Nguồn: Kết quả điều tra của tác giả năm 2013.
Biểu đồ 3.15 cho thấy nhìn chung điểm trung bình đánh giá về thái độ trách nhiệm của các nhân viên và công nhân lao động là không cao mức trung bình chung từ 3 điểm đến 3,5 điểm. Tự đánh giá bản than thƣờng có mức điểm là cao nhất điều này cho thấy bản than ngƣời lao động chƣa nhìn thấy những yếu điểm của mình.
3.3.4. Nguyên nhân làm cho chất lƣợng nguồn nhân lực chƣa đạt yêu cầu
3.3.4.1. Nguyên nhân khách quan
- Các cơ sở đào tạo các ngành nghề liên quan đến dệt may tại địa phƣơng còn quá ít, chất lƣợng còn hạn chế, máy móc thiết bị lỗi thời.
- Quy mô sản xuất còn nhỏ vì thế Công ty chƣa đủ điều kiện để tổ chức thực hiện tốt công tác đào tạo bồi dƣỡng tại Công ty.
3.3.4.2. Nguyên nhân chủ quan
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 Yêu thích công việc và tự hào về công việc. Chấp hành các quy định, quy trình về thực hiện công việc. Ý thức kỷ luật lao động, tuân thủ quy định thời gian. Kỹ năng hoàn thiện và phát triển bản than. Đồng nghiệp đánh giá Lãnh đạo cấp trên đánh giá Tự đánh giá
- Sự quan tâm và đánh giá chƣa đúng mức của Lãnh đạo công ty về tầm quan trọng của công tác đào tạo. Chƣa có sự đầu tƣ đúng mức công tác đào tạo.
- Cơ sở vật chất phục vụ đào tạo còn quá nghèo nàn, đội ngũ cán bộ giáo viên làm công tác đào tạo của Công ty còn rất hạn chế.
- Công ty chƣa xây dựng chi tiết bảng mô tả công việc đối với từng chức danh, công việc cụ thể làm cơ sở định hƣớng cho đào tạo.
- Trong công tác đào tạo chƣa áp dụng đƣợc những tiến bộ khoa học kỹ thuật đặc biệt là những công nghệ mới vào chƣơng trình đào tạo.
- Chƣa đánh giá đƣợc hiệu quả đào tạo trong thời gian qua vì thế khi xây dựng các chƣơng trình đào tạo còn thiếu khoa học.
Tóm lại, trên cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực ở Chƣơng 1, Luận văn đã phân tích thực trạng nguồn nhân lực và công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty trong 3 năm qua, đánh giá quy mô sản xuất của công ty, phân tích về trình độ, chất lƣợng, số lƣợng nguồn nhân lực, tổng hợp kết quả từng năm từ đó rút ra đƣợc những ƣu điểm và tồn tại trong công tác đào tạo nguồn nhân lực của Công ty một cách chính xác, có khoa học làm cơ sở để đề xuất các giải pháp đào tạo nguồn nhân lực cho Công ty trong giai đoạn sắp đến.
CHƢƠNG 4. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẠT HIỆP THÀNH
4.1. Đinh hƣớng phát triển đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty Đạt Hiệp Thành
Trên cơ sở chiến lƣợc phát triển kinh doanh, Ban giám đốc Đạt Hiệp Thành đã đƣa ra chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực của công ty trong thời gian tới nhằm đáp ứng đƣợc yêu cầu phát triển của công ty. Hƣớng chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực phải đảm bảo đạt đƣợc các mục tiêu chủ yếu sau:
- Thứ nhất, phát triển đội ngũ nguồn nhân lực tăng cả về mặt số lƣợng và chất lƣợng đảm bảo đáp ứng cho nhu cầu sản xuất trƣớc mắt và lâu dài của công ty.
- Thứ hai, xây dựng đội ngũ nguồn nhân lực của công ty sao cho đảm bảo có một cơ cấu hợp lý bao gồm: cơ cấu hợp lý về độ tuổi, giới tính, cơ cấu hợp lý về ngành nghề, về trình độ chuyên môn sử dụng .
- Thứ ba, xây dựng đội ngũ nguồn nhân lực vừa có trình độ chuyên môn đáp ứng đƣợc yêu cầu sản xuất, vừa có ý thức kỷ luật lao động và gắn bó với công ty.
- Thứ tƣ, sử dụng lực lƣợng lao động đƣợc đào tạo một cách có hiệu quả nhất, tránh tình trạng bố trí sử dụng không đúng ngành nghề đào tạo chuyên môn.
