Đơn vị tính: Điểm. TT Năng lực Đồng nghiệp đánh giá Lãnh đạo cấp trên đánh giá Cấp dƣới đánh giá Tự đánh giá 1 Thái độ chung 3,20 3,13 3,02 4,10 2 Coi khách hàng là trung tâm 2,60 2,75 2,80 4,20
3 Yêu thích và tự hào với công việc 4,00 3,88 3,47 3,90
4 Hoàn thiện và phát triển bản thân 3,00 2,75 2,80 4,20
Nguồn: theo kết quả điều tra của tác giả năm 2013.
Bảng số liệu 3.11 đã chỉ ra đòng nghiệp, lãnh đạo, cấp dƣới đánh giá điểm bình quân về thái độ của CBQLCT ở mức độ trung bình với điểm số bình quân lần lƣợt là: 3,20; 3,13; 3,02 điểm. CBQLCT tự đánh giá về năng lực về thái độ của mình ở mức độ tốt (4,10 điểm). Điều này chứng tỏ rằng năng lực về thái độ của CBQLCT cũng chƣa thực sự đáp ứng tốt mong đợi của các đông nghiệp, lãnh đạo cán bộ cấp trên và nhân viên cấp dƣới. Để phân tích sâu sắc hơn, chúng ta có thể nghiên cứu từng năng lực về: thái độ coi khách hàng là trung tâm, yêu thích và tự hào với công việc, hoàn thiện và phát triển bản thân. Đầu tiên, chúng ta nghiên cứu về thái độ coi khách hàng là trung tâm.
Thái độ coi khách hàng là trung tâm.
Đối với một doanh nghiệp, khách hàng là đối tƣợng quan trọng nhất vì là ngƣời mang lại nguồn thu cho doanh nghiệp. Trong thời gian trƣớc đây, công ty chƣa thực sự coi khách hàng là trung tâm do chƣa nhận thức đƣợc vai trò của
đƣợc các đồng nghiệp đã đánh giá CNQLCT là 2,6 điểm, cấp trên đánh giá 2,75 điểm và cấp dƣới đánh giá là 2,8 điểm. Bản thân CBQLCT tự đánh giá năng lực này của mình ở mức độ tốt (4,20 điểm). Điều đó chứng tỏ các CBQLCT chƣa có nhận thức đúng đắn về vai trò của khách hàng đối với doanh nghiệp, họ chƣa thực sự nhận ra điểm yếu của mình trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Yêu thích và tự hào với công việc.
Bảng số liệu trên đã chỉ ra đồng nghiệp, lãnh đạo, cấp dƣới và tự đánh giá của CBQLCT chỉ ra rằng họ luôn yêu thích và tự hào với công việc của mình với điểm số cao lần lƣợt là: 4,00; 3,88; 3,47; 3,90 điểm. Để phân tích một cách chi tiết hơn, chúng ta xem xét các yếu tố cấu thành của thái độ yêu thích và tự hào với công việc của CBQLCT. Đi sâu vào phân tích, biểu đồ dƣới cho thấy:
Biểu đồ 3.10: Thái độ yêu thích và tự hào với công việc của CBQLCT
(Nguồn: Kết quả điều tra của tác giả) + Yêu thích công việc:
Đồng nghiệp, lãnh đạo, cấp dƣới và tự đánh giá đều cho rằng CBQLCT yêu thích công việc quản lý của mình với kết quả lần lƣợt là: 4,20; 4,0; 4,60 và 4,40 điểm. Nhƣ vậy, CBQLCT đã tạo đƣợc động lực và niềm vui trong công việc, và các CBQLCT thực sự đã gắn bó với công việc, gắn bó với doanh nghiệp. Đây là một ƣu điểm cần thiết phải phát huy để tạo thành một năng lực cạnh tranh của
Yêu thích công việc
Công việc đang làm đúng với năng lực Tự hào là cán bộ của công ty Sẵn sàng đối mặt với thách thức đồng nghiệp đánh giá 4.2 3.75 4.6 3.2 Cấp trên đánh giá 4 4 3.89 3.25 cấp dưới đánh giá 4.6 4.5 4 3.4 tự đánh giá 4.4 3.25 4.4 3.6 0 0.51 1.52 2.53 3.54 4.55
+ Công việc đang làm đúng với sở trường và năng lực của CBQLCT. Nhìn chung, đồng nghiệp, lãnh đạo và CBQLCT tự đánh giá là công việc đƣợc sắp xếp đúng năng lực sở trƣờng của CBQLCT, sắp xếp đúng ngƣời, đúng việc. Tuy vậy, năng lực quản lý nói chung của CBQLCT chƣa đáp ứng đƣợc mong đợi của cấp dƣới. Nhiệm vụ của CBQLCT là phải đáp ứng đƣợc mong muốn của lãnh đạo, của đồng nghiệp, của cấp dƣới. Tuy vậy, CBQLCT có phong cách quản lý quá thiên lệch về đáp ứng mong đợi của lãnh đạo cấp trung mà chƣa tập trung đáp ứng nguyện vọng của cấp dƣới. Đây là một yếu tố quan trọng mà CBQLCT phải rút kinh nghiệm và điều chỉnh để tạo động lực làm việc cho CBQL cấp dƣới.
