. Nguồn lực hữu hình của VIETTEL
Theo báo cáo tài chính của VIETTEL, tổng tài sản của tập đoàn năm 2016 là 186.000 tỷ đồng. Năm 2016, VIETTEL đạt lợi nhuận 43.200 tỷ đồng (tăng 53.000 lần so với năm 1999). Về nhân lực đến hết năm 2016, VIETTEL có hơn 50.000 CBCNV trong đó có khoảng hơn 10.000 nhân viên/10 nƣớc VIETTEL đang đầu tƣ. VIETTEL là doanh nghiệp viễn thông có mạng cáp quang lớn nhất Việt Nam, với hơn 455.000 km, 143.000 trạm phát sóng BTS công nghệ hiện đại bậc nhất thế giới. VIETTEL có cơ sở hạ tầng và hệ thống văn phòng, trụ sở làm viêc đƣợc xây dựng mới hoàn toàn trên 64/64 tỉnh thành Việt Nam và trên 100 huyện.
Nguồn lực tài chính: Năm 2000, sau 11 năm hình thành và phát triển tổng số vốn của VIETTEL có là 2,3 tỷ đồng, VIETTEL bị xếp vào loại “doanh nghiệp nhà dột nát” trong số các công ty viễn thông tại Việt Nam. Chỉ 2 năm sau, với cuộc cách mạng mang tên VoIP 178, VIETTEL từ “doanh nghiệp nhà dột nát” tiến thẳng vào Câu lạc bộ 1000 tỷ. VIETTEL đã duy trì tốc độ tăng trƣởng rất cao, quản lý tài chính tốt, quản lý tài chính tập trung. Từ 2,3 tỷ đồng năm 2000, đến nay đã là một Tập đoàn kinh tế nhà nƣớc lớn nhất. Xây dựng quy chế trả lƣơng theo vị trí, chức danh công việc, gắn với năng suất lao động, mức độ hoàn thành nhiệm vụ của ngƣời quản lý doanh nghiệp và ngƣời lao động vì vậy tạo động lực cho toàn bộ CBCNV tập trung vào sản xuất kinh doanh. Theo báo cáo của Tổng Giám đốc VIETTEL tại cuộc họp với Bộ trƣởng Bộ Quốc phòng khi đến thăm và làm việc với Tập đoàn Viễn thông Quân đội. Về hoạt động của VIETTEL trong thời gian qua: Doanh thu năm 2016 của VIETTEL là 228.000 tỷ đồng; Vốn chủ sở hữu công ty mẹ là 122.000 tỷ đồng; Tổng tài sản của tập đoàn là 186.000 tỷ đồng. Năm 2016, VIETTEL đạt lợi nhuận 43.200 tỷ đồng (tăng 53.000 lần so với năm 1999), chiếm khoảng 60% lợi nhuận của các doanh nghiệp nhà nƣớc, chiếm 90% lợi nhuận của các doanh nghiệp quân đội. Cũng trong năm 2016, VIETTEL nộp ngân sách nhà nƣớc 40.521 tỷ đồng
Vậy câu hỏi đặt ra: các nguồn lực phục vụ cho phát triển của Viettel là nguồn lực nào? Nguồn lực Viettel được hình thành như thế nào (có sẵn hay tự gây dựng từ con số 0)?
(tăng 11.900 lần so với năm 1999). Ngoài ra Tập đoàn VIETTEL còn có 20% cổ phần của Ngân hàng TMCP Quân đội (MB Bank).
Hình 3.11: Viện NCPT Viettel giới thiệu về tác chiến điện tử
Nguồn: Ban truyền thông Tập đoàn
VIETTEL có một nguồn lực tài chính rất lớn danh cho nghiên cứu phát triển. Mỗi năm VIETTEL dành 4.500 tỷ đồng cho nghiên cứu phát triển. Hiện nay hoạt động nghiên cứu KH&CN đã mang lại doanh thu, doanh thu từ khối nghiên cứu sản xuất đạt 7.600 tỷ đồng năm 2015, 10.500 tỷ đồng năm 2016, tăng trƣởng 36%/năm. Bộ Quốc phòng đã trình Thủ tƣớng Chính phủ cho phép VIETTEL đƣợc điều chỉnh tăng vốn điều lệ từ 100.000 tỷ đồng lên 300.000 tỷ đồng. Năm 2015, Thủ tƣớng Nguyễn Tấn Dũng phê duyệt việc điều chỉnh vốn điều lệ của Tập đoàn Viễn thông Quân đội (VIETTEL) giai đoạn 2015 - 2020, từ 100.000 tỷ đồng lên 300.000 tỷ đồng (tƣơng đƣơng gần 14 tỷ USD).