Bốn mục tiêu định hƣớng phát triển nguồn nhân lực của công ty nói trên là cơ sở cho việc thực hiện triển khai các kế hoạch và giải pháp để nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực của công ty trong thời gian tới.
4.2. Một số giải pháp nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ công nhân viên tại công ty cổ phần Hiệp Đạt Thành viên tại công ty cổ phần Hiệp Đạt Thành
* Phương hướng chung
Để thực hiện đƣợc các mục tiêu định hƣớng phát triển nguồn nhân lực của ban giám đốc công ty Đạt Hiệp Thành đề ra trong thời gian tới:
- Có biện pháp đẩy mạnh công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty trong thời gian tới nhằm đáp ứng đƣợc yêu cầu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. .
* Giải pháp cụ thể
Nâng cao chất lƣợng đội ngũ nguồn nhân lực của công ty Đạt Hiệp Thành cần phải tiến hành đồng bộ với nhiều biện pháp khác nhau.
- Trƣớc tiên cần tiến hành làm tốt việc xây dựng cơ cấu nguồn nhân lực công ty một cách hợp lý. Đây là một trong những giải pháp cơ bản để nâng cao chất lƣợng đội ngũ nguồn nhân lực. Một cơ cấu nguồn nhân lực hợp lý sẽ bao gồm: hợp lý về cơ cấu độ tuổi, cơ cấu giới tính, cơ cấu nghành nghề, cơ cấu trình độ chuyên môn đƣợc sử dụng trong công ty và sử dụng nguồn nhân lực đúng ngành nghề chuyên môn đào tạo
- Đẩy mạnh công tác đào tạo và phát triển nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và ý thức nghề nghiệp cho ngƣời lao động
Để thực hiện điều này công ty nên thực hiện các biện pháp cơ bản sau đây
4.2.1. Gắn kết chặt chẽ giữa chiến lược phát triển nguồn nhân lực với chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của công ty
Để đảm bảo phát triển ổn định lâu dài, các nhà hoạch định chiến lƣợc cần gắn kết chặt chẽ giữa chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực với chiến lƣợc phát triển sản xuất kinh doanh của công ty, lấy mục tiêu chiến lƣợc sản xuất –kinh doanh làm cơ sở cho việc tính toán xây dựng các mục tiêu phát triển nguồn nhân lực. Việc tích hợp hai loại chiến lƣợc này với nhau sẽ đem lại cho công ty một số lợi ích sau:
- Chiến lƣợc sản xuất - kinh doanh sẽ giúp công ty xác định đƣợc hƣớng sản xuất trong từng giai đoạn bao gồm: sản xuất cái gì? Số lƣợng và chất lƣợng của từng loại sản phẩm mà công ty dự định sản xuất,vv.. trên cơ sở đó công ty lập kế hoạch dự trù nhân công cần thiết phục vụ cho sản xuất bao gồm số lƣợng và trình độ chuyên môn phù hợp với yêu cầu của sản xuất.
- Là cơ sở để gắn kết giữa kế hoạch sản xuất kinh doanh với kế hoạch sử dụng và phát triển nguồn nhân lực, điều này giúp cho công ty luôn chủ động trong việc bố trí nguồn nhân lực một cách hợp lý nhất.
4.2.2. Thực hiện phân tích công việc và dự báo về nguồn nhân lực
* Thực hiện phân tích công việc
Phân tích công việc là công việc quan trọng của công tác nguồn nhân lực của một công ty. Qua việc phân tích công việc, các nhà quản lý mới có thể xác định đƣợc số lƣợng nguồn nhân lực, trình độ chuyên môn cần thiết cho mỗi vị trí. Phân tích công việc giúp cho các nhà quản lý công ty tránh đƣợc tình trạng sử dụng nguồn nhân lực không đúng ngành nghề chuyên môn đào tạo và góp phần xây dựng đƣợc một cơ cấu ngành nghề hợp lý. Tiến hành thƣờng xuyên phân tích công việc ở các vị trí trong công ty sẽ giúp cho các nhà quản lý xác định rõ ở từng vị trí công việc cần bao nhiêu ngƣời, mức độ trình độ chuyên môn yêu cầu cần đạt đƣợc để tực hiện các công việc đó. Do vậy phân tích công việc cần đƣợc tiến hành đánh giá thƣờng xuyên.
