Công tác điều tra, nghiên cứu thị trƣờng

3.2. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ Internet băng thông rộng

3.2.1. Công tác điều tra, nghiên cứu thị trƣờng

- Do đặc thù dịch vụ Internet băng thông rộng là dịch vụ công nghệ thông tin ngày càng phổ biến và là nhu cầu thiết yếu của xã hội hiện đại, bới vậy theo tác giả VDC cần thƣờng xuyên thực hiện điều tra, nghiên cứu thị trƣờng tìm ra các cơ hội mới đặc biệt trong bối cảnh dịch vụ công nghệ thông tin, nội dung số ngày càng phát triển nhƣ hiện nay. Nếu không thực hiện công tác trên thƣờng xuyên thì nhiều khả năng VDC sẽ bỏ lỡ cơ hội thị trƣờng hoặc sẽ gặt hái đƣợc thành quả thấp hơn do đi sau các đối thủ cạnh tranh. Lấy một ví dụ cụ thể, nếu VDC không nghiên cứu, phát triển bán hàng tại các thị trƣờng nhỏ nhƣ các huyện xã của các tỉnh thành trong cả nƣớc một cách nhanh chóng, hiệu quả thì sẽ tạo điều kiện cho các nhà cung cấp khác thực hiện tiếp cận và triển khai dịch vụ- Viettel đã có thể triển khai cung cấp dịch vụ trên khắp cả nƣớc.

- Việc thƣờng xuyên điều tra và nghiên cứu thị trƣờng cũng sẽ giúp VDC/VNPT có thể nhận đƣợc các phản hồi nhanh hơn, cập nhật và chính sách hơn về tình hình cạnh tranh trên thị trƣờng, các phản hồi của khách hàng về dịch vụ MegaVNN/FiberVNN. Trên cơ sở đó có các biện pháp điều chỉnh kịp thời về mặt chính sách cũng nhƣ phƣơng thức thực hiện nhằm đạt đƣợc kết kinh doanh tốt hơn.

- Công ty nên kết hợp nhiều phƣơng thức công cụ nghiên cứu thị trƣờng nhƣ thuê công ty nghiên cứu thị trƣờng, tận dụng thông tin từ đội ngũ bán hàng, tổng đài chăm sóc khách hàng, thu thập thông tin từ hệ thống đại lý các đối tác. Các thông tin cần đƣợc cập nhật về cho bộ phận chính sách một cách nhanh chóng kịp thời thông qua email, điện thoại, trao đổi trực tiếp để xử lý và đƣa ra các giải pháp trong thời gian sớm nhất.

3.2.2. Tăng cƣờng công tác phân đoạn và lựa chọn thị trƣờng mục tiêu

Do đặc thù của thị trƣờng, nhu cầu sử dụng dịch vụ Internet băng thông rộng tại các thành phố lớn, trung tâm ngày càng bão hòa và nhu cầu của các vùng địa bàn xung quanh, các huyện, xã, thị trấn ngày càng lớn do vậy theo tác giả cần phải phân đoạn thị trƣờng theo khu vực nhƣ: đô thị, thị trấn, khu dân cƣ phát triển….để có cách thức tiếp cận phù hợp.

Ngoài ra cũng cần phân đoạn thị trƣờng theo đối tƣợng khách hàng: Khách hàng khối giáo dục, khối ngân hàng, khối y tế, kinh doanh….

Việc phân đoạn thị trƣờng mục tiêu cũng sẽ giúp VDC tập trung đƣợc nguồn lực tốt hơn vào các hạng mục ƣu tiên qua đó nâng cao hiệu quả sử dụng vốn.