Bảng 3.2 Một số thông tin tài chính của Viettel từ 2014-2016
Chỉ tiêu Đơn vị Thực hiện các năm Tăng trƣởng
2014 2015 2016 %2014 %/2015 Doanh thu Tỷ đồng 197.000 222.700 226.558 13% 2%
DT từ nƣớc ngoài Tỷ USD 1,2 1,5 1,5 25% 0%
Nộp Ngân sách nghìn tỷ đồng 15,00 37,30 40,40 149% 8%
Lợi nhuận nghìn tỷ đồng 42,00 45,80 43,20 9% -6%
Nguồn nhân lực: Đến hết năm 2016, VIETTEL có hơn 50.000 CBCNV trong đó có khoảng hơn 10.000 nhân viên/10 nƣớc VIETTEL đang đầu tƣ. VIETTEL có nguồn nhân lực trẻ, chất lƣợng cao, đƣợc đào tạo rất bài bản và đƣợc tuyển chọn từ những trƣờng Đại học có uy tín.
Cách xây dựng nguồn lực con ngƣời. VIETTEL có triết lý sử dụng và quản
trị nhân sự khác biệt điều này đã đƣợc Tổng Giám đốc Nguyễn Mạnh Hùng chia sẻ, có giai đoạn VIETTEL luôn thắc mắc không biết “tìm ngƣời tài ở đâu”. Năm 1998, ông Hùng có sang ICI telecom bên Isarel để hỏi về câu hỏi trên. Thật bất ngờ khi công ty đó đã trả lời: Câu hỏi trên là sai! ICI telecom đƣa ra 3 lý do:
Thứ nhất là không có nhiều ngƣời giỏi đâu. 1.000 ngƣời mà đem đi test IQ
thì có khoảng 10 nguời có IQ cao, trong đó chỉ có 5 ngƣời làm kĩ thuật. Sau khi đào tạo thì còn 1-2 ngƣời phù hợp với nghề và tổ chức. Nhƣ vậy, nếu muốn tuyển đƣợc 100 ngƣời thì ông phải giải đƣợc bài toán là tìm đƣợc 100.000 ngƣời! Không khả thi!
Thứ hai, giả sử có 1.000 ngƣời giỏi. Ta phải cố gắng chăm sóc họ thì mới giữ
họ lại đƣợc. Ông không giữ họ đƣợc bằng tiền, mà phải giữ cả bằng tình. Ít nhất là 1 năm ăn chung với họ một lần, phải biết tên vợ họ, ngày sinh của vợ họ, họ có bao nhiêu ngƣời con. Nhƣ vậy cũng không khả thi, vì trong 1 năm 365 ngày, nếu ăn cơm với lần lƣợt 1.000 ngƣời thì không ăn cơm ở nhà bữa nào luôn. Đó là chƣa kể không thể nhớ hết 1.000 cái tên của vợ họ và 2.000 cái tên của con họ.
Thứ ba, ngƣời giỏi có đặc điểm quan trọng là làm mà không cần hỏi ai. Nên
họ làm gì và làm nhƣ thế nào thì công ty ông không biết luôn. Nhƣ vậy khi ngƣời đó ra đi thì công ty sẽ khó mà có thể tìm đƣợc ngƣời thay thế.
Để giải bài toán này thì ICI telecom cho biết công ty chỉ quản lí có 5 ngƣời. Đây là 5 ngƣời bộ não của tập đoàn. Tất cả các vấn đề đều gửi về đây cho họ xử lí và họ gợi ý các cách giải. Tất cả tri thức đều tập trung vào 5 ngƣời này. Nhƣ vậy tổ chức họ có bộ não thông minh, tay chân nhanh nhẹn và hệ thống thông suốt. 5 ngƣời đó đã để lại toàn bộ tri thức cho tập đoàn.
Vậy câu hỏi tiếp theo: Nguồn nhân lực của Viettel ở đâu ra, được hình thành thế nào? Có phải 50.000 CBCNV đều là người rất giỏi hay không?