* Thực hiện tốt dự báo về nhu cầu nguồn nhân lực trong từng thời kỳ kế hoạch
Công tác dự báo nguồn nhân lực của công ty cần phải gắn liền với công tác dự báo kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty. Có dự báo nguồn nhân lực tốt sẽ giúp cho công ty lập kế hoạch nguồn nhân lực tốt và chủ động bố trí nguồn nhân lực, tránh bị động đối phó.
4.2.3. Từng bước hoàn thiện và đổi mới công tác kế hoạch nguồn nhân lực của công ty
- Kế hoạch nguồn nhân lực của công ty trƣớc tiên cần phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh trong từng thời kỳ để từ đó xác định số lƣợng nhân công, trình độ chuyên môn cần thiết cho mỗi vị trí ngành nghề. Kế hoạch nguồn nhân lực bao gồm cả kế hoạch ngắn hạn và kế hoach dài hạn để phục vụ nhiệm vụ trƣớc mắt và nhiệm vụ lâu dài của sản xuất.
- Kế hoạch nguồn nhân lực phải đảm bảo cho công ty có một cơ cấu nguồn nhân lực ngành nghề hợp lý, tránh tình trạng có ngành nghề thừa hoặc thiếu nguồn
nhân lực hoặc trình độ chuyên môn không phù hợp. Đảm bảo sự cân đối về cơ cấu độ tuổi tránh tình trạng quá nhiều ngƣời trẻ hoặc ngƣời già mà cần có một tỉ lệ hợp lý để đảm bảo sự kế thừa và chuyển giao giữa các thế hệ và phát huy thế mạnh tối đa của mỗi thế hệ. Hiện nay chƣa có một công thức nào có thể xác định đƣợc một tỉ lệ hợp lý giữa các độ tuổi: trẻ- trung niên- già trong đội ngũ nguồn nhân lực của một tổ chức. Tỉ lệ hợp lý giữa các độ tuổi phụ thuộc vào từng loại hình công ty, loại hình sản xuất kinh doanh và sự phát triển khoa học-kỹ thuật trong mỗi thời kỳ, và nó không cố định bất biến. Việc xác định nó là dựa trên kinh nghiệm và kết quả sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả đem lại mà mỗi doanh nghiệp có thể xác định một cơ cấu tỉ lệ hợp lý cho mình.
4.2.4. Từng bước hoàn thiện và đổi mới công tác lập tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty
- Thực hiện tuyển dụng nguồn nhân lực là nhằm cung cấp nguồn nhân lực bổ xung do vậy nó phải đảm bảo dội ngũ nguồn nhân lực có sự cân đối về cơ cấu
- Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực phải đảm bảo kết hợp với kế hoạch sử dụng nguồn nhân lực sao cho việc sử dung nguồn nhân lực một cách hiệu quả nhất tránh tình trạng tuyển dụng nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn quá cao, hoặc quá thấp so với yêu cầu công việc hoặc tuyển dụng nguồn nhân lực không đúng trình độ chuyên môn đào tạo. Tất cả điều này đều gây ra lãng phí nguồn nhân lực.
- Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực phải đảm bảo tính minh bạch, khách quan và dựa trên nhu cầu của sản xuất-kinh doanh có nhƣ vậy mới tránh đƣợc hiện tƣợng tuyển ngƣời không đạt tiêu chuẩn yêu cầu.
4.2.5. Đổi mới công tác bố trí và sử dụng nguồn nhân lực trong công ty
Để sử dụng hiệu quả năng lực của đội ngũ nguồn nhân lực trong công ty, trong thời gian tới công ty cấn hƣớng tới đổi mới công tác bố trí sử dụng nguồn nhân lực nhƣ sau:
- Bố trí kết hợp hài hoà giữa ngƣời trẻ và ngƣời già trong từng vị trí công việc để phát huy đƣợc thế mạnh của mỗi thế hệ. Ngƣời trẻ có phẩm chất: năng động, học hỏi nhanh, có kiến thức, co sức khoẻ nhƣng thiếu kinh nghiệm và hay
chóng chán và ý thức tổ chức kỷ luật không cao, ngƣợc lại ngƣời già thì có kinh nghiệm, có ý thức kỷ luật, trung thành với công ty, cần cù nhƣng sức khoẻ, tính năng động bị hạn chế,… cần kết hợp các thế hệ này với nhau để phát huy thế mạnh và hạn chế nhƣợc điểm của mỗi thế hệ.