3.2.3. Chính sách sản phẩm

- Mặc dù vẫn đƣợc đánh giá là đơn vị hàng đầu trong công tác nghiên cứu phát triển nhƣng với một lĩnh vực biến đối nhanh nhƣ lĩnh vực công nghệ thông tin thì việc tăng cƣờng thúc đẩy phát triển thêm các dòng sản phẩm và giải pháp bổ trợ hƣớng tới các thị trƣờng đang trong giai đoạn phát triển: chứng khoán, ngân hàng…là yếu tố cơ bản để phát triển bền vững và duy trì năng lực cạnh tranh. Để thực hiện mục tiêu kể trên cần xem xét tới việc tạo động lực cho nhân viên và tập thể trong việc nghiên cứu sản phẩm mới, sáng tạo các giải pháp. Tác giả đề xuất công ty mạnh dạn đƣa ra chính sách tƣởng thƣởng cao hơn nữa cho mỗi sản phẩm mới mà có hiệu quả cao trong khai thác và sử dụng. Cụ thể: có hợp đồng cụ thể ghi nhận tên tác giả hoặc nhóm nghiên cứu, điều này không những tôn vinh, động viên các cá nhân tập thể trong công trình nghiên cứu mà còn là việc ghi nhận thành công của của cá nhân và tập thể góp phầnphát triển sự nghiệp của các cá nhân sau này. Bên cạnh đó cũng cần có hợp đồng cụ thể trong khai thác, đảm bảo các cá nhân có tên trong bản quyền sản phẩm sẽ đƣợc trả tiền bản quyền theo mức độ khai tác sản phẩm và trong suốt thời gian sản phẩm đƣợc bảo hộ bản quyền. Thêm vào đó là quyền đƣợc phân chia tiền bản quyền khi sang nhƣợng hoặc nhƣợng quyền khai thác.

Kết quả của giải pháp này là tạo ra động lực vô cùng to lớn cho nhân viên trong việc nghiên cứu phát triển các sản phẩm và giải pháp. Qua các sản phẩm đó thƣơng hiệu công ty đƣợc nâng cao, khả năng cạnh tranh đƣợc cải thiện, còn đội ngũ nhân viên ngày càng phát triển và gắn bó với công ty. Tài sản quý nhất của công ty là nguồn nhân lực ngày càng phát triển tạo lợi thế cạnh tranh hơn nữa cho công ty.

- Nâng cao chất lƣợng dịch vụ: do việc duy trì một mức giá thấp hơn các nhà cung cấp khác là không khả thi kéo theo mức lợi nhuận của dịch vụ giảm do đó việc nâng cao chất lƣợng dịch vụ là điều kiện tiên quyết. Để có thể thực hiện điều đó cần áp dụng một cách triệt các biện pháp quản lý ngay từ thiết bị đầu vào, năng lực đáp ứng hệ thống, các quy chuẩn vận hành khai thác nhằm đảm bảo hệ thống hoạt động ổn định, an toàn và bảo mật.

Giữa các khâu trong quá trình cung cấp dịch vụ vào gồm đội ngũ bán hàng, cài đặt, hỗ trợ, đội ngũ thu cƣớc và bàn giao thiết bị, hồ sơ cho khách hàng cần đƣợc chuẩn hóa và rút ngắn thời gian chờ. Thay vì thời gian từ khách hàng có yêu cầu đến khi cung cấp dịch vụ cho khách hàng tối đa là 03 ngày nhƣ hiện tại có thể rút ngắn xuống tối đa là 02 ngày trên toàn bộ các địa bàn. Việc rút ngắn thời gian phục vụ có thể thực hiện thành công thông qua đẩy nhanh tiến độ ứng dụng chính thức hệ thống quản lý khách hàng toàn trình, các bộ phận tham gia trong quá trình cung cấp sẽ thƣờng xuyên theo dõi và cập nhật thông tin triển khai của đơn vị mình trên hệ thống theo từng khách hàng cụ thể.