Có một sự thật là bất cứ khi nào phân tích bất cứ vấn đề gì thì chỉ có 5% là phức tạp, còn lại thì có thể viết ra một cách tƣờng minh. VIETTEL có triết lí gọi là triết lí Tôn Ngộ Không, không yêu cầu cao với 95 ngƣời mà chỉ cần yêu cầu cao với 5 ngƣời mà thôi.
Theo cách tính trên, với 25.000 nhân viên hiện tại, VIETTEL chỉ cần đào tạo 5% tức là 1.250 ngƣời. Những ngƣời này sẽ tạo ra quy trình cho 25.000 ngƣời kia làm việc. Việc đó sẽ tạo cho bài toán về con ngƣời của VIETTEL trở nên dễ dàng hơn và thuận lợi hơn rất nhiều.
Độ tuổi trung bình của nhân viên VIETTEL khoảng 32 tuổi nên nguồn nhân lực của VIETTEL luôn có khí thế và sức sáng tạo tốt. Bên cạnh đó, VIETTEL cũng có nhiều chiến lƣợc đầu tƣ và phát triển nguồn nhân lực riêng cho VIETTEL và chiến lƣợc này đã đáp ứng tốt và giải bải toán về nguồn nhân lực của Tập đoàn, đồng thời, áp dụng triệt để CNTT trong việc quản lý các nguồn lực. Cụ thể nhƣ, cấu trúc quản trị điều hành, mô hình điều phối, kiểm soát hệ thống thông tin, hệ thông quản lý nhân lực, quản lý tài sản, báo cáo nội bộ, hệ thống văn phòng điện tử đã đƣợc xây dựng đồng bộ và không ngừng đƣợc hoàn thiện. Hàng năm, VIETTEL đều thuê các tổ chức tƣ vấn có uy tín nhất trên thế giới nhằm đánh giá hệ thống tổ chức, mô hình của Tập đoàn, đo lƣờng chất nguồn nhân lực, đƣa ra các đề xuất, giải pháp phù hợp nhằm quản lý, kiểm soát, nâng cáo chất lƣợng nguồn nhân lực.
VIETTEL phối hợp các cơ sở giáo dục có uy tín đạo tạo nguồn lực phục vụ sự phát triển của Tập đoàn. Năm 2011, Đại học Quốc gia TP.Hồ Chí Minh đồng ý để VIETTEL xây dựng dự án đầu tƣ “Trung tâm nghiên cứu phát triển và đào tạo nguồn nhân lực VIETTEL” trên diện tích 10ha tại khu quy hoạch viện nghiên cứu thuộc dự án xây dựng Đại học Quốc gia TP.Hồ Chí Minh với quy mô đáp ứng đƣợc từ 2.000 cán bộ, sinh viên, nghiên cứu sinh (giai đoạn I) đến 5.000 cán bộ nghiên cứu trong giai đoạn sau (theo hình thức xây dựng - khai thác - chuyển giao).
Ngoài việc liên kết với các trƣờng đại học có uy tin, VIETTEL cũng có một Học Viện VIETTEL nhặm đào tạo đội ngũ cán bộ, lãnh đạo đáp ứng nhu cầu phát triển của Tập đoàn. Học Viện VIETTEL xây dựng đa dạng các khóa học cho các
cấp quản lý tập trung vào nền tảng tƣ tƣởng VIETTEL và các kỹ năng chuyên nghiệp. Thƣờng xuyên liên tục tổ chức các khóa đào tạo tập trung tại Học viện góp phần xây dựng cán bộ quản lý (cả trong và ngoài nƣớc) mang phong cách của VIETTEL.