+ Tự hào là cán bộ quản lý của công ty.
Khách hàng đánh giá rất cao về lòng tự hào của CBQLCT về doanh nghiệp của mình với kết quả đánh giá là 4,60 điểm, lãnh đạo, cấp dƣới và CBQLCT tự đánh giá đều đánh giá cao về việc họ rất tự hào vì là cán bộ quản lý của doanh nghiệp. Đây là thế mạnh của doanh nghiệp, có một đội ngũ CBQLCT gắn bó với doanh nghiệp, cùng chung mục tiêu phát triển doanh nghiệp.
+ Sẵn sàng đối diện với thách thức.
Đồng nghiệp, lãnh đạo, cấp dƣới đánh giá thái độ này ở CBQLCT chỉ đáp ứng đƣợc ở mức độ trung bình với điểm số là: 3,20; 3,25 và 3,40 điểm. Với sự thách thức đang chờ đợi doanh nghiệp ở phía trƣớc, việc đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc trong giai đoạn từ nay đến năm 2015 không phải dễ dàng. Vì vậy, thách thức còn chờ đợi CBQLCT ở phía trƣớc. Qua kết quả điều tra, chúng ta thấy dƣờng nhƣ CBQLCT có một sức ì cần thiết phải vƣợt qua mới đối diện đƣợc với thách thức. Điều này do sức ì từ cơ chế cũ, làm suy giảm thái độ sẵn sàng đối diện với thách thức trong công việc của cán bộ.
Hoàn thiện và phát triển bản thân.
Hoàn thiện và phát triển bản thân là một trong những động lực thúc đẩy hành động của con ngƣời. Đây chính là nhu cầu bậc cao nhất của con ngƣời trong các bậc thang nhu cầu của A. Maslow đƣa ra. Khi các nhu cầu bậc thấp đƣợc thỏa mãn con ngƣời sẽ hƣớng đến những nhu cầu bậc cao. Những nhu cầu bậc cao này
mới có sức hút mãnh liệt, là động cơ to lớn, bền bỉ và lâu dài cho các hoạt động của con ngƣời.
Đối với một nhà quản lý chuyên nghiệp, hoàn thiện và phát triển bản thân là một năng lực quan trọng và không thể thiếu đƣợc nếu không muốn bị thị trƣờng đào thải. Hoàn thiện và phát triển bản thân có thể bao gồm hai góc độ: Kỹ năng hoàn thiện và phát triển bản thân và thái độ đối với việc hoàn thiện và phát triển bản thân. Kỹ năng ở đây đƣợc hiểu là cách thức, phƣơng pháp để hoàn thiện và phát triển bản thân. Thái độ ở đây là sự say mê, sự quan tâm, động lực bên trong của mỗi cán bộ quản lý đối với việc hoàn thiện và phát triển bản thân. Trong phạm vi nghiên cứu phần này, chúng ta sẽ phân tích về thái độ đối với hoàn thiện và phát triển bản thân của CBQLCT. Đồng nghiệp, lãnh đạo, cấp dƣới đánh giá thái độ luôn quan tâm để hoàn thiện và phát triển bản thân của CBQLCT ở mức độ trung bình. Tuy vậy, CBQLCT đánh giá năng lực này của họ ở mức độ tốt. Thái độ của CBQLCT về hoàn thiện và phát triển bản thân chƣa đáp ứng đƣợc mong đợi của đồng nghiệp, lãnh đạo và cấp dƣới.