Đồng thời VDC cũng cần phải đảm bảo chất lƣợng phục vụ tốt thông qua việc ban hành các tiêu chuẩn và cơ chế giám sát đánh giá thái độ của đội ngũ bán hàng và cải thiện hiệu qủa của bộ phận chăm sóc khách hàng. Bộ phận Chăm sóc khách hàng mặc dù cũng đã rất thành công trong công tác tổ chức sự kiện và chăm sóc khách hàng. Tuy nhiên trong thời gian gần đây hệ thống chăm sóc khách hàng và tổng đài hỗ trợ bị quá tải cũng nhƣ nhân viên giao dịch chƣa nắm chắc dịch vụ trả lời vòng vo gây ra các phàn nàn từ phía khách hàng. Trên cơ sở đó tác giả đề xuất công ty thực hiện một số hoạt động nâng cao chất lƣợng phục vụ khách hàng cụ thể nhƣ sau:

- Chuyên nghiệp hoá đội ngũ chăm sóc khách hàng: Đội ngũ nhân viên phòng Chăm sóc khách hàng đƣợc hình thành từ nhiều nguồn khác nhau, bao gồm cả nhân viên chính thức lẫn cộng tác viên thời vụ. Do đó để tạo sự thống nhất trong công tác trả lời và hỗ trợ khách hàng cần thuê tổ chức chuyên nghiệp đào tạo lập ngay chƣơng trình đào tạo chuyên nghiệp về phục vụ chăm sóc khách hàng cho toàn bộ nhân viên phòng, xây dựng một cung cách phục vụ chuyên nghiệp và đẳng cấp vƣợt trội.

Nâng cao năng lực của hệ thống tổng đài hỗ trợ khách hàng 18001260 để đáp ứng đƣợc các yêu cầu hỗ trợ vào các giai đoạn cao điểm. Thực hiện chủ động gọi trƣớc cho khách hàng trong tháng trƣớc các thời gian cao điểm để tìm hiểu tình hình sử dụng dịch vụ của khách hàng và có biện pháp hỗ trợ kịp thời. Góp phần làm giảm tình trạng lƣu lƣợng dồn vào cùng thời điểm gây nghẽn hệ thống. Đồng thời tuyên truyền cho khách hàng các công cụ tiếp nhận yêu cầu hỗ trợ khác qua email, Skype, Yahoo.

3.2.4. Chính sách giá

- Duy trì chính sách giá hợp lý theo mặt bằng chung thị trƣờng nhằm giá quá cao hay quá thấp khi so sánh tƣơng quan với giá của các đối thủ cạnh tranh. Việc giá dịch vụ MegaVNN/FiberVNN đƣợc coi là khung tham chiếu khi các nhà cung cấp ban hành giá dịch vụ với các gói cƣớc có tính năng tƣơng tự khiến giá dịch vụ sẽ không đƣợc quá cao, bới nếu quá cao thì do khách hàng có mức độ rất nhạy cảm về giá thì sẽ lựa chọn của nhà cung cấp khác.Trong khi nếu tiếp tục định giá thấp đi sẽ kéo theo các đối thủ điều chỉnh giá dịch vụ dẫn tới việc thiết lập một mặt bằng giá mới và làm giảm lợi nhuận dịch vụ.

- Thiết lập chính sách giá linh hoạt cho các dự án và các dòng sản phầm mới: để có thể tối ƣu hóa lợi nhuận thì đối với các dòng sản phẩm mới các dự án mà các đối thủ chƣa có khả năng thâm nhập thì VDC nên định giá theo phƣơng pháp hớt phần ngon và linh hoạt theo từng trƣờng hợp cụ thể.

3.2.5. Hoàn thiện hệ thống phân phối

- Đối với kênh bán hàng qua VNPT tỉnh, thành phố

Cần phối hợp tốt với VNPT tỉnh, thành phố về các mặt nhƣ: kịp thời triển khai cung cấp dịch vụ, huấn luyện đội ngũ giao dịch viên về các nghiệp vụ kinh doanh dịch vụ chứng thực chữ ký số, đào tạo về mặt quản lý và kỹ thuật dịch vụ. Do lợi thế mạng lƣới phủ rộng của VDC đến từ mạng lƣới điểm giao dịch trên toàn quốc của VNPT tỉnh thành phố bởi vậy việc hỗ trợ tốt cho kênh bán hàng này là một trong những yêu cầu bắt buộc.