Xây dựng hệ thống các khóa học nghề (theo từng ngành, từng bậc nghề) cho CBCNV, tổ chức đào tạo để đáp ứng đƣợc yêu cầu của công việc và phát triển sự nghiệp theo chóp chuyên gia dựa trên hệ thống kho tri thức, tài liệu, khóa học, bài giảng mang tính thực tiễn theo phong cách VIETTEL, đƣợc cập nhật, dễ tiếp thu, CBCNV có thể tiếp cận mọi lúc mọi nơi qua Elearning, đáp ứng chiến lƣợc phát triển toàn cầu của Tập đoàn. Quan hệ chặt chẽ với các diễn giả nổi tiếng trong và ngoài nƣớc, thực hiện kết nối các diễn giả với Tập đoàn
VIETTEL cung có riêng một cơ sở đào tạo là Học Viện VIETTEL. Học viện VIETTEL đã xây dựng hồ sơ trở thành đại diện tổ chức chƣơng trình đào tạo của Viện Quản trị Dự án Hoa kỳ từ đầu năm 2017. Viện Quản trị Dự án Hoa kỳ (PMI) đƣợc thành lập năm 1969 và hiện là tổ chức phi lợi nhuận lớn nhất thế giới về quản trị dự án với 283 văn phòng đại diện ở hơn 80 nƣớc. Đến nay, PMI đã mang lại giá trị cho 2,9 triệu chuyên gia quản trị dự án qua các hoạt động nhƣ đào tạo, nghiên cứu hay tƣ vấn. Trƣớc khi chính thức trở thành đối tác đào tạo của PMI, Học viện VIETTEL đã tổ chức 10 lớp đào tạo Quản trị dự án Cơ bản (PMF) cho 224 cán bộ đến từ VTNet, Viện NCPT VIETTEL, VTT… Đa số học viên (98%) đánh giá nội dung chƣơng trình là bổ ích và có thể áp dụng trong công việc thực tế.
Thiết bị máy móc, công nghệ và tài sản cố định: Theo báo cáo của Tổng tài sản của tập đoàn VIETTEL là 186.000 tỷ đồng. Là doanh nghiệp viễn thông có mạng cáp quang lớn nhất Việt Nam, với hơn 455.000 km, 143.000 trạm phát sóng BTS công nghệ hiện đại bậc nhất thế giới.
Câu chuyện đƣợc TGĐ Tập đoàn chia sẻ, năm 2004, VIETTEL bắt đầu làm di động. Khi đó VIETTEL đã có các dịch vụ nhƣ Voice, IP… và tích lũy đƣợc khá
nhiều, có đƣợc 15 triệu đô tiền lãi. Vậy là VIETTEL đi mua 150 trạm BTS về lắp. Tại Hà Nội khi đó cũng chỉ có 47 trạm.
Thành phố Hồ Chí Minh thì có khoảng 60, 70 trạm và Đà Nẵng có một ít. Khi lắp xong các trạm thì hết tiền, và nảy ra một câu chuyện là giờ thì nên làm gì. Một ông bảo tổ chức kinh doanh tại 3 thành phố, khi nào có tiền thì mở tiếp các thành phố tiếp theo. Một ông khác phản đối, cho rằng làm kinh doanh đâu chỉ có 3 thành phố. Có những bài học thất bại nhƣ của Sài Gòn Postel, có trạm ở hơn 10 thành phố trên toàn quốc mà vẫn thất bại đó thôi.
Nhƣng giờ mà bảo làm tiếp thì không có tiền, mà đi vay thì cũng chẳng có ai cho mình vay. Vậy là chúng tôi quyết định đi lang thang để học bài từ thế giới.
Chúng tôi sang Indonesia, gặp một hãng viễn thông lớn để học hỏi. Giám đốc kỹ thuật ngƣời Mỹ, 60 tuổi. Khi đó chúng tôi đang gặp bài toán về thiết kế mạng. Vì không biết gì nên chúng tôi thuê hãng tƣ vấn hàng đầu thế giới là AirCom. Hãng này thiết kế cho chúng tôi một mạng lƣới 150 trạm, mỗi trạm hết 7.000 USD, mất 2 tuần để gửi sang Anh rồi lại gửi về để thiết kế tiếp.
Chúng tôi hỏi ông Giám đốc nọ: “Bọn tao chắc cần phải thiết kế nhiều trạm, vậy mà cứ 2 tuần mới xong 1 trạm, hết 7000$ một trạm thế này thì đắt tiền lắm. Nếu cần làm khoảng 2.000 trạm thì mất tới 140 triệu đô.”