- Cần bố trí hợp lý giữa ngƣời có trình độ chuyên môn cao với ngƣời có trình độ chuyên môn thấp để giúp họ có cơ hội học hỏi lẫn nhau, kèm cặp giúp nhau trong công việc. Đây cũng chính là hình thức đào tạo tại chỗ.
- Tiến hành việc thực hiện luân chuyên công việc có thể trong từng tổ đội, phòng ban hoặc các vị trí công việc khác trong công ty. Việc thực hiện luân chuyển công việc sẽ giúp cho các cán bộ nhân viên có điều kiện học hỏi các kiến thức mới, tránh cho họ bị nhàm chán trong công việc, đồng thời khuyến khích họ tìm tòi sang tạo trong công việc.
- Bố trí sử dụng nguồn nhân lực trong công ty phải đảm bảo nguyên tắc phát huy thế mạnh của mỗi cá nhân và đảm bảo đƣợc tính chuyên môn hoá ở mức độ cần thiết.
4.2.6. Giải pháp đào tạo để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Đào tạo là một trong những giải pháp cần phải thực hiện ở công ty Đại hiệp Thành nhằm nâng cao chất lƣợng đội ngũ nguồn nhân lực của công ty. Quá trình đào tạo cần phải đƣợc tién hành một nhièu hình thức đa dạng và thƣờng xuyên lien tục.
Việc áp dụng quản lý theo năng lực đòi hỏi phải cải tiến một bƣớc trong công tác đào tạo - huấn luyện tại công ty hiện nay. Đó chính là đào tạo - huấn luyện dựa vào yêu cầu về năng lực. Giải pháp này bao gồm các bƣớc sau:
- Cán bộ công nhân viên công ty phải tham gia vào quá trình xây dựng các yêu cầu về năng lực (khung năng lực). Sau khi hoàn thiện, họ phải được tiếp cận với khung năng lực và nghiên cứu kỹ
Trong nhiều doanh nghiệp xây dựng khung năng lực chỉ là việc của lãnh đạo và cán bộ quản lý nhân sự. Khi hệ thống đƣợc ban hành thì cán bộ công nhân viên mới tiếp cận và nghiên cứu.
- Xây dựng kế hoạch phát triển cá nhân
Từng cá nhân phải xây dựng kế hoạch hoàn thiện năng lực cho riêng mình trên cơ sở yêu cầu về năng lực đối với từng cá nhân. Việc áp dụng khung năng lực đòi hỏi phải tiến hành từng giai đoạn. Từng cá nhân xây dựng kế hoạch phát triển cá nhân cũng phải nêu rõ khắc phục từng năng lực trong giai đoạn nào.
- Xây dựng các khóa đào tạo
Xây dựng chƣơng trình đào tạo với mục tiêu chủ yếu là nâng cao các năng lực về kỹ năng và kiến thức. Chƣơng trình đó cần đƣợc thiết kế phù hợp với các đối tƣợng và các vị trí công việc trong công ty.
Do đặc thù của công việc quản lý, nên công tác đào tạo phải gắn trực tiếp với công việc. Hình thức đào tạo chủ yếu là đào tạo trên công việc, đào tạo tại chỗ, trong giờ hành chính. Ngoài các chƣơng trình trên, doanh nghiệp nên động viên, tạo điều kiện, hỗ trợ về kinh phí cho cán bộ công nhân viên tham gia các khoá đào tạo bên ngoài.
- Đánh giá kết quả sau đào tạo
Để đào tạo có hiệu quả thiết thực, sau mỗi khoá đào tạo cần phải tiến hành đánh giá kết quả sau đào tạo để khắc phục các nhƣợc điểm trong quá trình đào tạo phát triển và làm cơ sở cho việc thiết kế và lập kế hoạch đào tạo của năm tiếp theo.
Việc đánh giá kết quả đào tạo đƣợc thực hiện bằng phƣơng pháp dùng phiếu khảo sát để đánh giá.
- Đổi mới công tác đào tạo
Đổi mới công tác đào tạo cần thiết phải dựa vào yêu cầu về năng lực ngay từ khâu phân tích nhu cầu đào tạo, xây dựng kế hoạch đào tạo, tổ chức các khóa đào tạo và đánh giá kết quả sau đào tạo.Nếu làm đƣợc việc này, đây thực sự là bƣớc chuyển biến tích cực, mang lại kết quả tốt cho công tác đào tạo tại công ty.
4.2.7. Những giải pháp phi đào tạo
Những giải pháp phi đào tạo dựa trên cơ sở khung năng lực của từng đối