Ban hành cơ chế và điều chỉnh tỷ lệ phân chia doanh thu với các VNPT tỉnh/thành phù hợp với quy mô thị trƣờng và mức độ triển khai tại từng tỉnh để khuyến khích các đơn vị tổ chức và khai thác tốt hơn thế mạnh của mình.

- Đối với kênh bán hàng qua đại lý, nhân viên bán hàng trực tiếp

Hỗ trợ tốt cho các đại lý, nhân viên bán hàng nhƣ đào tạo nghiệp vụ, cung cấp ấn phẩm, cung cấp bảng giá cƣớc, hƣớng dẫn về các tính năng đặc biệt của sản phẩm, cung cấp các thông tin tƣ vấn cho khách hàng... Thực hiện chế độ khoán mức hoa hồng phù hợp cho các đại lý và nhân viên bán hàng, tạo động lực trong kinh doanh;

Cần xã hội hoá kênh phân phối nghĩa là thu hút mọi tổ chức, cá nhân có khả năng cung cấp dịch vụ cùng tham gia vào công tác này theo hợp đồng dân sự.

- Thƣờng xuyên kiểm tra, giám sát hoạt động của các đại lý và đội ngũ nhân viên bán hàng trực tiếp nhằm có những điều tiết kịp thời tránh tình trạng các kênh phân phối dẫm chân lên nhau gây những phản ứng không tốt từ khách hàng, cũng nhƣ tránh tình trạng gian lận về cƣớc, có thái độ phục vụ khách hàng không tốt.

3.2.6. Nâng cao hiệu quả hoạt động xúc tiến yểm trợ

- Chuẩn hóa lại các tài liệu hƣớng dẫn sử dụng dịch vụ , các đóng gói thiết bị, các mẫu biểu hợp đồng, giấy chứng nhận, phiếu bảo hành nhằm tạo sự thống nhất trong nhận diện thƣơng hiệu và tạo nên sự chuyên nghiệp trong quá trình cung cấp dịch vụ cho khách hàng. Việc chuẩn hóa tài liệu cũng tạo nên sự tự tin và hình ảnh tốt hơn cho đội ngũ bán hàng trong quá trình tiếp thị cung cấp dịch vụ cho khách hàng.

- Đẩy mạnh công tác tuyên truyền quảng cáo nhắc lại về dịch vụ tập trung vào lợi thế của dịch vụ so với đối thủ cạnh tranh nhƣ chất lƣợng, độ ổn định của dịch vụ, các dịch vụ giá trị gia tăng kèm theo. Đối với các gói cƣớc các tính năng mới cũng cần đƣợc truyền thông để tạo sự nhận biết của khách hàng tiềm năng đối với các gói cƣớc mới.

- Cần đẩy mạnh công tác quan hệ công chúng lắng nghe, ghi nhận các phản hồi về dịch vụ từ phía khách hàng cũng nhƣ cung cấp các hiểu biết cần thiết về dịch vụ góp phần tạo mối liên hệ mật thiết hơn với các khách hàng hiện tại và cả các khách hàng tiềm năng. Việc quan hệ công chúng tốt cũng tạo một kênh thông tin tốt giúp điều chỉnh chính sách dịch vụ đƣợc sát hơn với tình hình thực tế. Để thực hiện công tác trên Công ty có thể xem xét thiết lập các trang mạng xã hội chính thống trên facebook, tweeter; các mục hỏi đáp trên các diễn đàn chuyên ngành, báo hợp tác kết hợp với đƣờng dây nóng 18001260 và địa chỉ email hotrokhachhang@vdc.com.vn đang vận hành.

- Đƣa ra các chính sách khuyến mại linh hoạt theo các chƣơng trình triển khai của đơn vị phát triển ứng dụng, theo nhóm khách hàng, theo khu vực, kết hợp nhiều phƣơng thức nhƣ giảm giá, tặng tháng, tặng quà, quay số trúng thƣởng nhằm nâng cao hiệu quả của công tác khuyến mại.