Biểu đồ 3.11: Những năng lực về thái độ của CBQLCT.
(Nguồn: Theo kết quả điều tra của tác giả)
Tóm lại, chúng ta thấy rằng năng lực về thái độ của CBQLCT ở mức độ trung bình, đƣợc thể hiện tạibiểu đồ. CBQLCT phải hoàn thiện hơn nữa về năng
Coi khách hàng là trung tâm
Yêu thích và tự hào với công việc
Hoàn thiện và phát triển bản thân Đồng nghiệp đánh giá 2.6 4 3 Lãnh đạo đánh giá 2.75 3.88 2.75 Cấp dưới đánh giá 2.8 3.47 2.8 Tự đánh giá bản thân 4.2 3.9 4.2 0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 đ iẻm
* Phân tích về động cơ làm việc.
Phiếu điều tra gửi CBQLCT tự đánh giá đƣợc đƣa vào mục lấy ý kiến của họ về động cơ, lý do họ làm việc tại công ty với thang điểm đánh giá từ 01-05 với các yếu tố là: quan hệ với đồng nghiệp, cơ hội phát triển bản thân và nghề nghiệp, cơ hội thăng tiến, công bằng trong phân phối tiền lƣơng và lƣơng thƣởng cao. Bảng số liệu đã chỉ ra động cơ về tiền lƣơng (dãn cách hệ số lƣơng, thƣởng công bằng; lƣơng, thƣởng cao) đƣợc CBQLCT đánh giá tầm quan trọng thấp nhất ở mức 3,25 và 3,00 điểm. Bảng 2.14 cũng chỉ ra đối với CBQLCT động cơ làm việc chính của họ là quan hệ với đồng nghiệp tốt (4,25 điểm), có nhiều cơ hội để phát triển bản thân và nghề nghiệp (3,75 điểm), có cơ hội thăng tiến trong công việc (3,75 điểm). Điều kiện làm việc đƣợc CBQLCT xếp ở mức độ trung bình. Qua đánh giá trên, chúng ta có thể thấy nhu cầu quan trọng nhất đối với CBQLCT là môi trƣờng làm việc tốt, để họ phát huy đƣợc khả năng của mình. Công ty đã tạo ra đƣợc môi trƣờng làm việc tốt cho CBQLCT. Đây chính là điểm mạnh mà doanh nghiệp cần phải duy trì.
Cơ hội phát triển bản thân, phát triển nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến xếp ở vị trí thứ 2. Chúng ta có thể thấy, động cơ quan trọng nhất thúc đẩy CBQLCT nhất là đội ngũ cán bộ dƣới 40 tuổi (chiếm 28,82%) đó chính là có một môi trƣờng làm việc tốt để họ phát huy khả năng và cơ hội để họ phát triển bản thân, phát triển nghề nghiệp và có cơ hội thăng tiến.
Đây là điểm công ty đặc biệt lãnh đạo cấp cao phải lƣu ý để tạo động lực làm việc cho CBQLCT. Vì thực sự yếu tố tạo ra môi trƣờng và tạo cơ hội phát triển bản thân cũng nhƣ phát triển nghề nghiệp là những yếu tố có thể hoàn thiện đƣợc không có giới hạn. Khác với yếu tố về vật chất nhƣ tiền lƣơng có rất nhiều giới hạn. Vì quỹ lƣơng chỉ hạn nếu tăng lƣơng cho CBQLCT thì cũng phải tăng lƣơng cho toàn thể nhân viên. Vấn đề này sẽ tạo sức ép phải nguồn thu để bổ sung vào quỹ lƣơng.