Ông Giám đốc thấy vậy cƣời, hỏi “Chúng mày đã đọc những bản thiết kế đó chƣa?”; “Chƣa đọc, tài liệu dày quá không đọc đƣợc.” ; “Vậy thì mày cứ đọc đi, đọc xong sẽ thấy là các bản thiết kế đó 99% là giống nhau, chỉ có 1% khác nhau là tọa độ của các trạm thôi.”; “Vậy sao bản thiết kế lại dày nhƣ thế?”; “Thì lấy 7.000 đô thì phải có bản thiết kế dày chúng mày mới chịu trả tiền chứ sao. Còn ở chỗ tao thì rất đơn giản, tao cứ vẽ trạm theo hình mắt lƣới, cứ 800m tao đặt một trạm, chỗ nào nhiều thuê bao thì đặt 400m một trạm. Làm nhƣ thế tao thiết kế xong 2.000 trạm trong vòng một ngày.”
Nghe đến đó thì mình bừng sáng, vội vã đem cái đó về triển khai cho VIETTEL. Đó chính là lý do vì sao mọi ngƣời thấy VIETTEL triển khai trạm nhanh nhƣ thế.
Bài học ở đây là không nên thuê tƣ vấn?
Bài học ở đây là nhiều khi có những việc mình nghĩ là nó rất phức tạp thì hóa ra nó lại không phức tạp nhƣ thế.
Sau đó, chúng tôi gặp đến giám đốc kinh doanh ngƣời Úc, cậu kể cho câu chuyện về khủng hoảng kinh tế năm 97, 98. Trƣớc khủng hoảng, công ty này đứng thứ nhất Indo. Vì khủng hoảng kinh tế nên công ty không đủ tiền, đành dừng đầu tƣ. Trong khi đó có một công ty cạnh tranh của nhà nƣớc, đƣợc Nhà nƣớc bơm tiền thì đã phát triển rất nhanh và nhanh chóng chiếm vị trí số 1. Đến năm 2003, khi công ty này đã bắt đầu hồi phục, bèn bơm rất nhiều tiền, thậm chí bơm gấp đôi công ty nhà nƣớc kia để giành lại vị trí số 1 nhƣng không thể lấy lại đƣợc.
Bài học ở đây là: Trong lĩnh vực kinh doanh viễn thông, khi thị trƣờng bắt đầu bão hòa thì nhận thức của ngƣời tiêu dùng là không thay đổi đƣợc. Nếu tạo đƣợc nhận thức ngay từ đầu là mạng viễn thông số 1 thì mãi mãi sẽ là số 1, nếu tạo nhận thức là mạng viễn thông thành phố thì dù có phủ sóng toàn quốc thì ngƣời dùng vẫn chỉ cho là mạng viễn thông thành phố. Nhƣ Sfone là một bài học, dù hiện nay đã kinh doanh toàn quốc nhƣng mọi ngƣời vẫn nghĩ là Sfone chỉ là mạng tại thành phố, vì Sfone bắt đầu kinh doanh khi chỉ có mặt tại 10 tỉnh.
Đó là hai bài học lớn chúng tôi học đƣợc tại Indonesia. Sang đến Thái Lan, có công ty viễn thông lớn là AIS do chính em gái của thủ tƣớng Tharsin điều hành. Tôi hỏi xin kinh nghiệm vì VIETTEL là một công ty trẻ, vừa mới ra đời.
Cô gợi ý: “Mày có để ý hiện nay ở đây có bao nhiêu nhà mạng không?” “Tính ra khoảng 650 nhà mạng.” “Thế mày có biết có bao nhiêu hãng vẫn mua thiết bị không?” Tôi không biết. Cô cho biết: “Chỉ có khoảng 10 hãng còn mua thiết bị.” Nguyên nhân vì khủng hoảng viễn thông, nên không còn ai mua thiết bị nữa. Cô xui chúng tôi muốn mua rẻ cứ đến mấy công ty bán thiết bị mà đặt vấn đề.
Chúng tôi nghe theo lời khuyên này, tới tìm một nhà cung cấp thiết bị. Quả thật thiết bị rất rẻ, bán nhƣ cho. Chúng tôi đặt vấn đề: Nếu bọn tao mua hẳn 4.000 trạm, bốn năm nữa mới trả thì bọn mày có bán không? Họ vào hội ý, hai tiếng sau, quyết định đồng ý bán. Tôi gọi điện về cho anh Xuân (Tổng giám đốc VIETTEL), duyệt luôn.
Đằng nào cũng chƣa phải trả tiền. Vậy là VIETTEL đã mua ngay một lúc 4.000