- Việc tổ chức chăm sóc khách hàng cũng cần trở nên chuyên nghiệp hơn thông qua việc xây dựng kịch bản tiếp cận, cách thức giao tiếp, trao đổi hỏi đáp thông tin, xây dựng các tiêu chí đánh giá hiệu quả tổ chức thực hiện. Công ty có thể cân nhắc cập nhật thêm cho hệ thống quản lý khách hàng các thông tin thu thập đƣợc thông qua gọi điện, email định kỳ về tình hình sử dụng dịch vụ của khách hàng ngay từ khi đăng ký dịch vụ, bắt đầu sử dụng, trong quá trình sử dụng để hình thành hồ sơ khách hàng hoàn chỉnh trên cơ sở đó đƣa ra các phƣơng án hỗ trợ hợp lý.

3.2.7. Tái cấu trúc lại Công ty

3.2.7.1. Đổi mới tƣ duy trong quản trị Công ty

Tái cấu trúc Công ty, với mục tiêu là nâng cao thể trạng của hạ tầng cơ sở, bắt buộc phải dựa trên nền tảng của một thƣợng tầng kiến trúc hoàn hảo. Vì vậy nếu

thƣợng tầng kiến trúc có quá nhiều bất cập, sai sót thì việc củng cố hạ tầng cơ sở và tái cấu trúc chỉ càng làm cho Công ty thêm sa lầy. Thƣợng tầng kiến trúc của Công ty bao gồm những vấn đề lớn nhƣ triết lý kinh doanh, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, các chuẩn mực đạo đức, văn hóa doanh nghiệp, các mục tiêu, định hƣớng chiến lƣợc. Còn hạ tầng cơ sở là những vấn đề cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực, cơ chế quản lý, điều hành các hoạt động và quá trình, các nguồn lực. Cơ cấu và cơ chế là để phục vụ cho chiến lƣợc, nếu chiến lƣợc sai, thì dù có cơ cấu, cơ chế và nguồn lực tuyệt hảo Công ty cũng sẽ rơi vào tình trạng bất ổn nhanh chóng. Do vậy, việc tái cấu trúc Công ty không thể chỉ mang tính hình thức chung chung mà phải có sự hoàn thiện toàn bộ hệ thống quản trị doanh nghiệp, đây chính là yếu tố đảm bảo duy trì và thực hiện tái cấu trúc.

Ngoài ra tái cấu trúc phải đƣợc bắt đầu bằng việc tái lập chính mình ở cấp lãnh đạo cao nhất. Không có sự tái lập ấy, ngƣời lãnh đạo không thể thay đổi đƣợc nhận thức và không thể có đƣợc quyết tâm xới lên mọi ngóc ngách của Công ty để tìm ra những loại bệnh tật từng đƣợc che dấu dƣới nhiều hình thức. Tái cấu trúc có thành công hay không, phần lớn phụ thuộc vào năng lực lãnh đạo và quản lý. Có thể nói, quá trình tái cấu trúc thất bại trƣớc hết là do cách tƣ duy, sau đó mới do cách làm. Vì thế ngoài quyết tâm, cần phải thay đổi tƣ duy trong quản trị doanh nghiệp.

Đổi mới tƣ duy trong quản trị doanh nghiệp đƣợc coi nhƣ điều kiện đủ hay biện pháp quan trọng của tái cấu trúc. Đổi mới tƣ duy, trƣớc hết và quan trọng nhất là sự thay đổi tƣ duy trong quản lý của ngƣời lãnh đạo. Đó là thay đổi tƣ duy trong quan hệ với ngƣời lao động, tôn trọng pháp luật trong quản lý, kinh doanh, giữ chữ tín trong kinh doanh, tôn trọng các cam kết. Tái cấu trúc có thể biểu hiện là hữu